Crowdsourcing dieses Artikels: Im vergangenen Jahr haben mehr als 150 Studenten und Alumni unseres HBS-Kurses „Building and Sustaining a Successful Enterprise“ gemeinsam an den Fragen gearbeitet, die in diesem Artikel behandelt werden, sowohl persönlich als auch über eine Online-Kollaborationsplattform.
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Wie eine alte Maschine, die ein neues, beunruhigendes Geräusch von sich gibt, das selbst die besten Mechaniker nicht diagnostizieren können, setzt die Weltwirtschaft ihre stockende Erholung von der Rezession 2008 fort. Schauen Sie sich an, was in den Vereinigten Staaten passiert: Selbst heute, 60 Monate nachdem die Wirtschaftsprüfer die Rezession für beendet erklärt haben, schleppt sich die Wirtschaft weiter dahin, mit geringem Wachstum und enttäuschenden Arbeitsplatzzahlen.
Ein Phänomen, das wir beobachtet haben, ist, dass die Unternehmen trotz historisch niedriger Zinsen auf riesigen Bargeldbeständen sitzen und nicht in Innovationen investieren, die das Wachstum fördern könnten. Das hat uns zum Nachdenken gebracht: Was ist die Ursache für dieses Verhalten? Sind großartige Gelegenheiten Mangelware, oder erkennen die Führungskräfte sie nicht? Und wie hängt dieses Verhaltensmuster mit der allgemeinen Wirtschaftsflaute zusammen? Was bremst das Wachstum?
Die meisten Wachstumstheorien werden auf der makroökonomischen Ebene entwickelt – aus einer Höhe von 30.000 Fuß. Diese Perspektive ist gut, um Zusammenhänge zwischen Innovation und Wachstum zu erkennen. Um jedoch zu verstehen, was Wachstum verursacht, muss man in die Unternehmen hineinkriechen – und in die Köpfe der Menschen, die in sie investieren und sie leiten. Dieser Artikel (der auf einem Artikel der New York Times aufbaut, den Clay Ende 2012 geschrieben hat) ist ein Versuch, eine Theorie von Grund auf zu entwickeln, indem er die Erfahrungen von Unternehmen betrachtet.
Vor etwa einem Jahr haben wir die Studenten und Absolventen unseres Harvard Business School-Kurses „Building and Sustaining a Successful Enterprise“ – die einen Querschnitt durch den Unternehmens-, Unternehmer- und Finanzdienstleistungssektor weltweit repräsentieren – eingeladen, sich uns bei diesem Vorhaben anzuschließen. (Siehe „Ein neuer Ansatz für die Forschung“.) Schon früh haben wir ein breites Spektrum von Gründen für den stotternden Aufschwung untersucht, darunter politische und wirtschaftliche Unsicherheit, die niedrige Kreditvergabe der Banken, ein Rückgang der öffentlich geförderten Forschung in den Vereinigten Staaten und der Niedergang von Innovationsplattformen wie Bell Labs. (In einem begleitenden Artikel in dieser Ausgabe behauptet unser Kollege Gautam Mukunda, dass die wachsende Macht des Finanzsektors ein wichtiger Faktor ist.)
Die Diskussion konzentrierte sich jedoch recht schnell auf das, was unsere Aufmerksamkeit zuerst erregt hatte: die Entscheidungen, die Unternehmen treffen, wenn sie in Innovationen investieren. Im Gegensatz zu einigen komplizierten makroökonomischen Faktoren liegen diese Entscheidungen durchaus im Einflussbereich der Manager.
Wir freuen uns, berichten zu können, dass wir glauben, herausgefunden zu haben, warum die Manager die Hände in den Schoß legen und sich nicht trauen, als riskant angesehene Innovationen zu verfolgen. Wir glauben, dass solche Investitionen, richtig betrachtet, den sichersten Weg zu profitablem Wirtschafts- und Beschäftigungswachstum bieten würden. In diesem Artikel stellen wir einige Rezepte vor, die zur Grundlage einer Agenda für sinnvolle Fortschritte in diesem Bereich werden könnten.
Unserer Ansicht nach liegt der Kern des Problems darin, dass sich Investitionen in verschiedene Arten von Innovationen auf sehr unterschiedliche Weise auf Volkswirtschaften (und Unternehmen) auswirken – aber mit denselben (fehlerhaften) Maßstäben bewertet werden. Insbesondere die Finanzmärkte – und die Unternehmen selbst – verwenden Bewertungsmaßstäbe, die Innovationen, die Arbeitsplätze vernichten, attraktiver machen als solche, die Arbeitsplätze schaffen. Wir werden argumentieren, dass der Rückgriff auf diese Maßstäbe auf der überholten Annahme beruht, dass Kapital, in der Sprache von George Gilder, eine „knappe Ressource“ ist, die um jeden Preis erhalten werden sollte. Doch wie wir noch erläutern werden, ist Kapital nicht mehr knapp – man denke nur an die 1,6 Billionen Dollar an Barmitteln in den Bilanzen der Unternehmen – und wenn die Unternehmen ihre Rendite maximieren wollen, müssen sie aufhören, sich so zu verhalten, als ob es so wäre. Wir sind der Meinung, dass die Fähigkeit, Talente anzuziehen, sowie die Verfahren und die Entschlossenheit, sie für Wachstumschancen einzusetzen, weitaus schwieriger zu bekommen sind als Bargeld. Die Instrumente, die Unternehmen zur Beurteilung von Investitionen verwenden, und ihr Verständnis dessen, was knapp und teuer ist, müssen mit dieser neuen Realität Schritt halten.
Bevor wir uns mit den Lösungen befassen, sollten wir die verschiedenen Arten von Innovation genauer betrachten.
Drei Arten von Innovationen
Die grundlegenden Konzepte der disruptiven und nachhaltigen Innovationen wurden von Clay entwickelt, als er den Wettbewerb zwischen Unternehmen untersuchte. Sie beziehen sich auf den Prozess, durch den Innovationen auf etablierten Märkten dominant werden und neue Marktteilnehmer die etablierten Unternehmen herausfordern. Der Schwerpunkt dieses Artikels liegt jedoch auf dem Ergebnis von Innovationen – ihren Auswirkungen auf das Wachstum. Diese Verschiebung erfordert eine etwas andere Kategorisierung von Innovationen:
Leistungsverbessernde Innovationen ersetzen alte Produkte durch neue und bessere Modelle. Sie schaffen im Allgemeinen nur wenige Arbeitsplätze, weil sie substitutiv sind: Wenn die Kunden das neue Produkt kaufen, kaufen sie normalerweise nicht das alte Produkt. Wenn Toyota einen Prius verkauft, kauft der Kunde selten auch einen Camry. In seinem Buch The Innovator’s Solution bezeichnet Clay diese Innovationen als nachhaltige Innovationen und stellt fest, dass die Ressourcenallokationsprozesse aller erfolgreichen etablierten Unternehmen darauf ausgerichtet sind, sie wiederholt und beständig zu produzieren.
Effizienzinnovationen helfen Unternehmen, ausgereifte, etablierte Produkte oder Dienstleistungen zu niedrigeren Preisen herzustellen und an dieselben Kunden zu verkaufen. Einige dieser Innovationen haben wir an anderer Stelle als Low-End-Disruptionen bezeichnet, und sie beinhalten die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells. Walmart war z. B. ein „Low-End Disruptor“ im Einzelhandel und Geico im Versicherungswesen. Andere Innovationen, wie das Just-in-Time-Produktionssystem von Toyota, sind Prozessverbesserungen. Effizienzinnovationen spielen zwei wichtige Rollen. Erstens erhöhen sie die Produktivität, was für die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit unerlässlich ist, aber den schmerzlichen Nebeneffekt hat, dass Arbeitsplätze wegfallen. Zweitens setzen sie Kapital für produktivere Zwecke frei. Toyotas Produktionssystem zum Beispiel ermöglichte es dem Autohersteller, mit Lagerbeständen im Wert von zwei Monaten statt zwei Jahren zu arbeiten, was enorme Mengen an Bargeld freisetzte.
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Neuausrichtung von Strategie und Ressourcenzuweisung.
Die Alumni diskutierten eine Reihe potenzieller Lösungen für die Voreingenommenheit der Ressourcenzuweisungsprozesse gegenüber marktschaffenden Chancen. Die Lösungen basierten alle auf der Erkenntnis, dass die Festlegung der risikobereinigten Kapitalkosten bei der Bewertung von Chancen eine Entscheidung ist. Wenn wir die wahren Kapitalkosten realistisch einschätzen, fällt es uns leichter, langfristig zu investieren.
Die Alumni sprachen sich auch dafür aus, die F&D-Ausgaben durch die Schaffung einer „Innovations-Scorecard“, die die Ausgaben nach der hier entwickelten Taxonomie kategorisiert, transparent zu machen. Die Absicht war, den Führungskräften ein internes Instrument zur Analyse der Innovationspipeline und der darin enthaltenen Wachstumsaussichten an die Hand zu geben.
Emanzipation des Managements.
Viele Manager sehnen sich danach, sich auf die Langfristigkeit zu konzentrieren, glauben aber nicht, dass dies eine Option ist. Da die durchschnittliche Haltedauer von Aktien bei den Anlegern heute bei etwa 10 Monaten liegt, fühlen sich die Führungskräfte unter Druck gesetzt, die kurzfristigen Erträge zu maximieren. Viele befürchten, dass sie, wenn sie die Zahlen nicht erfüllen, durch jemanden ersetzt werden, der es besser macht. Die Aufgabe eines Managers reduziert sich daher darauf, die Zahlen zu beschaffen, zusammenzustellen und zu versenden, die kurzfristige Gewinne bringen.
Es stimmt zwar, dass die meisten Unternehmen, private wie öffentliche, Aktionäre haben, die kurzfristig investieren, aber es gibt auch solche, die langfristig orientiert sind – Bürger, nicht Touristen, um die oben eingeführte Metapher zu verwenden. Die Erwartungen der beiden Arten von Anlegern sind unterschiedlich. Bemühungen, die eine Gruppe zufrieden zu stellen, werden mit den Forderungen der anderen in Konflikt geraten. Da keine Politik die Renditen für alle Aktionäre maximieren kann, besteht der einzig gangbare Weg darin, das Unternehmen so zu führen, dass der Wert des Unternehmens langfristig maximiert wird. Es ist die Aufgabe von Managern und Wissenschaftlern gleichermaßen, die Instrumente zur Unterstützung dieses Unterfangens zu entwickeln. Sie können einen guten Anfang machen, indem sie Tabellenkalkulationen als ein nützliches Instrument betrachten, das die strategische Entscheidungsfindung ergänzt, aber nicht ersetzt. (Siehe „Spreadsheets: The Fast Food of Strategic Decision Making“)
Das Problem liegt natürlich nicht bei unseren Werkzeugen, sondern bei uns selbst. Wie ein ehemaliger Student in einem sehr witzigen Beitrag bemerkte, sagen uns unsere Kennzahlen und Tools genau das, was sie uns vorgeben zu sagen: Die Gesamtkapitalrendite ist… die Gesamtkapitalrendite; der DCF ist… der diskontierte Cashflow. Das Problem liegt darin, wie die Kennzahlen verstanden und angewendet werden. Wir haben uns von den Jahrzehnten entfernt, in denen Drucker und Levitt uns aufforderten, die Grenzen unserer Unternehmen nicht durch Produkte oder SIC-Codes zu definieren, sondern uns daran zu erinnern, dass der Sinn eines Unternehmens darin besteht, einen Kunden zu schaffen.
Dilemmata und Paradoxien lähmen fähige Menschen, wenn sie nicht verstehen, was sie umgibt und warum. Das ist der Grund, warum das Dilemma des Innovators in der Vergangenheit so viele intelligente Manager gelähmt hat. Manager, die sich die Zeit nehmen, das Dilemma des Innovators zu verstehen, sind jedoch in der Lage, effektiv zu reagieren, wenn sie mit Umwälzungen konfrontiert werden. Jetzt scheint es, als stünden wir vor dem Dilemma des Kapitalisten. Wir hoffen, dass dieser Versuch, das Problem zu umreißen, viele von Ihnen inspirieren wird, mit uns zusammenzuarbeiten, um Lösungen für dieses Dilemma zu finden, nicht nur für das individuelle Wohl, das sich daraus ergeben könnte, sondern für den langfristigen Wohlstand von uns allen.
Eine Version dieses Artikels erschien in der Juni-Ausgabe 2014 der Harvard Business Review.
Marktschaffende Innovationen, unsere dritte Kategorie, verändern komplizierte oder teure Produkte so radikal, dass sie eine neue Klasse von Verbrauchern oder einen neuen Markt schaffen. Sehen Sie sich an, was mit Computern passiert ist: Der Großrechner kostete Hunderttausende von Dollar und war nur für eine sehr kleine Gruppe zugänglich. Mit dem Personal Computer sank der Preis auf 2.000 Dollar, wodurch er für Millionen von Menschen in der entwickelten Welt zugänglich wurde. Das Smartphone wiederum machte einen 200-Dollar-Computer für Milliarden von Menschen auf der ganzen Welt verfügbar. Wir sehen dieses Muster so häufig, dass wir versucht sind, es als Axiom anzubieten: Wenn nur die Qualifizierten und die Reichen Zugang zu einem Produkt oder einer Dienstleistung haben, dann kann man vernünftigerweise davon ausgehen, dass es eine marktschaffende Gelegenheit gibt.
Marktschaffende Innovationen haben zwei entscheidende Bestandteile. Die eine ist eine Technologie, die bei steigendem Volumen die Kosten senkt. Die andere ist ein neues Geschäftsmodell, das es dem Innovator ermöglicht, Menschen zu erreichen, die bisher keine Kunden waren (oft weil sie sich das ursprüngliche Produkt nicht leisten konnten). Stellen Sie es sich so vor: Eine Effizienzinnovation, die in die richtige Richtung geht – nämlich Nicht-Konsum in Konsum zu verwandeln – wird zu einer marktschaffenden Innovation. Fords Modell T zum Beispiel machte den Besitz eines Autos für die meisten Amerikaner erschwinglich, und zwar sowohl wegen seines einfachen Designs als auch wegen des revolutionären Fließbands, das dem Unternehmen Größenvorteile verschaffte. Auf die gleiche Weise nutzten Texas Instruments und Hewlett-Packard die Festkörpertechnologie, um Millionen von Studenten und Ingenieuren weltweit preiswerte Taschenrechner zur Verfügung zu stellen.
Unternehmen, die marktschaffende Innovationen entwickeln, schaffen in der Regel intern neue Arbeitsplätze. Wenn mehr Menschen ihre Produkte kaufen können, brauchen sie mehr Mitarbeiter, um sie herzustellen, zu vertreiben, zu verkaufen und zu unterstützen. Ein großer Teil des damit verbundenen Beschäftigungswachstums findet jedoch in den Lieferketten der innovativen Unternehmen oder bei Partnern statt, deren eigene Innovationen zum Aufbau einer neuen Plattform beitragen. Ein klassisches Beispiel ist der Bessemer-Konverter, der 1856 patentiert wurde und mit dem es erstmals möglich war, Stahl kostengünstig herzustellen. Andrew Carnegie nutzte das revolutionäre Kostensenkungspotenzial, um die Thomson Steel Works zu bauen, aber die Eisenbahngesellschaften nutzten den billigeren Stahl, um eine neue Industrie zu schaffen. Die Zahl der Beschäftigten in der amerikanischen Stahlindustrie vervierfachte sich im letzten Viertel des 19. Jahrhunderts und erreichte im Jahr 1900 180.000, während die Zahl der Beschäftigten bei der Eisenbahn knapp zwei Jahrzehnte später auf 1,8 Millionen anstieg.
Die Kombination einer Technologie, die die Kosten senkt, mit dem Bestreben, den Nichtkonsum zu beseitigen und neue Kunden zu bedienen, die etwas erledigt haben wollen, kann eine revolutionäre Wirkung haben. Vor einem Jahrzehnt waren die Manager von Apple auf der Suche nach einem Gerät, das eine bequeme und erschwingliche Speicherung der Musiksammlung eines Verbrauchers ermöglichen würde, auf die er jederzeit und überall zugreifen kann. Sie sahen in der Entwicklung einer 1,8-Zoll-Festplatte durch Toshiba die Möglichkeit, diese Aufgabe zu erfüllen, was die Entwicklung des iPod/iTunes-Geschäftsmodells auslöste. Und wenn Unternehmen wie Corning und Global Crossing nicht innovativ genug gewesen wären, um reichlich kostengünstige Glasfaserkapazitäten zu schaffen und zu verlegen, gäbe es Google, Amazon und Facebook nicht so, wie wir sie heute kennen.
Marktschaffende Innovationen brauchen Kapital, um zu wachsen – manchmal sehr viel Kapital. Aber sie schaffen auch viele Arbeitsplätze, auch wenn die Schaffung von Arbeitsplätzen kein beabsichtigter Effekt, sondern eine glückliche Folge ist. Effizienzinnovationen sind rund um die Uhr in jeder Branche im Einsatz; dieselbe Effizienz kann, wenn sie darauf abzielt, ein Produkt oder eine Dienstleistung erschwinglicher und zugänglicher zu machen, netto neue Arbeitsplätze schaffen, anstatt sie zu beseitigen.
Die Mischung dieser Arten von Innovation – leistungssteigernd, effizient und marktschaffend – hat einen großen Einfluss auf das Beschäftigungswachstum von Nationen, Branchen und Unternehmen. Wenn das Kapital, das durch Effizienzinnovationen freigesetzt wird, in großem Umfang in marktschaffende Innovationen investiert wird, funktioniert die Wirtschaft recht gut. Das ist jedoch ein großes „Wenn“, wie wir sehen werden.
Die Orthodoxie der Neuen Finanzwirtschaft
Um also auf unsere zentrale Frage zurückzukommen (neu formuliert): Warum investieren Unternehmen in erster Linie in Effizienzinnovationen, die Arbeitsplätze vernichten, und nicht in marktschaffende Innovationen, die Arbeitsplätze schaffen? Ein großer Teil der Antwort liegt in einer ungeprüften ökonomischen Annahme. Diese Annahme, die fast schon zu einer Religion geworden ist, besagt, dass sich die Unternehmensleistung auf die Effizienz des Kapitaleinsatzes konzentrieren und daran gemessen werden sollte. Diese Überzeugung hat einen außerordentlichen Einfluss darauf, wie sowohl Investoren als auch Manager Chancen bewerten. Und sie ist die Wurzel dessen, was wir das Dilemma des Kapitalisten nennen.
Lassen Sie uns zurückgehen, um zu sehen, woher diese Annahme stammt. Ein Grundprinzip der Wirtschaftswissenschaften ist, dass einige der für die Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung erforderlichen Inputs reichlich vorhanden und billig sind – wie Sand. Solche Inputs brauchen wir nicht zu berücksichtigen und können sie bei Bedarf verschwenden. Andere sind knapp und kostspielig und müssen sorgfältig behandelt werden. In der Vergangenheit war Kapital knapp und kostspielig. Daher wurde Investoren und Managern gleichermaßen beigebracht, den Ertrag und den Gewinn pro eingesetztem Dollar Kapital zu maximieren.
Es stimmt zwar immer noch, dass knappe Ressourcen sorgfältig verwaltet werden müssen, aber es stimmt nicht mehr, dass Kapital knapp ist. Eine aktuelle Analyse der Bain & Company fasst diesen Punkt sehr gut zusammen und kommt zu dem Schluss, dass wir ein neues Umfeld des „Kapitalüberflusses“ erreicht haben. Bain schätzt, dass das gesamte Finanzvermögen heute fast das Zehnfache des Wertes der weltweiten Produktion aller Waren und Dienstleistungen beträgt, und dass die Entwicklung der Finanzsektoren in den Schwellenländern das globale Kapital bis 2020 um weitere 50 % wachsen lassen wird. Wir werden von Kapital überschwemmt.
Weil man ihnen beigebracht hat, dass die Effizienz des Kapitals eine Tugend ist, haben die Finanziers begonnen, die Rentabilität nicht in Dollar, Yen oder Yuan zu messen, sondern in Kennzahlen wie RONA (Return on Net Assets), ROIC (Return on Invested Capital) und IRR (Internal Rate of Return). Bei diesen Kennzahlen handelt es sich um einfache Brüche, die aus einem Zähler und einem Nenner bestehen, aber sie gaben Investoren und Managern doppelt so viele Hebel in die Hand, um ihre gemessene Leistung zu verbessern. Um den RONA oder ROIC nach oben zu treiben, könnten sie natürlich mehr Gewinn erwirtschaften, um ihn zum Zähler hinzuzufügen. Wenn ihnen das aber zu gewagt erscheint, könnten sie sich darauf konzentrieren, den Nenner zu verkleinern, indem sie mehr Outsourcing betreiben oder mehr Vermögenswerte aus der Bilanz streichen. In jedem Fall würde sich die Kennzahl verbessern. In ähnlicher Weise könnte der IRR entweder durch die Erzielung von mehr Gewinn erhöht werden, um den Zähler zu vergrößern, oder durch die Verringerung des Nenners, d. h. der Zeit, die benötigt wird, um die Rendite zu erzielen. Wenn sie nur in Projekte investieren würden, die sich schnell auszahlen, würde die IRR steigen.
All dies lässt marktschaffende Innovationen als Investitionen weniger attraktiv erscheinen. Sie tragen in der Regel erst nach fünf bis zehn Jahren Früchte, während sich Effizienzinnovationen in der Regel innerhalb von ein bis zwei Jahren auszahlen. Noch schlimmer ist, dass das Wachstum von marktschaffenden Innovationen Kapital erfordert, das oft in die Bilanz aufgenommen werden muss. Effizienzinnovationen hingegen nehmen Kapital aus der Bilanz. Hinzu kommt, dass Effizienzinnovationen fast immer mit weniger Risiko verbunden zu sein scheinen als marktschaffende Innovationen, da für sie bereits ein Markt besteht. Wie auch immer man es betrachtet, wenn man Investitionen anhand dieser Kennzahlen misst, scheinen Effizienzinnovationen immer ein besseres Geschäft zu sein.
Was ist aus dem langfristigen Investor geworden?
Man könnte erwarten, dass, selbst wenn dieser Ansatz zur Messung kurzfristige Investoren anspricht, wir einen Gegendruck von institutionellen Investoren erleben würden, die angeblich auf eine langfristige Wertschöpfung ausgerichtet sind. Nehmen wir Pensionsfonds, die weltweit größte Anlegerkategorie mit einem Vermögen von mehr als 30 Billionen Dollar, davon fast 20 Billionen Dollar allein in US-Pensionsfonds. Theoretisch ist kein Anleger besser geeignet, das Verhalten von „geduldigem Kapital“ zu modellieren. In den meisten Fällen zeigen Pensionsfonds jedoch keine Geduld: Im Gegenteil, sie sind führend bei der Suche nach hohen kurzfristigen Renditen. Einer der lebhaftesten Diskussionen unter unseren Alumni drehte sich um dieses offensichtlich selbstzerstörerische Verhalten und um die Frage, was man dagegen tun könnte, wenn überhaupt. Es hat sich herausgestellt, dass die Fonds aufgrund einer Reihe von Faktoren – niedrige Renditen, erhebliche ungedeckte Verpflichtungen und eine höhere Lebenserwartung – nicht schnell genug wachsen, um ihren Verpflichtungen nachzukommen. Daher suchen sie nach schnellen Auszahlungen und verlangen, dass die Unternehmen, in die sie investieren, und die Manager, mit denen sie investieren, hohe Mindestrenditen erfüllen. Wenn es nicht gelingt, die Erwartungen und Hurdle Rates anzupassen, werden die Pensionsfonds in den kommenden Jahren an der Seitenlinie bleiben und eine schlechte Situation noch verschlimmern.
Man könnte auch erwarten, dass Risikokapitalgeber über kennzahlenzentrierte Metriken hinwegsehen, da sie sich auf die Schaffung von Märkten zu konzentrieren scheinen. Und viele VCs tun das auch. Aber viele andere investieren vor allem in Unternehmen, die leistungssteigernde und effizienzsteigernde Innovationen entwickeln und innerhalb von ein paar Jahren an einen großen, etablierten Industriekonzern verkauft werden können. Mehrere unserer Alumni haben diese Voreingenommenheit bei ihren Kontakten mit VCs festgestellt, von denen sich viele zu Geschäftsplänen hingezogen fühlen, die auf genau definierte Märkte abzielen, genau wie die Führungskräfte von Unternehmen.
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Runaway Capitalism
Was ist mit den niedrigen Kapitalkosten? Sollte das nicht Anreize für Unternehmensmanager und externe Investoren schaffen, ihr Geld in ehrgeizige, marktschaffende Innovationen zu investieren? Technisch gesehen ist es richtig, dass die Kapitalkosten niedrig sind – der Zinssatz der Fed für die Kreditvergabe an Banken liegt nahe Null. Aber weder Unternehmen noch Investoren nehmen das so wahr. Unternehmer behaupten in ihren Geschäftsplänen, dass die Investoren ihr Geld fünfmal zurückbekommen werden. Risikokapitalgeber verlangen noch höhere Renditen. Interne Geschäftspläne von Unternehmen versprechen routinemäßig Renditen von 20 % bis 25 % – denn das sind die historischen Eigenkapitalkosten der Unternehmen. Investoren und Managern wurde beigebracht, dass Berechnungen des Gegenwartswerts potenzieller Investitionen auf diesen Unternehmenskosten basieren sollten, bereinigt um Unterschiede im Risiko. Aus der Sicht des Kapitalnachfragers ist der Listenpreis des Kapitals vor der Investition alles andere als Null.
Was der Einzelne jedoch nicht sieht, ist, dass die tatsächliche Rendite, die der Kapitalgeber nach dem Einsatz des Kapitals erhält, im Durchschnitt gegen Null tendiert. Heute wird jede attraktive Gelegenheit von viel mehr Anlegern wahrgenommen – und auch von viel mehr Unternehmen verfolgt – als dies in der Vergangenheit der Fall war. Der Wettbewerb treibt die Preise für die Geschäfte so hoch, dass die Rendite für die Anleger drastisch sinkt. Seit fast einem Jahrzehnt belaufen sich die tatsächlichen Renditen aller VC-gestützten Investitionen, die mit mindestens 25 % versprochen wurden, jedes Jahr auf Null. Professor William Sahlman nannte dieses Paradoxon „Kapitalmarktmyopie“.
Jahr für Jahr kündigen börsennotierte US-Unternehmen Pläne an, in neue Wachstumsmärkte zu investieren. Doch wenn man sich ihre Forschungs- und Entwicklungsbudgets ansieht, stellt man fest, dass nur sehr wenig von diesem Geld für marktschaffende Innovationen ausgegeben wird. Ein Teil wird für leistungsverbessernde Innovationen ausgegeben, aber der Löwenanteil entfällt auf Effizienzinnovationen. Und zwar mehr, als sich die Führungskräfte dieser Unternehmen vorstellen können. Einer unserer Alumni stellte fest, dass die Kennzahl „Return on Research Capital“ (RORC) in letzter Zeit immer mehr an Bedeutung gewinnt. Diese Kennzahl, d.h. der Gewinn des laufenden Jahres im Vergleich zu den Forschungsausgaben des Vorjahres, rechtfertigt nur die am engsten gefassten leistungssteigernden oder effizienzsteigernden Innovationen.
Unsere Alumni äußerten ihre tiefe Frustration darüber, dass der Prozess der Ressourcenzuteilung profitable, wachstumsstarke Möglichkeiten auf neuen Märkten ausschließt und berechenbare Investitionen begünstigt, die sich auf bestehende Kunden konzentrieren. Dies führt zu einem Paradoxon: Um einen Marktanteil in einem etablierten Markt zu konkurrieren, scheint leicht zu sein, selbst wenn der Wettbewerb hart ist. In die Schaffung eines neuen Marktes zu investieren, scheint schwierig zu sein, selbst wenn es keinen Gegenwind gibt und die Aussicht auf eine viel größere und profitablere Chance besteht. Einer der Absolventen, ein Produktmanager bei einem hoch angesehenen Fortune100-Hersteller, bemerkte kürzlich: „Wir haben das Konzept eines Geschäftsportfolios verloren. Von jedem Geschäft erwarten wir eine schrittweise Verbesserung der wichtigsten Finanzkennzahlen“. Seiner Meinung nach führte dies zu einer überfüllten, auf Effizienz ausgerichteten, kurzfristigen Agenda. „Wenn ich versuche, für einen anderen Ansatz zu plädieren, lautet die Antwort: ‚Klingt wie eine interessante Idee – lasst uns am Ende des Geschäftsjahres darüber reden'“, sagte er uns.
Das Ergebnis all dieser miteinander verknüpften Fehler ist, dass die Institutionen, die den Kapitalismus schmieren sollen, dies nicht mehr tun. Vor allem die Banken scheinen von Langeweile geplagt zu sein und haben keine Lust mehr, gewerbliche Kredite zu vergeben, wie viele kleine und mittlere Unternehmen bestätigen können. Diese Zurückhaltung bei der Kreditvergabe wird den Banken wahrscheinlich dauerhaft das Vertrauen entziehen, da zahlreiche alternative Kreditinstitute gegründet werden, um die Lücke zu füllen. Die US-Notenbank, deren wichtigstes Instrument zur Ankurbelung der Wirtschaft darin besteht, das Geldangebot zu erhöhen und die Zinssätze niedrig zu halten, funktioniert nicht, weil die Zinsen in der Kostenstruktur der Unternehmen keine Rolle mehr spielen.
Das ist also das Dilemma des Kapitalisten: Das Richtige zu tun, um langfristigen Wohlstand zu erreichen, ist für die meisten Investoren das Falsche, wenn man die Instrumente betrachtet, die zur Steuerung von Investitionen eingesetzt werden. In unserem Versuch, die Kapitalrendite zu maximieren, verringern wir die Kapitalrendite. Kapitalisten scheinen kein Interesse am Kapitalismus zu haben – sie unterstützen die Entwicklung von marktschaffenden Innovationen. Bleibt das Dilemma der Kapitalisten unbehandelt, könnte es zu einer Ära des „Postkapitalismus“ kommen. Adam Smiths „unsichtbare Hand“ soll hinter den Kulissen wirken, indem sie Kapital und Arbeit effizient Sektoren zuweist, in denen Preise und Renditen steigen, und Ressourcen aus Sektoren abzieht, in denen sie sinken. Aber wenn die Kapitalkosten unbedeutend sind, senden sie nur die schwächsten Signale an die unsichtbare Hand darüber, wo und wann Kapital fließen sollte.
Erneuerung des Systems
Obwohl die Gründe für die kollektive Zurückhaltung bei Investitionen in marktschaffende Innovationen klar sind, lassen sie sich nicht einfach beantworten. Dennoch werden wir in den folgenden Abschnitten vier Lösungen vorschlagen, die es wert sind, erforscht zu werden.
Wiederverwendung des Kapitals.
Im Gegensatz zu den Kapitalgebern ist das Kapital selbst sehr formbar, da bestimmte politische Maßnahmen das Kapital davon „überzeugen“ können, dass es Dinge anders machen „will“. Heute ist ein Großteil des Kapitals sozusagen auf Wanderschaft. Ihm fehlt eine Heimat. Wenn es investiert ist, möchte es so schnell wie möglich aussteigen und so viel zusätzliches Kapital wie möglich aufnehmen, bevor es dies tut. Eine zweite Art von Kapital ist ängstlich. Es ist risikoscheu. Ein Großteil des zögerlichen Kapitals befindet sich in Form von liquiden Mitteln in den Bilanzen der Unternehmen, für die es besser ist, keine Investitionen zu tätigen, als eine Investition zu tätigen, die fehlschlagen könnte. Eine andere Art ist das Unternehmenskapital. Ist es einmal in ein Unternehmen geflossen, bleibt es gerne dort. Um das Dilemma des Kapitalisten zu lösen, muss man das abwandernde und ängstliche Kapital dazu bringen, Unternehmenskapital zu werden.
Eine Möglichkeit zur Umwidmung von Kapital ist die Steuerpolitik. Unsere Alumni führten einen lebhaften Meinungsaustausch darüber, ob es klug wäre, eine Tobin-Steuer auf Finanztransaktionen zu erheben, um den Hochfrequenzhandel einzudämmen, der die Illiquidität und damit (so die Annahme) die Investitionen in Innovationen erhöhen würde. Eine solche Steuer wäre alles andere als einfach zu konzipieren und durchzusetzen, aber eine wachsende Zahl akademischer und empirischer Belege deutet darauf hin, dass sie bei der Wiederverwendung von Kapital wirksam sein könnte, indem sie die Verweildauer der Aktionäre verlängert.
Weitere Lektüre
Global Capitalism at Risk: What Are You Doing About It?
Ein Ansatz auf Unternehmensebene wäre, die Aktionäre für ihre Treue zu belohnen. Unsere Alumni haben mehrere Möglichkeiten vorgeschlagen, dies zu erreichen. Eine davon ist, den Einfluss der Aktionäre an die Dauer des Aktienbesitzes zu koppeln, so dass das Stimmrecht im Laufe der Zeit übertragen werden kann, ähnlich wie bei Aktienoptionen für Mitarbeiter. Der Alumnus, der dies vorschlug, begründete dies wie folgt: Warum sollten Anleger, die nur Touristen sind und Aktien für Wochen oder Monate halten, das gleiche volle Stimmrecht erhalten wie langfristige Eigentümer? Eine andere Methode sind Extra-Aktien- oder Extra-Dividenden-Mechanismen, die als L-Aktien bekannt sind. Das derzeit populärste L-Aktien-System ist ein Kaufoptionsschein, der zu einem festen Zeithorizont und Preis ausgeübt werden kann, wenn die Aktie während des gesamten Treuezeitraums gehalten wird.
Diese und andere Vorschläge zur Schaffung von Treueaktien und -prämien sowie von Tantiemeaktien, die Investitionen in gezielte, langfristige Marktentwicklungsprojekte erleichtern, sind noch neu und unterliegen allen möglichen Spielereien, aber sie tauchen immer häufiger in Gesprächen mit Vorständen und in Unternehmensprospekten auf.
Wirtschaftliche Schulen wieder ins Gleichgewicht bringen.
So sehr es uns auch schmerzt, es auszusprechen, ein großer Teil der Schuld am Dilemma des Kapitalisten liegt bei unseren großen Wirtschaftsschulen, einschließlich unserer eigenen. Bei der Kartierung des Geländes der Wirtschaft und des Managements haben wir routinemäßig Disziplinen getrennt, die nur im Hinblick auf ihre Wechselwirkungen miteinander richtig verstanden werden können, und wir haben Erfolgsmetriken entwickelt, die bestenfalls oberflächlich und schlimmstenfalls schädlich sind.
Finanzen werden an den meisten Wirtschaftshochschulen unabhängig gelehrt. Auch Strategie wird unabhängig gelehrt – als ob Strategie ohne Finanzen konzipiert und umgesetzt werden könnte. Die Realität ist, dass das Finanzwesen die Strategie jederzeit zum Frühstück verspeisen wird – die finanzielle Logik wird die strategischen Imperative überwältigen – es sei denn, wir können Ansätze und Modelle entwickeln, die es jeder Disziplin ermöglichen, ihre besten Eigenschaften in die kooperative Entscheidungsfindung bei Investitionen einzubringen. Solange wir diese isolierte Herangehensweise an den MBA-Lehrplan und die MBA-Erfahrung beibehalten, laufen unsere führenden Business Schools Gefahr, immer weiter hinter die Bedürfnisse der Sektoren zurückzufallen, die unsere Absolventen anführen wollen.
Die komplizierte Funktionsweise des Ressourcenallokationsprozesses wird an Business Schools oft überhaupt nicht untersucht. Infolgedessen haben MBA-Absolventen wenig Ahnung davon, wie Entscheidungen in einem Teil des Unternehmens mit den Prioritäten in anderen Teilen zusammenhängen oder diese widerspiegeln. Einer unserer Absolventen bemerkte: „Wir haben nur in FIN I gelernt, in welche Projekte wir investieren sollten.“ Eine ganze Reihe von Fragen wird nicht gestellt – und bleibt unbeantwortet: Wie erkenne ich Bedingungen, die Chancen für langfristige, wachstumsfördernde Investitionen bieten? Welche Anhaltspunkte für geschätzte zukünftige Cashflows kann ich bei der Bewertung einer Investition verwenden, die auf einen neuen Markt ausgerichtet ist? Wie können wir Innovationen identifizieren und entwickeln, die Nicht-Kunden bei der Erledigung von Aufgaben helfen, die sie erledigen müssen? Wann sind die traditionellen Messgrößen IRR und NPV am besten geeignet, und wann führen sie uns wahrscheinlich in die Irre? Da die Funktionen des Unternehmens voneinander abhängig sind, sollten wir dies in unserer Lehre widerspiegeln.