Apples virksomhedsstrategi før Steve’s comeback var at outsource med IBM og Novel. Så snart Steve gjorde sit comeback, foreslog han, at alle dets afdelinger skulle være samlet ét sted. Den vigtigste logik bag denne idé var at holde virksomhedens kompetencer hemmelige, så ingen kunne efterligne produktet. Apple er en risikovillig og ressourcestyret virksomhed, som bruger sine store ressourcer til at lancere nye produkter og få sine kunder til at købe disse produkter på grund af de attraktive egenskaber ved det pågældende produkt. Apples kigger i sin magiske kasse og beslutter derefter, hvad der skal skabes. Den bruger inside approach til at få gavn af sin forskning og udvikling.
Ifølge McMahon (2009) er Apples virksomhedsstrategi at tænke anderledes, hvilket er Apples kernekompetence, som er innovativ i design og teknologi, og dette er ånden bag virksomhedens popularitet. Køb anderledes, det betyder, at hvis vi taler om en mobiltelefon på begynderniveau, ved vi alle, at den bruges til at modtage og foretage opkald, men Apple siger, at folk ønsker et integreret produkt, som bruges til at foretage, modtage opkald, lytte til musik og surfe.
Apples virksomhedsstrategi, der går ud på at maksimere aktionærernes rigdom og position på markedet, håndterer de langsigtede udfordringer (Schneider, 2003). Virksomhedernes forretningsaftaler med gensidige fordele og strategiske alliancer involverede forskellige lande med fælles forståelse (Lynch, 2006). Alle former for forretningsstrategiske alliancer, herunder internationale alliancer i årtier, optimerede fejlraten. Det er blevet bemærket, at 49 internationale strategiske alliancer i hele verden hjalp virksomheder med at vinde 66 % af deres markedsandele. Strukturen, valget af partnere og alliancen med inddragelse af parterne førte til fiasko (Mintzberg et, al. 1998).
Aktionærernes rigdom var blevet maksimeret gennem Apple-industrien med vellykkede strategiske alliancer og partnerskabsmål (Lynch, 2006). Den højere aktionærværdi med partnermål forvaltede alliancens etablering og udvikling. To virksomheder fusionerer sammen med en juridisk enhed, da 50 % af overtagelsen fortsætter gennem den. Skattefordele, lavere samlede omkostninger og forbedret ledelse med skabelse af økonomiske værdier i form af positiv vækst er blevet skabt (Mintzberg et, al. 1998).
Vores akademiske eksperter er klar og venter på at hjælpe med ethvert skriveprojekt, du måtte have. Fra enkle essayplaner til komplette afhandlinger kan du garantere, at vi har en service, der passer perfekt til dine behov.
Se vores tjenester
Den direkte markedsadgang med global virksomhedsstrategi ved at dele belønninger og risici forvalter strategisk alliance. Virksomhedens virksomhedsstrategi med strategisk alliance giver mindre chance for risici, herunder ledelsesmæssige og finansielle risici. Virksomhedens sammenhold med hinanden gennem virksomhedsstrategien påvirker rentabilitetsmargenen. Virksomhedens indflydelse på at skabe aktionærværdi øges gennem fusioner og opkøb. Den højere aktionærværdi med bedre resultater med en alliance med en god partner giver Apple direkte adgang til at skabe værdi for aktionærerne. Virksomhedens omkostninger reduceres gennem markedsandele med mulige koncerner og opdelinger. Det langsigtede engagement og den strategiske optimering øger aktionærernes rigdom. I forskellige lande er der stor efterspørgsel efter iPhone med en betydelig forretningspraksis med en international strategisk alliance, og 69 % af de fejlslagne produkter er blevet solgt. Opgaveorientering i forbindelse med omfattende praksis medfører 69 % af fiaskoerne (Mintzberg et, al. 1998).
Evaluering: Efter at have gennemgået denne casestudie af apple er det helt tydeligt, at Apple er meget selektiv i at træffe beslutninger om fusioner og opkøb, fordi dets aktionærer er meget vigtige for det. I sidste ende afspejler virkningen af disse fusioner og overtagelser sig i aktionærernes værdi. Det fremgår, at Steve Job altid har haft sine forbehold for at beskytte sin teknologi og løbende udvikling af kompetencer for at efterlade andre konkurrenter langt bagud i opbygningen af evnerne. Med denne tilgang har Steve altid valgt at opbygge alliancer på en måde, hvor han kan udøve maksimal kontrol. Det er tydeligt, at ud af alle mulige alliancer af fusioner, opkøb og overtagelser foretrak Apple opkøb og opkøb og undgår fusioner for at undgå lækage af tekniske fortroligheder.
Strategisk ledelse
Strategisk leder arbejder på at sætte retning for en organisation ved at anvende passende strategier og fremgangsmåder for at opfylde de forskellige interessenters overordnede forventninger. Strategiske ledere er bagvedliggende for at opfylde virksomhedens mål ved at formulere organisationens vision og mission som Apple. Forskellige personer som strategiske ledere har en tilgang, der er et resultat af en kombination af forskellige egenskaber som arv, socialisering og læring gennem erfaringer. De strategiske lederes egenskaber er ikke begrænset til at gennemføre de bredere kategorier af autokratiske, demokratiske eller andre, men de er mere af strategisk vision, iver og lyst hos forskellige individuelle bestræbelser på at tage udfordringen op for at skabe succes for organisationen eller virksomheden.
Fra 1985 til 1993 var John Sculley administrerende direktør for Apple. Han havde en vision om at spare omkostninger for Apple. Hans tilgang til Apple var ikke at udvikle en stærk kompetence gennem unikhed, men han var mere fokuseret på at reducere omkostningerne ved virksomhedens produkter ved at indgå nogle alliancer med andre markedsledere. Der blev lagt mindre vægt på at skabe en unik positionering af virksomheden, og han var mere opsat på at skabe et tilfredsstillende overskud ved at reducere omkostningerne. Vi vil her se, at han var afhængig af sine partnere i forsyningskæden selv for operativsystemerne, og denne ledelsesstil viste sig at være mindre effektiv, da overskuddet faldt til 34 % fra 50 % (De Wit og Meyer, 2010 s. 681). I sidste ende virkede hans ledelsesstil ikke.
Fra 1993 til 1996 forsøgte en anden administrerende direktør for Apple, Spindler, at komme ud af alle alliancer med Intel, Novell og IBM. Hans fokus var på international vækst og de fleste omkostningsreduktionsbestræbelser. Hans strategiske ledelsestilgang var kortsigtet og begrænsede sig til kun at spare på omkostningerne og ikke til at udvikle interne kapaciteter til integreret produktion. Med denne ledelsesstil kunne han ikke påvise nogen fænomenal vækst i virksomhedens aktiviteter, som blev fastholdt på samme niveau.
Gil Amelio var administrerende direktør for Apple i 1996. Han havde et andet strategisk syn på virksomheden. Med det primære mål om omkostningsreduktion fokuserede han på produktdifferentiering og premiumpriser. Selv om han var en visionær strategisk leder, kunne han ikke fastholde sin markedsandel, og til sidst måtte han forlade virksomheden. Hans stil kunne ikke fungere, da virksomheden mistede 3 % af markedsandelen (De Wit og Meyer, 2010 s681).
Steve Job gjorde sit comeback i 1997 som midlertidig administrerende direktør for Apple, og han var en virkelig visionær leder med stor hengivenhed, klarhed og beslutsomhed med henblik på at gøre Apple til en unik og markedsledende virksomhed. På et kontinuum var han mere autokratisk med lejlighedsvis anvendelse af demokratiske og forældrerelaterede tilgange. Han var i stand til at opnå tillid fra sine forskerhold med en høj grad af harmoni og forståelse, hvor enhver ny idé blev forstået og gennemført til den yderste ende af produktudviklingen. Han var virkelig en karismatisk leder, der kunne påvirke sine underordnede med henblik på at nå de fastsatte mål og målsætninger. Som leder var han en perfektionist med mindre fleksibilitet og kompromiser i forbindelse med givne opgaver. Kort sagt havde Steve Job en klar vision med en høj grad af beslutsomhed til at føre Apple til den strategiske position, som han sigtede efter, hvilket gjorde det muligt for ham at sikre Apples strategiske positioner på et stærkt konkurrencepræget marked.
I en nøddeskal tog Steve Job Apple som sit barn. Han blev så involveret i virksomhedens tværfunktionelle aktiviteter, og hans dybe rolle blev anerkendt af alle interessenterne i en sådan grad, at det var umuligt at adskille dem fra hinanden. Denne tætte tilknytning til Steve som leder indlejrede sig i aktionærernes bevidsthed, da markedsandelen i den syge periode faldt med 2,4 % (De Wit og Meyer, 2010).
Diffusion og gennembrud:
Diffusion af innovation er en teori, der søger at forklare, hvorfor og med hvilken hastighed nye idéer og teknologi spredes gennem kulturer, og denne tilgang er blevet godt vedtaget og gennemført hos Apple. Ved at udvikle ny teknologi og bringe den over til målkunderne. Selv om diffusionen indebærer to forskellige tilgange, nemlig gennembrudsinnovation og inkrementel innovation, men efter at have undersøgt markedets reaktioner på Apples produkt var en tilgang med gennembrudsinnovation ganske passende i Apples tilfælde. Det er blevet observeret, at gennembrud udvikles af deres forskerhold, der ikke sjældent tager fat på de kommercielle markedsanvendelser, da disse teknologier er opstået i Apples forsyningskæde. F.eks. blev iPod udviklet som en erstatning for MP3-afspillere, og den kunne indlæse 1 000 sange på blot 10 minutter og afspille musik i 10 timer. Integrationen med iTunes 2.0-softwaren gjorde det også muligt at synkronisere musikbiblioteker på få sekunder (D Wit og Meyer, 2010 s687).
Break through Innovation:
Den successive forretningspraksis og innovation for forbrugeren og konkurrenterne overraskede den operationelle vejledning. I 2010 skabte Apple et enormt benchmark med i-pad en enorm mængde fortjenstmargener. Produktionen og udviklingen af i-pad og bærbare computere med henblik på udvikling af nye funktioner og innovation fik forbrugernes opmærksomhed. Konkurrenternes fremskridt med personlige computere og bærbare computere som i-pad 2 fik positive funktioner og opmærksomhed. De digitale gadgets og produktinnovation fra 2000 gav innovative forretningsløsninger. Den innovation, der blev skabt af Steve Job efterfulgt af en hurtig forretningsudvikling på markedet, skabte forbrugernes opmærksomhed og styrkelse af konkurrenterne. Indførelsen af iPad sammen med personlige computere og bærbare computere gav innovative forretningsfunktioner. Steve Jobs produktbaserede tjenester og førende positionering sikrede konkursen. Apple-kæden med gennembrud og spredning til værdiskabelse og hurtig belønning bidrager til at opnå et godt strategisk lederskab. Den software, der blev skabt til effektive forretningsløsninger, gav positiv vejledning og opmærksomhed.
Apples underholdning af værdikæden og innovative praksis hjalp med at fremme omstilling og udvælgelse. Brugen af produktet hjalp Apple til at integrere teknologi med idégenerering, konvertering og finansiering. Opmærksomheden på integreret spredning og finansiering forvaltede nem brug af innovative procedurer (Alhstrand og Lampel, 1998).
Tre komponenter identificeret af Apple omfattede idégenerering, konvertering og udvælgelse samt spredning af finansiering. Den integrerede teknologi med produktbrug før og efter hurtig placering regulerede valg og præferencer. Apples værdikædeproces er som følger:
Kilde: http://issard.wordpress.com
Tjenesteindholdet i mobil mig-teknologien med substantielt og positivt forretningsmønster regulerede forretningsudviklingen. Aggregeringsindholdet relevant for ydeevne og relevans forvaltede iTunes, iBook, applikationsbutik og successive løsninger. Hardware- og softwareindholdet bruger Mac OS X, I Works og A4 CPU, der integrerer effektivt forretningsmønster. Håndsæt og apparater som Mac book, iPhone, iPod og iPad regulerer forretningernes afvikling. Distributions- og detailsektoren for succesfuld forretningsoptimering omfatter app store.
Apple computer flyttede fra computer til teknologisk fremskridt i forbindelse med software og teknologisk innovation. Idéer og professionel forretningspraksis med diffusion implementering og regulering for kundedatabase management og amatørstyret innovativ forretningsløsning (Kotter, 1995)
Produkt- og serviceinnovation med nyt venture og markedsudvikling med partnerskab øgede bæredygtigheden af forretningen (Palmer og Kaplan, 2007). Industrien underholdning og spilindkøb som online musik og spilindkøb forvaltede industriindsigt. Den nye idéudvikling og innovation af Apple-produkter med slank teknologi, nem at bruge og til at levere komfortable forretningstjenester til kunderne øgede virksomhedens markedsandel. Online-lyd- og videoteknologien med betydelig forretningspraksis og innovation førte til betydelige forretningsmæssige reaktioner i tide og utide. Gennemførelsen af nye idéer og implementering af kundedatabase og personificering udvidede de professionelle brugere med positiv orientering af strategisk ledelse (Kotter, 1995).
Evaluering
Siden 1977 til 1997 skiftede Apple sine 5 administrerende direktører, da de ikke havde succes. Da Steve gjorde sit comeback i 1997, kæmpede Apple for at overleve, og virksomheden var på vej til at gå konkurs. Med sit karismatiske lederskab og sin brede vision løftede han Apple fra skrot til himlen med sine banebrydende innovationer som iMac, iBook, iPod, iTunes, Mac Book Pro, iPhone og iPad. Det bemærkes, at hvis Apple gerne vil være med i rutsjebanen, så skal virksomheden fokusere på computermarkedet og forbrugerelektronik. Efterhånden som nyheden om Steves sygdom kom ud til offentligheden, faldt markedsandelen. Selv om Steve ikke længere er til stede i Apple, er hans motivationsfaktor, forhandlingsevner og kreative visioner et kodeks for de følgende ledere.