Da jeg overvejede, hvordan jeg skulle afslutte denne serie, begyndte jeg at bladre de tidligere indlæg igennem for at bearbejde det, vi har set på indtil nu. Vi har behandlet, hvad lederskab er, hvordan lederskab gælder for forskellige generationer, og hvad der skal til for at være en leder. Vi har også introduceret tjenende lederskab, og hvad det betyder i forskellige sammenhænge. Det er bestemt et stort område at dække på så lille et sted.
Når vi diskuterer ledelse, er en af de mere morsomme meninger, der bliver kastet rundt, den falske tro, at der ikke er nogen nye idéer. Der synes at være en hel fejlslutning om, at alt enten allerede er blevet gjort, eller at alt nyt blot er en gentagelse af det, der er sket før. Jeg hørte engang en meget kendt erhvervspsykolog kalde dette dilemmaet for “gammel vin på nye flasker”. Jeg vil ikke nævne navnet på denne person, da denne udtalelse var en del af en større og meget farverig sent om aftenen i baren på en årlig konference i Society for Industrial and Organizational Psychology, men jeg vil sige, at han var ret sikker på, at han havde ret. Jeg vil også sige, at de ikke havde så meget ret, som de var fast overbevist om.
Mens der er en masse idégenbrug omkring emnet ledelse, er der også en hel del nye idéer, der er med til at skabe ny viden om, hvad det er at lede, og hvem der skal lede bedre. En af de mere interessante idéer, som jeg har fundet, er begrebet organisatorisk mester. Det er en ret ny konstruktion, der har været i omløb de sidste par år, og som ser ud til at vinde en vis udbredelse i den populære presse, selv om de akademiske forskere ikke har fulgt med. Det er knyttet til ideen om en person, der ikke kun fører an internt, men også eksternt. Dette begreb er blevet støttet af en række ledelsestænkere på det seneste, herunder Mike Thompson i sin bog “Organizational Champions”: How to Develop Passionate Change Agents at Every Level (2009).
Så hvad er forskellen mellem en leder og en mester? I en nøddeskal er en mester en person, der forpligter sig selv og sin organisation til at vinde på det globale marked gennem smidighed, kreativitet og ærlighed. De er ikke bange for at tage dristige skridt, som ikke kun gavner deres organisation, men også tjener det almene vel. Med andre ord er de ikke kun fokuseret på at motivere til toppræstationer nu, men også på at hjælpe deres organisation med at udvikle sig til at opfylde fremtidige behov. Desuden ser de ikke kun på organisationen, men også på verden i bredere forstand. Det er et ret spændende koncept.
Når jeg taler om dette koncept, bliver jeg ofte bedt om at give eksempler. Et af de mere synlige eksempler på en person, der udviste denne model, ville være den afdøde Steve Jobs. Interessant nok var han nok en bedre mester end han var en leder eller endog en manager.
Mange mennesker anser Steve Jobs for at være en af de store teknologi- og erhvervsledere i den moderne tidsalder. Hvad der imidlertid ofte glemmes, er, at han var kendt for at være meget udfordrende at arbejde for. Læs historierne fra folk, der arbejdede for ham, især tidligt i hans karriere, og du vil se et billede af en person, der var utålmodig, arrogant og virkelig ikke spillede godt sammen med andre, medmindre de ønskede at spille hans spil. Dette ikke at spille godt med andre førte i sidste ende til, at han i 1985 blev fyret fra det firma, han grundlagde.
Da han i 1997 kom tilbage til firmaet, havde han lært en ting eller to. Han havde lært at lede med mere end blot en teknisk vision. Han søgte at involvere andre i forfølgelsen af sin vision om at ændre den måde, vi arbejder, leger og interagerer på. Derefter tog han en aktiv rolle i at forsvare, hvordan disse produkter kunne gøre verden til et bedre sted. Resultatet er naturligvis hele Apple-økosystemet, der omfatter iPods, iPads og i-alting, som gennemsyrer alt, hvad vi foretager os. Enhederne har endda fundet vej ind i hænderne på bekræftede Windows-brugere som mig selv.
Så hvad lærer vi af dette eksempel? Det lærer os, at ledelse ikke kun handler om at være ansvarlig. Ligesom vi lærte med vores gennemgang af tjenende lederskab, fokuserer de bedste ledere på deres motivation og deres drivkræfter, ikke bare på at drive andre hen imod nogle definerede resultater. Når de forstår disse motivationer og leder fra et ærligt sted, hvor de ønsker at hjælpe og tjene andre, sker der store ting. Det er derfor, vi bør stræbe efter ikke blot at være ledere, men også mestre.
Tompson, M. (2009). Organisatoriske mestre: Hvordan man udvikler passionerede forandringsagenter på alle niveauer. New York, NY: McGraw-Hill
Relaterede Benedictine-programmer
Du kan lære mere om at være en leder og en mester gennem Benedictine University’s Master of Science in Management and Organizational Behavior-uddannelsesprogram. Hvis du vil vide, hvordan en online grad fra Benedictine kan hjælpe dig med at finpudse dine lederegenskaber, så tal med en programleder i dag.
Om forfatteren
Jimmy Brown, Ph.D. er en ledelseskonsulent på seniorniveau med sytten års erfaring med at lede indsatsen for at udvikle og implementere praktiske strategier til forbedring af virksomhedens præstationer. Brown har haft stillinger som konsulent på højt niveau hos førende firmaer som Booz-Allen & Hamilton, Accenture og Hewlett-Packard. Han er i øjeblikket leder af et praksisområde hos Beacon Associates.