Den sociale sektor er påkrævet

Pandemien har haft en dybtgående indvirkning på virksomheder – og også på organisationer, der er afhængige af tilskud for at kunne udføre deres arbejde. Vi fangede en vigtig ekspert i den borgerlige sektor: Anne Marie Burgoyne. Hun er administrerende direktør for Emerson Collective, den organisation, der er grundlagt af Laurene Powell Jobs, og som bruger filantropi, konsekvensinvestering, interessevaretagelse og samfundsengagement som værktøjer til at anspore til forandring. Anne Marie har årtiers erfaring inden for filantropi og deler sine observationer og anbefalinger – både for bidragsgivere og nonprofitorganisationer.

Anne Marie, ud fra dit fugleperspektiv på borgersektoren, hvad ser du, der sker nu?

Der er en mørk side og en lys side. Der er så meget sorg og nød og kamp på så mange forskellige steder – jeg ved, at jeg ikke siger noget, som de fleste af os ikke også ser og oplever: den racistiske fordomme i vores centrale systemer, der bliver stillet til ansvar, den utrolige folkesundhedskrise, kampen i uddannelsessektoren, indvandringssystemet i total krise, det faktum, at 50 % flere amerikanere er i fødevaresikkerhed end for seks måneder siden. Der er så mange omvæltninger, som påvirker enkeltpersoner og deres evne til at komme videre og føle sig trygge. Men jeg må også sige, at jeg ser lyspunkter. Nogle af disse lyspunkter er svære at se, som f.eks. den kamp, som folk kæmper for racemæssig retfærdighed. Men det er et lyspunkt, fordi det er mennesker, der viser deres heltemod og deres tro på, at noget skal være anderledes, og at det betyder noget, at de står op.

Og strukturelt set, hvem ville ellers vide bedre, hvordan man kan innovere eller vise vejen til et bedre samfund?

Det er rigtigt. Den sociale sektor er aldrig blevet tilstrækkeligt finansieret eller værdsat, men alligevel står dens aktører op og reagerer. Du ser lærere være heltemodige hver eneste dag, vores sundhedsarbejdere, landarbejdere, folk, der leverer vores mad, folk, der kæmper og arbejder for racelighed. Organisationer og mennesker støtter op og skaber lyspunkter, fordi de holder meget af deres samfund. Og de har de færdigheder og den viden, der skal til for at gøre en forskel for de mennesker, der er omkring dem.

Allokering af ressourcer vil være vigtig. Kan du som ekspert i filantropi allerede se nogle reaktioner, der tyder på, at der er ved at ske nogle skift?

Ja. Den sociale sektor har været kronisk underfinansieret. Men nu ser jeg, at institutionelle filantroper – som historisk set har udvist ringe fleksibilitet med hensyn til, hvor meget de finansierer i et givet år – gennemgår deres forvaltningsprocesser for at frigive flere dollars. Det er i det store billede af tingene ret usædvanligt og meget vigtigt. For det andet er selv institutioner med kompliceret beslutningstagning, både med hensyn til kriterier og proces, begyndt at fordele pengene på mere retfærdige måder. Billedet begyndte at bevæge sig med Covid og accelererede efter mordet på George Floyd. Vi ser, at beslutningstagning vedrørende race og lighed i højere grad sættes i centrum, og at der afsættes flere penge til dette formål. Det bliver interessant at se, om det er en permanent ændring. Store institutioner har komplekse processer: Der er et team, som udfører arbejdet, der er et ledelsesteam, som forvalter og leder arbejdet, og der er en bestyrelse, som træffer beslutninger. Disse aktører vil fortsat skulle tilpasse sig til et sæt værdier.

Hvad med individuelle filantroper?

Der er også nogle interessante ændringer på dette område. Jeg ser mange flere enkeltpersoner træffe stærke valg om at tage betydelige pengebeløb og sætte dem ind på pandemihjælp og samfundsbaseret socialt og racemæssigt retfærdigt arbejde, der ledes af farvede mennesker. De siger offentligt: “Det er her, jeg vælger at investere”. Det er meget magtfuldt, det er væsentligt. Jeg hører også fra en række personer, der bruger flere penge på vælgerregistrering og Get Out the Vote, adgang til fødevarer eller medierne på nye måder, som ProPublica eller Mother Jones. Jeg fornemmer, at de, der er i stand til at give, gør mere, og at de er meget velovervejede og velovervejede i deres beslutninger. Det bifalder jeg.

Give i krisetider giver især et formål – og ændrer muligvis den linse, gennem hvilken en filantrop ser verden?

Ja, det tror jeg, at det gør. Der er altid det interessante stykke omkring selektionsbias. Når man først har lagt mærke til noget, kan man ikke lade være med at lægge mærke til det, og når man først har identificeret sig med det, bliver det en dybere del af en selv. At give giver et formål og en øget følelse af bevidsthed – det skaber nærhed, empati og omsorg. Det viser også, at næsten alle kan være filantroper – vi kan arbejde frivilligt og bidrage med små beløb, der betyder noget.

Hvordan støtter du ellers dine legatmodtagere i Emerson Collective?

Vi har været på en interessant rejse for at nå frem til det, vi kalder frictionless filantropi. Det betyder, at vi tilbyder de hundredvis af organisationer, som vi finansierer hvert år, en menu af yderligere former for støtte ud over tilskuddet – uanset organisationens størrelse, arbejdstype eller beliggenhed. Det er derfor, det er gnidningsløst. Der er ledelsesstøtte, juridisk støtte, støtte til fondsudvikling, støtte til historiefortælling og teknologiuddannelse. I det nuværende klima er webinarer om ledelse, om fondsudvikling, om kommunikation, om budgettering i krisetider og om velvære populære. Vi forsøger at være relevante, og det er en rejse, vi er på for fortsat at medskabe muligheder, der konstant er nyttige for mange. Vi er også ved at afprøve et projekt sammen med Bridgespan kaldet Nonprofit Resilience Initiative. 50 organisationer arbejder sammen med coaches og som en kohorte på at opbygge en playbook om, hvornår og hvordan de kan dreje deres arbejde i forskellige miljøer. Det har fået en helt ny relevans under pandemien!

Fra dit perspektiv som tilskudsgiver – hvad ser du som de faktorer, der bidrager til en organisations succes i det nuværende klima, ud over finansiering?

Det, vi begyndte at bemærke tidligt – allerede i marts – var, at de ledere, der var i stand til at klare krisen, var ledere, der var stærke på kommunikation. For det første var de i stand til at formidle til deres team, at de først og fremmest bekymrede sig om dem som mennesker. Den specifikke omsorg varierede – alt efter hvor mange medarbejdere, der tog sig af familiemedlemmer osv. Men de succesfulde ledere fordoblede virkelig deres opmærksomhed på de mennesker, der var i deres organisation. Og fordi de nærmest pr. definition bekymrede sig dybt, vidste vi, at de ville vende sig om og tage sig af de mennesker, som de betjener. For det andet fortsatte disse ledere og organisationer med at kommunikere godt med eksterne interessenter – finansieringsinstitutter er det mest indlysende, men også andre ledere af nonprofitorganisationer, deres udlejere og offentlige embedsmænd. Og for det tredje var kommunikationsstil og gennemsigtighed vigtigt – at være villig til at gentage og anerkende, at det, vi gør lige nu, måske vil fungere i et stykke tid, måske vil det endda ikke fungere i morgen, men vi vil være bevidste om det. Vi vil træffe valg. Vi vil se og lytte. Vi vil vende om, hvis vi har brug for det. Den måde at arbejde, samarbejde og kommunikere på har hjulpet os meget.

Hvilken sammenhæng ser du mellem at klare sig godt og den grad, i hvilken en organisation anvender interne teknologiske værktøjer?

Som man kunne forvente, er der en sammenhæng, idet organisationer med virtuelle kommunikationsværktøjer og funktionelt hardware var i stand til at sende folk sikkert hjem, og de kunne fortsætte med at arbejde. Men det går videre end det. Vi finder, at organisationer med et lager af vidensstyringsværktøjer og et datasystem – til brug for f.eks. beslutningstagning, sporing og tildeling af opgaver – havde lettere ved at tilpasse sig den nye virkelighed. De behøvede ikke at råbe frem og tilbage på tværs af et kontor for at få succes – de havde allerede et videnslager, som gjorde det muligt for dem at fortsætte med at udføre deres arbejde fra hvor som helst. Desuden havde organisationer, der har en stærk teknologi, tendens til at klare sig godt, fordi de har færre driftsomkostninger, som de skal rejse midler til. Så den teknologiske rygsøjle endte med at være virkelig interessant at se. Det er vigtigt, at teknologiske værktøjer og datasystemer normalt betales med generelle driftstilskud, da programtilskud sjældent dækker infrastruktur – endnu en god grund til at give ubegrænsede gaver, der hjælper nonprofitorganisationer med at få den driftskapital, de har brug for til at opretholde deres daglige drift!!!

Der er et argument i det filantropiske rum, der sætter direkte service, som er den direkte distribution af varer og tjenester til en klient, op mod systemændringer – arbejde for at løse samfundets systemfejl. Hvad er din personlige holdning hertil?

Der skal være plads til begge dele, især i krisetider. Tag f.eks. fødevareusikkerhed. Feeding America delte en McKinsey-rapport med os: Det er sandsynligt, at vi i løbet af det næste år kommer til at mangle milliarder af pund mad i løbet af det næste år. Det er derfor slående indlysende, at ja, der er et langsigtet systemproblem, som vi er nødt til at tage fat på: hvordan fødevarer distribueres, hvordan de fordeles, hvordan de fordeles, hvordan der betales for dem. Men der er også en kortsigtet udfordring, hvor vi er nødt til at tænke på at købe fødevarer og få dem ud til de mennesker, der har brug for dem, og det hurtigt. Der er andre eksempler på pandemien lige nu – som f.eks. at få adgang til personlige værnemidler eller adgang til sundhedsydelser – hvor jeg mener, at hvis vi diskuterer direkte service i forhold til systemer, går vi glip af, hvorfor vi vælger at være filantropiske, nemlig fordi der er mennesker, der lider. Hvis nogen har brug for et plaster, kan man ikke bare reagere: Jeg vil ordne systemet først. Og samtidig kan man ikke forvente, at man ved at lægge plaster på såret løser et problem på lang sigt.

Anne Marie, et personligt spørgsmål som afslutning på det hele: Jeg ved, at du er cabaretsangerinde – det må være noget, du savner nu under pandemien?

Det er sjovt, at du spørger det. Ja, jeg er cabaretsangerinde. Jeg synger på en lille klub, der hedder Martuni’s, den sidste pianobar i San Francisco. Et par gange om året laver jeg et one-woman show, og der kommer 50-60 mennesker og lytter. Det har altid virket som en så enkel ting, men nu er det ikke sikkert at synge offentligt, især ikke for publikum. Så jeg arbejder på et virtuelt show. Det tager lang tid, fordi det tager lang tid at tale frem og tilbage med pianisten for at indspille numrene på forhånd – de skal være i det rigtige tempo til voice over’en. Det er sin egen slags rejse! Men jeg håber, at jeg om et par måneder vil være i stand til at tage sporene, gå til Martuni’s, stå ved siden af klaveret, spille sporene og synge for de mennesker, der kommer ind på Zoom for at se showet.

Anne Marie Burgoyne er administrerende direktør for social innovation hos Emerson Collective, hvor hun leder organisationens filantropiske investeringsproces på tværs af en lang række sektorer, herunder uddannelse, indvandring, miljømæssig retfærdighed og sundhedsmæssig lighed. Hun arbejder også sammen med det mangfoldige team hos Emerson for at sikre, at partnerorganisationer får adgang til EC’s støtte til kapacitetsopbygning, kommunikation, sammenkaldelse og interessevaretagelse. I løbet af sin karriere har Anne Marie siddet i bestyrelsen for over 30 almennyttige organisationer og er i øjeblikket medlem af bestyrelsen for Stand for Children, The Management Center og Hope Credit Union. Før Anne Marie blev ansat i EC, var hun administrerende direktør i Draper Richards Kaplan Foundation, hvor hun ydede støtte i den tidlige fase til almennyttige organisationer med stor vækst og stor effekt. Hun har også været foredragsholder ved Stanford Graduate School of Business, administrerende direktør for en nonprofitorganisation, investeringsbanker og leder af en virksomhed inden for teknologitjenester. Anne Marie fik sin MBA fra Stanford University’s Graduate School of Business og har en BA i engelsk og en BS i økonomi fra henholdsvis University of Pennsylvania og Wharton School. Hun bor i San Francisco med sin mand og to fantastiske piger og nyder at gå ture, dyrke yoga, lave mad og synge cabaret.