En el contexto de la industria informática en general, el profesor David Yoffie explora los altibajos de una empresa que siempre ha sido un poco diferente en «Apple Computer, 2006». El caso plantea esta cuestión: Teniendo en cuenta su cuota de mercado de ordenadores del 2 por ciento ese año, ¿podrá Apple encontrar un éxito sostenible a medida que siga ampliando su línea de productos hacia dispositivos de mano como el iPod y, ahora, el iPhone?
El caso de Apple apareció originalmente en 1992 y ha sido reescrito 5 veces desde entonces. «La empresa siempre se ve un poco diferente, pero muchos de los temas centrales que le plantean retos siguen siendo constantes», dice Yoffie, y señala que el caso se utiliza como parte del plan de estudios obligatorio del MBA en el curso de Estrategia y en numerosos programas de Educación Ejecutiva. También puede enseñarse con una presentación en vídeo de John Sculley, consejero delegado de Apple de 1985 a 1993, que habla con franqueza de sus errores y de lo que habría hecho de forma diferente.
«El vídeo es una herramienta didáctica muy poderosa», dice Yoffie. «Pocos consejeros delegados admiten sus errores en público».
Las idas y venidas de los distintos consejeros delegados de Apple a lo largo de los años pueden ser instructivas en sí mismas, añade. «Sus diferentes enfoques dieron lugar a nuevas versiones del caso y permitieron a los estudiantes comprender qué intentaba hacer el consejero delegado y por qué tenía tantas dificultades».
La cuota de mercado de Apple siempre ha sido inferior a su cuota de consumo.
Cuando el cofundador de Apple, Steve Jobs, regresó a la empresa en 1997, también se movió rápidamente para realizar algunos cambios, anunciando que su archienemigo Microsoft desarrollaría productos básicos como su software Office para el Mac. En 1998, Apple lanzó el iMac, un ordenador de color caramelo que encajaba bien con su campaña publicitaria de «Piensa diferente». Aun así, sólo vendió 6 millones de unidades en el transcurso de 3 años, en comparación con las ventas de 300 millones de PC durante el mismo periodo.
«La cuota de mercado de Apple siempre ha sido inferior a su cuota de consumo», remarca Yoffie.
Birth of The Cool
Además de consolidar y reestructurar en general a Apple, Jobs detuvo la producción del Newton, una primera versión del asistente digital personal, y cerró la división que trabajaba en el desarrollo de un PC portátil para el sector educativo. «Lo que se le da bien a Apple es descubrir cómo inventar una tecnología genial haciéndola maravillosamente fácil de usar», dijo Jobs al Wall Street Journal en junio de 2004. Para entonces, las ventas de su iPod, presentado en 2001, casi se habían cuadruplicado con respecto al año anterior, saltando a más de 1.300 millones de dólares en ventas netas. En 2005, esa cifra volvió a aumentar hasta superar los 4.500 millones de dólares.
«Este es un caso en el que puedes centrarte tanto en el éxito estratégico como en el fracaso estratégico», señala Yoffie. «No hay muchos casos en los que tengas ambos lados tan bien emparejados».
En la discusión en clase, Yoffie dice que la opinión de los estudiantes sobre Apple tiende a ser excesivamente positiva o excesivamente negativa, dependiendo de la suerte actual de la compañía. «Durante los dos últimos años ha habido un enorme entusiasmo en el aula», observa. «Sin embargo, todavía hay cierto escepticismo en torno a la sostenibilidad del negocio del iPod. Es difícil que la gente crea que Apple pueda mantener ese increíble nivel de éxito»
El veredicto aún está en el aire, dice Yoffie. Aun así, el iPod ha alterado la dinámica fundamental de Apple. En un cambio que señala la creciente inversión de la empresa en electrónica de consumo, Apple eliminó «Computer» de su nombre en enero de 2007. Las futuras revisiones del caso reflejarán este cambio en el título, además de ofrecer la última actualización de una de las mejores historias de la alta tecnología.