Anne Marie Burgoyne
Colectivo Emerson
La pandemia ha tenido un profundo impacto en las empresas – y también en las organizaciones que dependen de subvenciones para realizar su trabajo. Nos pusimos al día con una experta clave del sector ciudadano: Anne Marie Burgoyne. Es la Directora General de Emerson Collective, la organización fundada por Laurene Powell Jobs que utiliza la filantropía, la inversión de impacto, la defensa y la participación comunitaria como herramientas para impulsar el cambio. Anne Marie tiene décadas de experiencia en filantropía y comparte sus observaciones y recomendaciones, tanto para los donantes como para las organizaciones sin ánimo de lucro.
Anne Marie, desde tu visión de pájaro del sector ciudadano, ¿qué ves que está ocurriendo ahora?
Hay un lado oscuro y otro brillante. Hay tanta tristeza y dificultad y lucha en tantos lugares diferentes – sé que no estoy diciendo nada que la mayoría de nosotros no estemos viendo y experimentando, también: el sesgo racial en nuestros sistemas básicos que se está teniendo en cuenta, la increíble crisis de salud pública, la lucha del sector de la educación, el sistema de inmigración en crisis total, el hecho de que el 50% más de los estadounidenses están en inseguridad alimentaria que hace seis meses. Tanta agitación que afecta a los individuos y a su capacidad para avanzar y sentirse seguros. Pero también tengo que decir que veo puntos brillantes. Algunos de esos puntos brillantes son difíciles de ver, como la lucha de la gente por la justicia racial. Pero es un punto brillante, porque es gente que muestra su heroísmo y su convicción de que algo tiene que ser diferente y de que su postura es importante.
Y estructuralmente, ¿quién más podría saber mejor cómo innovar o mostrar el camino hacia una sociedad mejor?
Eso es cierto. El sector social nunca ha sido adecuadamente financiado ni valorado, pero aun así, sus actores se levantan y responden. Se ve a los maestros ser heroicos todos los días, a nuestros trabajadores de la salud, a los trabajadores agrícolas, a las personas que entregan nuestros alimentos, a las personas que luchan y trabajan por la equidad racial. Las organizaciones y las personas se inclinan y construyen puntos brillantes porque se preocupan profundamente por su comunidad. Y tienen las habilidades y el conocimiento para marcar la diferencia para la gente que les rodea.
La asignación de recursos será importante. Como experto en filantropía, ¿ve ya alguna reacción que indique que se están produciendo algunos cambios?
Sí. El sector social ha estado crónicamente infrafinanciado. Pero ahora, veo que los filántropos institucionales -que históricamente han mostrado poca flexibilidad en cuanto a la cantidad que financian en un año determinado- están pasando por sus procesos de gobierno para liberar más dólares. Esto es, en el gran esquema de las cosas, bastante inusual, y muy importante. En segundo lugar, incluso las instituciones con una toma de decisiones complicada, tanto en términos de criterios como de proceso, están empezando a asignar los dólares de forma más equitativa. El panorama empezó a moverse con Covid y se aceleró tras el asesinato de George Floyd. Estamos viendo cómo la toma de decisiones en materia de raza y equidad se sitúa con más fuerza en el frente y en el centro, y cómo se asignan más dólares. Será interesante ver si se trata de un cambio permanente. Las grandes instituciones tienen procesos complejos: hay un equipo que hace el trabajo, hay un equipo de liderazgo que gestiona y dirige el trabajo, y hay un consejo que toma las decisiones. Ese conjunto de actores tendrá que seguir alineándose en torno a un conjunto de valores.
¿Qué pasa con los filántropos individuales?
También hay algunos cambios interesantes. Veo que muchas personas toman decisiones firmes para destinar importantes cantidades de dinero a la ayuda contra la pandemia y al trabajo de justicia social y racial basado en la comunidad, dirigido por personas de color. Están diciendo públicamente: «Aquí es donde decido invertir». Eso es muy poderoso, es sustancial. También estoy escuchando a una serie de personas que están invirtiendo más dinero en el registro de votantes y en Get Out the Vote, en el acceso a los alimentos, o en los medios de comunicación de nuevas maneras, como ProPublica o Mother Jones. Tengo la sensación de que los que están en condiciones de dar están haciendo más y están siendo muy reflexivos y deliberados en sus decisiones. Aplaudo eso.
Dar en tiempos de crisis especialmente aporta un propósito – y posiblemente cambia la lente a través de la cual un filántropo ve el mundo?
Sí, creo que sí. Siempre existe esa pieza interesante en torno al sesgo de selección. Una vez que te fijas en algo, no puedes dejar de hacerlo, y una vez que te has identificado con ello, se convierte en una parte más profunda de ti. Dar aporta un propósito y un mayor sentido de la conciencia: crea proximidad, empatía y cuidado. También demuestra que casi todo el mundo puede ser filántropo: podemos ser voluntarios y contribuir con pequeñas cantidades que importan.
¿De qué otra manera apoyan a sus beneficiarios en el Colectivo Emerson?
Hemos emprendido un interesante viaje para llegar a lo que llamamos filantropía sin fricción. Esto significa que ofrecemos a los cientos de organizaciones que financiamos cada año un menú de apoyos adicionales, más allá de la subvención, independientemente del tamaño de la organización, del tipo de trabajo o de la ubicación. Por eso no hay fricciones. Hay apoyo a la gestión, apoyo jurídico, apoyo al desarrollo de fondos, apoyo a la narración de historias y formación tecnológica. En el clima actual, son populares los seminarios web sobre gobernanza, sobre desarrollo de fondos, sobre comunicaciones, sobre presupuestos en tiempos de crisis, sobre bienestar. Intentamos ser relevantes, y es un camino que estamos recorriendo para seguir co-creando oportunidades que sean siempre útiles para muchos. También estamos poniendo a prueba un proyecto con Bridgespan llamado Iniciativa de Resiliencia para Organizaciones sin Fines de Lucro. 50 organizaciones están trabajando con entrenadores y como una cohorte en la construcción de un libro de jugadas sobre cuándo y cómo pivotar su trabajo en diferentes entornos. Esto ha adquirido una nueva relevancia durante la pandemia.
Desde su punto de vista como donante de subvenciones, ¿cuáles considera que son los factores que contribuyen al éxito de una organización en el clima actual, más allá de la financiación?
Lo que empezamos a notar desde el principio -ya en marzo- fue que los líderes que pudieron capear la crisis eran líderes que eran fuertes en comunicación. En primer lugar, fueron capaces de transmitir a su equipo que se preocupaban por ellos como personas en primer lugar. La especificidad de la atención variaba, dependiendo de cuántos miembros del personal estuvieran cuidando a los miembros de la familia, etc. Pero los líderes de éxito se volcaban realmente en las personas de su organización. Y como se preocupaban profundamente, casi por definición, sabíamos que iban a volcarse en el cuidado de las personas a las que servían. En segundo lugar, estos líderes, estas organizaciones seguían comunicándose bien con las partes interesadas externas: los financiadores son los más obvios, pero también los líderes de otras organizaciones sin ánimo de lucro, sus propietarios, los funcionarios públicos. Y en tercer lugar, el estilo de comunicación y la transparencia eran importantes: estar dispuestos a repetir y reconocer que lo que estamos haciendo ahora, tal vez funcione durante un tiempo, incluso puede que no funcione mañana, pero vamos a ser conscientes. Vamos a tomar decisiones. Vamos a observar y escuchar. Vamos a pivotar si es necesario. Ese estilo de trabajo, colaborando y comunicando, ayudó bastante.
¿Qué correlación observa entre los buenos resultados y el grado de adopción de herramientas tecnológicas internas por parte de una organización?
Como era de esperar, existe una correlación en el sentido de que las organizaciones con herramientas de comunicación virtual y hardware funcional pudieron enviar a la gente a casa con seguridad y pudieron seguir trabajando. Pero esto va más allá. Estamos comprobando que las organizaciones que cuentan con un repositorio de herramientas de gestión del conocimiento y un sistema de datos -que se utilizan para cosas como la toma de decisiones, el seguimiento o la asignación de tareas- tuvieron más facilidad para adaptarse a la nueva realidad. No tenían que gritar de un lado a otro de la oficina para tener éxito: ya tenían un depósito de conocimientos que les permitía seguir haciendo su trabajo desde cualquier lugar. Además, las organizaciones que cuentan con una tecnología sólida tienden a salir bien paradas, porque tienen menos gastos de funcionamiento para los que recaudar fondos. Así que la columna vertebral de la tecnología acabó siendo realmente interesante de observar. Es importante destacar que las herramientas tecnológicas y los sistemas de datos suelen pagarse con subvenciones generales de funcionamiento, ya que las subvenciones para programas rara vez cubren la infraestructura: otra gran razón para hacer donaciones sin restricciones que ayuden a las organizaciones sin ánimo de lucro a tener el capital de trabajo que necesitan para mantener sus operaciones cotidianas.
Hay un argumento en el espacio filantrópico que enfrenta el servicio directo, que es la distribución directa de bienes y servicios a un cliente, con el cambio de sistemas, es decir, el trabajo para abordar los fallos sistémicos de la sociedad. ¿Cuál es su opinión personal al respecto?
Tiene que haber un lugar para ambos, especialmente en tiempos de crisis. Por ejemplo, la inseguridad alimentaria. Feeding America compartió con nosotros un informe de McKinsey: es probable que en el próximo año tengamos una escasez de miles de millones de libras de alimentos. Por lo tanto, es muy obvio que sí, hay un problema de sistemas a largo plazo que tenemos que abordar: cómo se distribuyen los alimentos, cómo se asignan, cómo se pagan. Pero también hay un reto a corto plazo en el que tenemos que pensar en comprar alimentos y hacerlos llegar a la gente que los necesita, rápidamente. Hay otros ejemplos en la pandemia en estos momentos -como el acceso a los EPI o a la atención sanitaria- en los que creo que si discutimos sobre el servicio directo frente a los sistemas, nos estamos perdiendo la razón por la que elegimos ser filántropos: porque hay gente que está sufriendo. Si alguien necesita una tirita, no puedes limitarte a responder: Primero voy a arreglar el sistema. Y al mismo tiempo, no puedes esperar que poniendo tiritas vayas a resolver un problema a largo plazo.
Anne Marie, una pregunta personal para terminar: Sé que eres una cantante de cabaret – eso debe ser algo que te falta ahora durante la pandemia?
Es gracioso que preguntes eso. Sí, soy un cantante de cabaret. Canto en un pequeño club llamado Martuni’s, el último piano bar de San Francisco. Un par de veces al año hago un espectáculo en solitario y vienen 50 o 60 personas a escucharme. Siempre me ha parecido algo muy sencillo, pero ahora cantar en público no es seguro, sobre todo para el público. Así que estoy trabajando en un espectáculo virtual. Lleva mucho tiempo debido a las idas y venidas con el pianista para pregrabar las pistas: tienen que tener el ritmo adecuado para la voz en off. Es una especie de viaje. Pero espero que dentro de unos meses pueda coger las pistas, ir a Martuni’s, ponerme al lado del piano, tocar las pistas y cantar para la gente que entra en Zoom para ver el programa.
Anne Marie Burgoyne es la Directora General de Innovación Social de Emerson Collective, donde dirige el proceso de inversión filantrópica de la organización en una amplia gama de sectores, como la educación, la inmigración, la justicia medioambiental y la igualdad sanitaria. También trabaja con el diverso equipo de Emerson para asegurar que las organizaciones asociadas tengan acceso al desarrollo de capacidades, las comunicaciones, la convocatoria y los apoyos de promoción de EC. A lo largo de su carrera, Anne Marie ha formado parte de los consejos de administración de más de 30 organizaciones sin ánimo de lucro y actualmente forma parte del consejo de Stand for Children, The Management Center y Hope Credit Union. Antes de incorporarse a EC, Anne Marie fue directora general de la Draper Richards Kaplan Foundation, donde concedió subvenciones en su fase inicial a organizaciones sin ánimo de lucro de alto crecimiento e impacto. También fue profesora en la Stanford Graduate School of Business, directora ejecutiva de una organización sin ánimo de lucro, banquera de inversión y líder ejecutiva de una empresa de servicios tecnológicos. Anne Marie obtuvo su MBA en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford y es licenciada en inglés y en economía por la Universidad de Pensilvania y su Wharton School, respectivamente. Vive en San Francisco con su marido y sus dos magníficas hijas y disfruta caminando, haciendo yoga, cocinando y cantando en un cabaret.