La estrategia corporativa de Apple antes del regreso de Steve era subcontratar con IBM y Novel. Tan pronto como Steve hizo su regreso, sugirió que todos sus departamentos deberían estar en un solo lugar. La lógica principal de esta idea era mantener su competencia en secreto para que nadie pudiera imitar el producto. Apple es una empresa que evita el riesgo y que utiliza sus grandes recursos para introducir nuevos productos y hacer que sus clientes los compren debido a las atractivas características de ese producto en particular. Apple mira en su caja mágica y luego decide qué crear. Utiliza el enfoque interno para obtener beneficios de su investigación y desarrollo.
Según McMahon, (2009) la estrategia corporativa de Apple es pensar diferente que es la competencia central de Apple, que es innovador en el diseño y la tecnología y este es el espíritu detrás de su popularidad. Comprar diferente, significa que si hablamos de cualquier teléfono móvil de nivel de entrada, todos sabemos que se utiliza para recibir y hacer llamadas, pero Apple dice que la gente quiere un producto integrado que se utiliza para hacer, recibir llamadas, escuchar música y navegar.
La estrategia corporativa de Apple para maximizar la riqueza de los accionistas y la posición en el mercado gestiona los desafíos a largo plazo (Schneider, 2003). Los acuerdos comerciales corporativos con beneficios mutuos y la alianza estratégica comprometieron a diferentes países con un entendimiento común (Lynch, 2006). Todos los tipos de alianzas estratégicas empresariales, incluidas las internacionales, han optimizado su tasa de fracaso durante décadas. Se ha observado que 49 alianzas estratégicas internacionales en todo el mundo ayudaron a las empresas a ganar un 66% de cuota. La estructura, la selección de socios y la alianza con la participación de las partes condujeron al fracaso (Mintzberg et, al. 1998).
La riqueza de los accionistas se había maximizado a través de la industria de Apple con los objetivos de la alianza estratégica exitosa y la asociación (Lynch, 2006). El mayor valor para el accionista con los objetivos de los socios gestionó el establecimiento y el desarrollo de la alianza. Dos empresas se fusionan con una entidad legal como el 50% de la adquisición continúa a través de ella. Los beneficios fiscales, el menor coste global y la mejora de la gestión con la creación de valores económicos como la sensación de crecimiento positivo se había creado (Mintzberg et, al. 1998).
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El acceso directo al mercado con la estrategia corporativa global compartiendo recompensas y riesgos gestiona la alianza estratégica. La estrategia corporativa de la empresa con la alianza estratégica proporciona menos posibilidades de riesgos, incluyendo los riesgos de gestión y financieros. La adherencia de la empresa entre sí a través de la estrategia corporativa influye en el margen de rentabilidad. La influencia de la empresa para crear valor para los accionistas aumenta a través de las fusiones y adquisiciones. El mayor valor para el accionista con mejores resultados con la alianza de un buen socio gestiona el acceso directo de Apple para crear valor para el accionista. El coste de la empresa se reduce a través de la cuota de mercado con las posibles preocupaciones y la división. La implicación a largo plazo y la optimización estratégica ganan riqueza para el accionista. En diferentes países la alta demanda de iPhone con la práctica de negocio sustancial con la alianza estratégica internacional ganó el 69% de fracaso. La orientación de la tarea para la práctica sustancial organiza el 69% de los fracasos (Mintzberg et, al. 1998).
Evaluación: Después de pasar por este estudio de caso de la manzana es bastante obvio que Apple es muy selectivo en la toma de decisiones con respecto a las fusiones y adquisiciones porque sus accionistas son muy importantes para ella. En última instancia, el efecto de estas fusiones y adquisiciones se refleja en el valor de sus accionistas. Se sabe que Steve Job siempre tuvo sus reservas para proteger su tecnología y el desarrollo continuo de competencias para dejar a otros competidores muy atrás en la construcción de las habilidades. Con este enfoque Steve siempre optó por construir alianzas de una manera por la que ejercer el máximo de control. Es evidente que de todas las posibles alianzas de fusiones adquisiciones y adquisiciones, Apple prefirió para la adquisición y adquisiciones y evita las fusiones para evitar las fugas de confidencialidades técnicas.
Liderazgo Estratégico
El líder estratégico se esfuerza por establecer la dirección de una organización mediante el empleo de estrategias y enfoques adecuados en la satisfacción de las expectativas generales de las distintas partes interesadas. Los líderes estratégicos son los huesos de la espalda para el cumplimiento de los objetivos corporativos mediante la elaboración de la visión y la misión de la organización como Apple. Los diferentes individuos como líderes estratégicos tienen un enfoque que es el resultado de combinar diferentes atributos como la herencia, la socialización y el aprendizaje a través de las experiencias. Las características de los líderes estratégicos no se limitan a la aplicación de las categorías más amplias de autocrático, democrático u otras, sino que son más bien la visión estratégica, el celo y el entusiasmo de los diferentes individuos que se esfuerzan por asumir el reto de lograr el éxito de la organización o la empresa.
De 1985 a 1993 John Sculley fue el director general de Apple. Tenía una visión de ahorro de costes para Apple. Su enfoque de Apple no era desarrollar una fuerte competencia a través de la singularidad, sino que se centró más en reducir el coste de sus productos mediante la concertación de algunas alianzas con otros líderes del mercado. Se puso menos énfasis en crear un posicionamiento único de la empresa y se centró más en generar un nivel satisfactorio de beneficios mediante la reducción de costes. Veremos aquí que dependía de sus socios en la cadena de suministro incluso para los sistemas operativos y este estilo de liderazgo resultó ser menos eficaz ya que el beneficio se redujo al 34% desde el 50% (De Wit y Meyer, 2010 p681). Finalmente su estilo de liderazgo no funcionó.
De 1993 a 1996 otro CEO de Apple Spindler estaba tratando de salir de todas las alianzas con Intel, Novell e IBM. Su atención se centró en el crecimiento internacional y en la mayoría de los esfuerzos de reducción de costes. Su enfoque de liderazgo estratégico era corto de miras y se limitaba únicamente al ahorro de costes y no al desarrollo de capacidades internas para la fabricación integrada. Con este estilo de liderazgo no pudo demostrar ningún crecimiento fenomenal en las operaciones de las empresas, que se mantuvieron en niveles similares.
Gil Amelio fue el CEO de Apple en 1996. Tenía una visión estratégica diferente de la empresa. Con el objetivo principal de reducir los costes, se centró en la diferenciación de los productos y en los precios premium. Aunque era un líder estratégico visionario, no pudo mantener su cuota de mercado y finalmente tuvo que dejar la empresa. Su estilo no pudo funcionar ya que la empresa perdió un 3% de cuota de mercado (De Wit y Meyer, 2010 p681).
Steve Job regresó en 1997 como CEO interino de Apple y fue un verdadero líder visionario con mucha devoción, claridad y determinación para hacer de Apple un líder único en el mercado. En el continuo, era más bien autocrático con la adopción ocasional de enfoques democráticos y paternales. Era capaz de ganarse la confianza de sus equipos de investigación con un alto grado de armonía y entendimiento en el que cualquier nueva idea percibida se entiende y se implementa hasta su extremo final de desarrollo del producto. Era realmente un líder carismático que podía influir en sus subordinados para lograr el conjunto de objetivos y metas. Como líder, era un perfeccionista con menos flexibilidad y compromisos en las tareas encomendadas. En resumen, Steve Job tenía una visión clara con un alto grado de determinación para llevar a Apple a la posición estratégica que pretendía, lo que le permitió asegurar las posiciones estratégicas de Apple en un mercado altamente competitivo.
En resumen, Steve Job tomó a Apple como su bebé. Se involucró tanto en sus actividades funcionales y su profundo papel fue reconocido por todas las partes interesadas hasta el punto de que era imposible separarlas. Esta estrecha asociación de Steve como líder se incrustó en la mente de los accionistas, ya que durante el tiempo de la enfermedad la cuota de mercado bajó un 2,4% (De Wit y Meyer, 2010).
Difusión y avance:
La difusión de la innovación es una teoría que trata de explicar por qué y con qué ritmo se difunden las nuevas ideas y la tecnología a través de las culturas y este enfoque ha sido bien adoptado y aplicado en Apple. Al desarrollar una nueva tecnología y llevarla a los clientes objetivo. Aunque la difusión conlleva dos enfoques diferentes, el de la innovación rompedora y el de la innovación incremental, tras analizar las respuestas del mercado al producto de Apple, el enfoque de la innovación rompedora era bastante apropiado en el caso de Apple. Se ha observado que las innovaciones son desarrolladas por sus equipos de investigación y no suelen dirigirse a las aplicaciones del mercado comercial, ya que estas tecnologías se han originado en la cadena de suministro de Apple. Por ejemplo, el iPod se desarrolló como sustituto del reproductor MP3 y podía cargar 1.000 canciones en sólo 10 minutos y reproducir música durante 10 horas. La integración con el software iTunes 2.0 también hizo que la sincronización de las bibliotecas de música en unos pocos segundos (D Wit y Meyer, 2010 p687).
Romper a través de la innovación:
Las sucesivas prácticas empresariales y la innovación para el consumidor y los competidores sorprendieron a la orientación operativa. En 2010 Apple enorme marca de referencia con i-pad creado gran cantidad de márgenes de beneficio. La producción y el desarrollo de i-pad y portátil para el desarrollo de nuevas características y la innovación ganó la atención del consumidor. El progreso de la competencia con los ordenadores personales y portátiles como el i-pad 2 ganó características positivas y la atención. Los gadgets digitales y la innovación de los productos a partir del año 2000 proporcionaron soluciones empresariales innovadoras. La innovación creada por Steve Job, seguida de un rápido desarrollo empresarial en el mercado, ha atraído la atención de los consumidores y la mejora de la competencia. La introducción del iPad, junto con los ordenadores personales y portátiles, proporcionó características empresariales innovadoras. Los servicios basados en el producto de Steve Job y el posicionamiento líder consiguieron la quiebra. El avance y la difusión a la cadena de valor de Apple con la recompensa contra rápida ayuda para lograr un buen liderazgo estratégico. El software creado para las soluciones de negocio eficaces proporcionó una orientación positiva y la atención.
El entretenimiento de la cadena de valor y las prácticas innovadoras de Apple ayudó en el progreso de la conversión y la selección. El uso del producto ayudó a Apple a integrar la tecnología con la generación de ideas, la conversión y la financiación. La atención de la difusión integrada y la financiación gestionó el uso fácil de los procedimientos innovadores (Alhstrand y Lampel, 1998).
Tres componentes identificados por Apple incluyeron la generación de ideas, la conversión y selección y la difusión de la financiación. La tecnología integrada con el uso del producto antes y después de la colocación rápida reguló las elecciones y las preferencias. El proceso de la cadena de valor de Apple es el siguiente:
Fuente: http://issard.wordpress.com
El contenido de servicio de la tecnología móvil me con el patrón de negocio sustancial y positivo reguló el desarrollo del negocio. El contenido de agregación relevante para el rendimiento y la relevancia gestionado iTunes, iBook, tienda de aplicaciones y soluciones sucesivas. El contenido de hardware y software utilizan Mac OS X, I Works y A4 CPU que integra el patrón de negocio eficaz. El dispositivo y el aparato como el Mac book, el iPhone, el iPod y el iPad regulan la salida del negocio. El sector de la distribución y la venta al por menor para la optimización del negocio exitoso incluye la tienda de aplicaciones.
El equipo de Apple se trasladó de la computadora al avance tecnológico relacionado con el software y la innovación tecnológica. Las ideas y las prácticas empresariales profesionales con la implementación de la difusión y la regulación para la gestión de bases de datos de clientes y aficionados gestionados solución empresarial innovadora (Kotter, 1995)
La innovación de productos y servicios con la nueva empresa y el desarrollo del mercado con la asociación aumentó la sostenibilidad del negocio (Palmer y Kaplan, 2007). La industria del entretenimiento y la compra de juegos, como la música en línea y la compra de juegos, gestionó la visión de la industria. El desarrollo de nuevas ideas y la innovación de los productos de Apple con una tecnología fina, fácil de usar y que proporciona servicios empresariales cómodos a los clientes aumentó su cuota de mercado. La tecnología de audio y vídeo en línea con una práctica empresarial sustancial y la innovación condujeron a respuestas comerciales significativas a tiempo. La implementacion de nuevas ideas y la implementacion de la base de datos de clientes y la personificacion ampliaron los usuarios profesionales con la orientacion positiva del liderazgo estrategico (Kotter, 1995).
Evaluacion
Desde 1977 hasta 1997 Apple cambio sus 5 CEOs ya que no tuvieron exito. Cuando Steve hizo su regreso en 1997 la Apple estaba luchando por sobrevivir y la compañía iba a estar en bancarrota. Con su liderazgo carismático y su amplia visión, levantó a Apple de la chatarra al cielo a través de sus innovaciones revolucionarias como el iMac, el iBook, el iPod, iTunes, el Mac Book Pro, el iPhone y el iPad. Se observa que si Apple quiere estar en la montaña rusa, tendrá que centrarse en el mercado de los ordenadores y en la electrónica de consumo. Cuando la noticia de la enfermedad de Steve se hizo pública, la cuota de mercado bajó. Aunque Steve ya no está en Apple, su factor de motivación, su capacidad de negociación y su visión creativa son un código de práctica para los siguientes líderes.