Der soziale Sektor ist gefragt

Die Pandemie hat tiefgreifende Auswirkungen auf Unternehmen – und auch auf Organisationen, die für ihre Arbeit auf Zuschüsse angewiesen sind. Wir haben uns mit einer wichtigen Expertin des Bürgersektors unterhalten: Anne Marie Burgoyne. Sie ist Geschäftsführerin von Emerson Collective, einer von Laurene Powell Jobs gegründeten Organisation, die Philanthropie, Impact Investing, Advocacy und Community Engagement als Instrumente einsetzt, um Veränderungen voranzutreiben. Anne Marie verfügt über jahrzehntelange Erfahrung in der Philanthropie und gibt ihre Beobachtungen und Empfehlungen weiter – für Geldgeber und gemeinnützige Organisationen gleichermaßen.

Anne Marie, was sehen Sie aus Ihrer Vogelperspektive auf den Bürgersektor?

Es gibt eine dunkle und eine helle Seite. Es gibt so viel Traurigkeit und Not und Kampf an so vielen verschiedenen Orten – ich weiß, dass ich nichts sage, was die meisten von uns nicht auch sehen und erleben: die rassistische Voreingenommenheit in unseren Kernsystemen, die zur Rechenschaft gezogen wird, die unglaubliche Krise des öffentlichen Gesundheitswesens, der Kampf des Bildungssektors, das Einwanderungssystem, das sich in einer totalen Krise befindet, die Tatsache, dass 50 % mehr Amerikaner von Ernährungsunsicherheit betroffen sind als noch vor sechs Monaten. Es gibt so viele Umwälzungen, die sich auf den Einzelnen und seine Fähigkeit auswirken, voranzukommen und sich sicher zu fühlen. Aber ich muss auch sagen, dass ich Lichtblicke sehe. Einige dieser Lichtblicke sind schwer zu sehen, wie der Kampf der Menschen, die für Rassengerechtigkeit eintreten. Aber es ist ein Lichtblick, weil es Menschen sind, die ihren Heldenmut und ihre Überzeugung zeigen, dass etwas anders werden muss und dass ihr Aufstehen wichtig ist.

Und wer sonst wüsste strukturell besser, wie man innovativ ist oder den Weg zu einer besseren Gesellschaft weist?

Das ist richtig. Der soziale Sektor wurde nie angemessen finanziert oder gewürdigt, aber trotzdem stehen seine Akteure auf und reagieren. Sie sehen jeden Tag, wie heldenhaft Lehrer sind, unsere Mitarbeiter im Gesundheitswesen, Landarbeiter, Menschen, die unsere Lebensmittel ausliefern, Menschen, die für Rassengleichheit kämpfen und arbeiten. Organisationen und Menschen engagieren sich und schaffen Lichtblicke, weil ihnen ihre Gemeinschaft am Herzen liegt. Und sie haben die Fähigkeiten und das Wissen, um für die Menschen um sie herum etwas zu bewirken.

Die Zuweisung von Ressourcen wird wichtig sein. Sehen Sie als Experte für Philanthropie bereits Reaktionen, die darauf hindeuten, dass sich hier etwas ändert?

Ja. Der soziale Sektor war chronisch unterfinanziert. Aber jetzt erlebe ich, dass institutionelle Philanthropen – die in der Vergangenheit wenig Flexibilität bei der Höhe ihrer jährlichen Finanzmittel gezeigt haben – ihre Entscheidungsprozesse durchlaufen, um mehr Mittel freizugeben. Das ist im Großen und Ganzen recht ungewöhnlich und sehr wichtig. Zweitens: Selbst Institutionen mit komplizierten Entscheidungsprozessen – sowohl in Bezug auf die Kriterien als auch auf die Verfahren – beginnen, die Mittel gerechter zu verteilen. Die Entwicklung begann mit Covid und beschleunigte sich nach dem Mord an George Floyd. Wir beobachten, dass die Entscheidungsfindung in Bezug auf Rassen und Gleichberechtigung stärker in den Vordergrund gerückt wird und mehr Mittel dafür bereitgestellt werden. Es wird interessant sein zu sehen, ob das eine dauerhafte Veränderung ist. Große Institutionen haben komplexe Prozesse: Es gibt ein Team, das die Arbeit erledigt, ein Führungsteam, das die Arbeit verwaltet und leitet, und einen Vorstand, der Entscheidungen trifft. Diese Akteure müssen sich weiterhin auf eine Reihe von Werten ausrichten.

Wie sieht es mit einzelnen Philanthropen aus?

Auch hier gibt es einige interessante Veränderungen. Ich beobachte, dass sich immer mehr Einzelpersonen dazu entschließen, beträchtliche Geldbeträge in die Pandemiehilfe und in die kommunale Arbeit für soziale und rassische Gerechtigkeit zu investieren, die von farbigen Menschen geleitet wird. Sie sagen öffentlich: „Hier möchte ich investieren“. Das ist sehr mächtig, es ist substanziell. Ich höre auch von einer Reihe von Personen, die mehr Geld in die Wählerregistrierung und in Get Out the Vote, in den Zugang zu Lebensmitteln oder in die Medien auf neue Weise investieren, wie ProPublica oder Mother Jones. Ich habe das Gefühl, dass diejenigen, die in der Lage sind zu spenden, mehr tun und ihre Entscheidungen sehr überlegt und bewusst treffen. Ich begrüße das.

In Krisenzeiten zu spenden ist besonders sinnstiftend – und verändert möglicherweise die Linse, durch die ein Philanthrop die Welt sieht?

Ja, ich denke, das tut es. Es gibt immer diesen interessanten Aspekt der Selektionsverzerrung. Wenn man etwas einmal bemerkt hat, kann man es nicht mehr loswerden, und wenn man sich einmal damit identifiziert hat, wird es ein tieferer Teil von einem. Schenken macht Sinn und schärft das Bewusstsein – es schafft Nähe, Empathie und Fürsorge. Es zeigt auch, dass fast jeder ein Philanthrop sein kann – wir können uns freiwillig engagieren und kleine Beträge beisteuern, die wichtig sind.

Wie unterstützen Sie sonst noch Ihre Stipendiaten bei Emerson Collective?

Wir haben uns auf eine interessante Reise begeben, um zu dem zu gelangen, was wir reibungslose Philanthropie nennen. Das bedeutet, dass wir den Hunderten von Organisationen, die wir jedes Jahr fördern, eine Reihe zusätzlicher Unterstützungsmaßnahmen anbieten, die über die Zuschüsse hinausgehen – unabhängig von der Größe, der Art der Arbeit oder dem Standort der Organisation. Das ist der Grund, warum es reibungslos funktioniert. Es gibt Managementunterstützung, rechtliche Unterstützung, Unterstützung bei der Mittelbeschaffung, Unterstützung beim Geschichtenerzählen und Technologieschulungen. Im aktuellen Klima sind Webinare zu den Themen Governance, Fondsentwicklung, Kommunikation, Budgetierung in Krisenzeiten und Wellness sehr beliebt. Wir versuchen, relevant zu sein, und wir sind auf dem Weg, weiterhin Angebote zu schaffen, die für viele von Nutzen sind. Wir führen auch ein Pilotprojekt mit Bridgespan durch, die Nonprofit Resilience Initiative. 50 Organisationen arbeiten mit Coaches und als Kohorte an der Erstellung eines Handbuchs darüber, wann und wie sie ihre Arbeit in verschiedenen Umgebungen neu ausrichten können. Das hat während der Pandemie eine ganz neue Bedeutung erlangt!

Aus Ihrer Perspektive als Zuschussgeber – was sind Ihrer Meinung nach die Faktoren, die über die Finanzierung hinaus zum Erfolg einer Organisation im derzeitigen Klima beitragen?

Was uns schon früh – bereits im März – auffiel, war, dass die Führungspersönlichkeiten, die die Krise überstehen konnten, kommunikationsstark waren. Erstens waren sie in der Lage, ihrem Team zu vermitteln, dass sie sich in erster Linie um sie als Menschen kümmerten. Die Art der Betreuung variierte – je nachdem, wie viele Mitarbeiter sich um Familienmitglieder kümmerten, usw. Aber die erfolgreichen Führungskräfte haben sich wirklich um die Menschen in ihrer Organisation gekümmert. Und weil sie sich intensiv um die Menschen kümmerten, wussten wir, dass sie sich auch um die Menschen kümmern würden, denen sie dienen. Zweitens kommunizierten diese Führungskräfte, diese Organisationen weiterhin gut mit externen Stakeholdern – am offensichtlichsten mit den Geldgebern, aber auch mit anderen gemeinnützigen Führungskräften, ihren Vermietern, den öffentlichen Stellen. Und drittens waren Kommunikationsstil und Transparenz wichtig – die Bereitschaft zur Wiederholung und die Einsicht, dass das, was wir jetzt tun, vielleicht eine Zeit lang funktioniert, vielleicht auch morgen nicht mehr, aber wir werden uns dessen bewusst sein. Wir werden Entscheidungen treffen. Wir werden beobachten und zuhören. Wir werden uns umorientieren, wenn es nötig ist. Diese Art zu arbeiten, zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren, hat uns sehr geholfen.

Welchen Zusammenhang sehen Sie zwischen dem Erfolg und dem Ausmaß, in dem ein Unternehmen interne technologische Hilfsmittel einsetzt?

Wie zu erwarten, gibt es einen Zusammenhang, da Unternehmen mit virtuellen Kommunikationsmitteln und funktionaler Hardware in der Lage waren, ihre Mitarbeiter sicher nach Hause zu schicken und sie weiterarbeiten zu lassen. Aber es geht noch weiter. Wir stellen fest, dass Unternehmen, die über ein Wissensmanagement-Tool und ein Datensystem verfügen, das sie z. B. für die Entscheidungsfindung, die Nachverfolgung und die Zuweisung von Aufgaben nutzen können, sich leichter an die neue Realität anpassen konnten. Sie mussten nicht in einem Büro hin- und herschreien, um erfolgreich zu sein – sie verfügten bereits über einen Wissensspeicher, der es ihnen ermöglichte, ihre Arbeit von überall aus zu erledigen. Außerdem geht es Organisationen, die über eine starke Technologie verfügen, in der Regel gut, weil sie weniger Betriebskosten haben, für die sie Spendengelder aufbringen müssen. Das technologische Grundgerüst war also sehr interessant zu beobachten. Wichtig ist, dass technische Hilfsmittel und Datensysteme in der Regel mit allgemeinen Betriebskostenzuschüssen bezahlt werden, da Programmzuschüsse nur selten die Infrastruktur abdecken – ein weiterer guter Grund für nicht zweckgebundene Spenden, die gemeinnützigen Organisationen helfen, das Betriebskapital zur Verfügung zu haben, das sie zur Aufrechterhaltung ihrer täglichen Arbeit benötigen!

In der Philanthropie gibt es ein Argument, das den direkten Dienst, d. h. die direkte Verteilung von Waren und Dienstleistungen an einen Kunden, gegen den Systemwandel ausspielt – die Arbeit zur Behebung von Systemfehlern in der Gesellschaft. Was ist Ihre persönliche Meinung dazu?

Beides muss seinen Platz haben, besonders in Krisenzeiten. Nehmen Sie die Ernährungsunsicherheit. Feeding America hat uns einen McKinsey-Bericht zur Verfügung gestellt: Es ist wahrscheinlich, dass wir im nächsten Jahr einen Mangel an Milliarden Pfund an Lebensmitteln haben werden. Daraus ergibt sich ganz klar, dass es ein langfristiges Systemproblem gibt, das wir angehen müssen: Wie werden Lebensmittel verteilt, wie werden sie zugeteilt, wie werden sie bezahlt? Aber es gibt auch eine kurzfristige Herausforderung, bei der wir darüber nachdenken müssen, wie wir Lebensmittel kaufen und sie schnell zu den Menschen bringen, die sie brauchen. Es gibt noch andere Beispiele für die Pandemie – wie den Zugang zu PSA oder zur Gesundheitsversorgung -, bei denen wir, wenn wir über direkte Dienstleistungen oder Systeme streiten, nicht verstehen, warum wir philanthropisch tätig sind: weil es Menschen gibt, die leiden. Wenn jemand ein Pflaster braucht, kann man nicht einfach antworten: Ich werde zuerst das System reparieren. Und gleichzeitig kann man nicht erwarten, dass man durch das Aufkleben von Pflastern ein Problem langfristig lösen kann.

Anne Marie, eine persönliche Frage zum Abschluss: Ich weiß, dass Sie Kabarettsängerin sind – das muss doch etwas sein, was Sie jetzt während der Pandemie vermissen?

Witzig, dass Sie das fragen. Ja, ich bin Kabarettsängerin. Ich singe in einem kleinen Club namens Martuni’s, der letzten Pianobar in San Francisco. Ein paar Mal im Jahr mache ich eine One-Woman-Show und 50 oder 60 Leute kommen und hören zu. Das schien immer so einfach zu sein, aber heute ist es nicht mehr sicher, in der Öffentlichkeit zu singen, vor allem nicht für das Publikum. Also arbeite ich an einer virtuellen Show. Es dauert lange, weil ich mit dem Pianisten hin- und hergehen muss, um die Stücke im Voraus aufzunehmen – sie müssen das richtige Tempo für das Voice Over haben. Das ist eine ganz eigene Art von Reise! Aber ich hoffe, dass ich in ein paar Monaten in der Lage sein werde, die Tracks zu nehmen, zu Martuni zu gehen, mich neben das Klavier zu stellen, die Tracks zu spielen und für die Leute zu singen, die auf Zoom kommen, um die Show zu sehen.

Anne Marie Burgoyne ist Managing Director, Social Innovation bei Emerson Collective, wo sie den philanthropischen Investitionsprozess der Organisation in einem breiten Spektrum von Sektoren leitet, darunter Bildung, Einwanderung, Umweltgerechtigkeit und Gesundheitsgerechtigkeit. Außerdem arbeitet sie mit dem vielfältigen Team von Emerson zusammen, um sicherzustellen, dass die Partnerorganisationen Zugang zu den Unterstützungsleistungen von EC in den Bereichen Kapazitätsaufbau, Kommunikation, Einberufung und Interessenvertretung haben. Im Laufe ihrer Karriere war Anne Marie in den Vorständen von mehr als 30 gemeinnützigen Organisationen tätig und ist derzeit Mitglied des Vorstands von Stand for Children, The Management Center und Hope Credit Union. Bevor sie zu EC kam, war Anne Marie Managing Director bei der Draper Richards Kaplan Foundation, wo sie in der Frühphase Zuschüsse für wachstumsstarke, wirkungsvolle gemeinnützige Organisationen gewährte. Außerdem war sie Dozentin an der Stanford Graduate School of Business, Geschäftsführerin einer gemeinnützigen Organisation, Investmentbankerin und leitende Angestellte eines Technologiedienstleisters. Anne Marie erwarb ihren MBA an der Stanford University’s Graduate School of Business und hat einen BA in Englisch und einen BS in Wirtschaft von der University of Pennsylvania bzw. deren Wharton School. Sie lebt mit ihrem Mann und ihren zwei tollen Töchtern in San Francisco und geht gerne spazieren, macht Yoga, kocht und singt im Kabarett.