Als ich darüber nachdachte, wie ich diese Serie abschließen könnte, begann ich, die vorherigen Beiträge durchzusehen, um zu verarbeiten, was wir bisher betrachtet haben. Wir haben uns damit befasst, was Führung ist, wie sich Führung auf verschiedene Generationen auswirkt und was es braucht, um eine Führungskraft zu sein. Wir haben auch die dienende Führung eingeführt und was das in verschiedenen Kontexten bedeutet. Das ist sicherlich eine Menge Stoff, den man auf so engem Raum behandeln kann.
Wenn man über Führung diskutiert, ist eine der amüsanteren Meinungen, die immer wieder geäußert wird, der Irrglaube, dass es keine neuen Ideen gibt. Es scheint der Irrglaube zu sein, dass alles schon einmal gemacht worden ist oder dass alles Neue nur ein Aufguss dessen ist, was schon einmal gemacht wurde. Ich habe einmal gehört, dass ein sehr bekannter Arbeitspsychologe dies als das Dilemma des „alten Weins in neuen Schläuchen“ bezeichnet hat. Ich werde den Namen dieser Person nicht nennen, da diese Aussage Teil einer größeren und sehr farbenfrohen nächtlichen Tirade in der Bar einer Jahreskonferenz der Society for Industrial and Organizational Psychology war, aber ich werde sagen, dass sie ziemlich nachdrücklich darauf hinwies, dass sie recht hatte. Ich werde auch sagen, dass sie nicht so richtig lagen, wie sie fest glaubten.
Während es eine Menge Ideenrecycling rund um das Thema Führung gibt, gibt es auch eine ganze Reihe neuer Ideen, die dazu beitragen, neue Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was es bedeutet, zu führen und wen man besser führen sollte. Eine der interessantesten Ideen, die ich gefunden habe, ist der Begriff des organisatorischen Champions. Es handelt sich dabei um ein relativ neues Konstrukt, das in den letzten Jahren in Umlauf gebracht wurde und in der Fachpresse an Bedeutung zu gewinnen scheint, auch wenn die akademische Forschung noch nicht so weit ist. Es ist mit der Vorstellung verbunden, dass jemand nicht nur intern, sondern auch extern eine Führungsrolle übernimmt. Dieser Gedanke wurde in letzter Zeit von einer Reihe von Führungsexperten unterstützt, darunter Mike Thompson in seinem Buch Organizational Champions: How to Develop Passionate Change Agents at Every Level (2009).
Was also ist der Unterschied zwischen einer Führungskraft und einem Champion? Kurz gesagt, ein Champion ist jemand, der sich selbst und sein Unternehmen dazu verpflichtet, auf dem globalen Markt durch Flexibilität, Kreativität und Ehrlichkeit zu gewinnen. Sie scheuen sich nicht, mutige Schritte zu unternehmen, die nicht nur ihrem Unternehmen zugute kommen, sondern auch dem Allgemeinwohl dienen. Mit anderen Worten: Sie konzentrieren sich nicht nur darauf, jetzt Spitzenleistungen zu erbringen, sondern auch darauf, ihr Unternehmen für zukünftige Anforderungen fit zu machen. Außerdem haben sie nicht nur das Unternehmen im Blick, sondern auch die Welt im Allgemeinen. Ein ziemlich faszinierendes Konzept.
Wenn ich über dieses Konzept spreche, werde ich oft nach Beispielen gefragt. Eines der sichtbarsten Beispiele für jemanden, der dieses Modell verkörperte, war der verstorbene Steve Jobs. Interessanterweise war er wahrscheinlich ein besserer Verfechter als eine Führungspersönlichkeit oder gar ein Manager.
Viele Menschen halten Steve Jobs für einen der großen Technologie- und Wirtschaftsführer der Neuzeit. Was jedoch oft vergessen wird, ist, dass er dafür bekannt war, dass es sehr schwierig war, für ihn zu arbeiten. Wenn Sie die Geschichten von Menschen lesen, die für ihn gearbeitet haben, vor allem zu Beginn seiner Karriere, werden Sie ein Bild von jemandem sehen, der ungeduldig und arrogant war und nicht gut mit anderen zusammenarbeiten konnte, es sei denn, sie wollten sein Spiel spielen. Diese Unfähigkeit, mit anderen zusammenzuarbeiten, führte schließlich dazu, dass er 1985 von dem Unternehmen, das er gegründet hatte, gefeuert wurde.
Als er 1997 wieder in das Unternehmen eintrat, hatte er einiges gelernt. Er hatte gelernt, wie man mit mehr als nur einer technischen Vision führt. Er suchte die Einbeziehung anderer in die Verfolgung seiner Vision, die Art und Weise, wie wir arbeiten, spielen und interagieren, zu verändern. Dann übernahm er eine aktive Rolle, indem er sich dafür einsetzte, wie diese Produkte die Welt zu einem besseren Ort machen konnten. Das Ergebnis ist natürlich das gesamte Apple-Ökosystem, das iPods, iPads und i-everything umfasst und alles durchdringt, was wir tun. Die Geräte haben sogar ihren Weg in die Hände von eingefleischten Windows-Benutzern wie mir gefunden.
Was lehrt uns also dieses Beispiel? Es lehrt uns, dass es beim Führen nicht nur darum geht, das Sagen zu haben. Wie wir bei unserem Überblick über die dienende Führung gelernt haben, konzentrieren sich die besten Führungskräfte auf ihre Motivation und ihren Antrieb, nicht nur darauf, andere zu bestimmten Ergebnissen zu treiben. Wenn sie diese Motivationen verstehen und aus dem ehrlichen Wunsch heraus führen, anderen zu helfen und zu dienen, können großartige Dinge geschehen. Deshalb sollten wir danach streben, nicht nur Führungskräfte, sondern Champions zu sein.
Tompson, M. (2009). Organizational Champions: Wie man leidenschaftliche Change Agents auf jeder Ebene entwickelt. New York, NY: McGraw-Hill
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Über den Autor
Jimmy Brown, Ph.D., ist ein leitender Managementberater mit siebzehn Jahren Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung praktischer Strategien zur Verbesserung der Unternehmensleistung. Dr. Brown war in leitenden Positionen bei führenden Unternehmen wie Booz-Allen & Hamilton, Accenture und Hewlett-Packard tätig. Derzeit ist er Practice Area Lead bei Beacon Associates.