Applen yritysstrategia ennen Steven paluuta oli ulkoistaa IBM:n ja Novelin kanssa. Heti kun Steve teki paluunsa, hän ehdotti, että kaikki sen osastot olisivat yhdessä paikassa. Tärkein logiikka tämän ajatuksen takana oli pitää sen osaaminen salassa, jotta kukaan ei voisi jäljitellä tuotetta. Apple on riskiä välttelevä ja resursseihin perustuva yritys, joka käyttää raskaita resurssejaan tuodakseen markkinoille uusia tuotteita ja saadakseen asiakkaansa ostamaan kyseisen tuotteen sen houkuttelevien ominaisuuksien vuoksi. Apple katsoo taikalaatikkoonsa ja päättää sitten, mitä se luo. Se käyttää sisäpiirilähestymistapaa saadakseen hyötyä tutkimus- ja kehitystyöstään.
McMahon, (2009) mukaan Applen yritysstrategia on ajatella toisin, mikä on Applen ydinosaamista, joka on innovatiivinen muotoilussa ja teknologiassa, ja tämä on Applen suosion taustalla. Osta erilainen, se tarkoittaa, että jos puhumme mistä tahansa perustason matkapuhelimesta, me kaikki tiedämme, että sitä käytetään puheluiden vastaanottamiseen ja soittamiseen, mutta Apple sanoo, että ihmiset haluavat integroidun tuotteen, jota käytetään puheluiden soittamiseen, puheluiden vastaanottamiseen, musiikin kuunteluun ja surffaamiseen.
Oplen yritysstrategia maksimoi osakkeenomistajien varallisuuden ja aseman markkinoilla hallitsee pitkän aikavälin haasteita (Schneider, 2003). Korporatiiviset liiketoimintasopimukset, joista on molemminpuolista hyötyä, ja strateginen liittouma sitouttavat eri maita yhteisymmärrykseen (Lynch, 2006). Kaikenlaiset yritysten strategiset allianssit, myös kansainväliset, ovat vuosikymmenien aikana optimoineet epäonnistumisprosentin. On todettu, että 49 kansainvälistä strategista liittoutumaa eri puolilla maailmaa auttoi yrityksiä saamaan 66 prosentin osuuden. Rakenne, kumppanin valinta ja liittouman osapuolten osallistuminen johtivat epäonnistumiseen (Mintzberg et, al. 1998).
Osakkeenomistajien varallisuutta oli maksimoitu Applen teollisuuden kautta onnistuneen strategisen liittouman ja kumppanuuden tavoitteiden avulla (Lynch, 2006). Korkeampi osakkeenomistajan arvo kumppanuustavoitteilla hallittiin allianssin asettamista ja kehittämistä. Kaksi yritystä sulautuu yhteen yhdeksi oikeushenkilöksi, koska 50 prosenttia yrityskaupasta jatkuu sen kautta. Verohyötyjä, alhaisempia kokonaiskustannuksia ja parempaa johtamista taloudellisten arvojen luomisen myötä, kun positiivinen kasvun aistiminen oli luotu (Mintzberg et, al. 1998).
Akateemiset asiantuntijamme ovat valmiina auttamaan minkä tahansa kirjoitusprojektin kanssa. Yksinkertaisista esseesuunnitelmista aina täydellisiin opinnäytetöihin, voit taata, että meillä on tarpeisiisi täydellisesti sopiva palvelu.
Katso palveluitamme
Suora pääsy markkinoille globaalin yritysstrategian kanssa jakamalla palkintoja ja riskejä hallinnoi strategista allianssia. Yrityksen yritysstrategia, jossa on strateginen allianssi, tarjoaa vähemmän riskien mahdollisuuksia, mukaan lukien hallinnolliset ja taloudelliset riskit. Yritysten sitoutuminen toisiinsa yritysstrategian avulla vaikuttaa kannattavuusmarginaaliin. Yrityksen vaikutus osakkeenomistajien arvon luomiseen kasvaa fuusioiden ja yritysostojen avulla. Korkeampi osakkeenomistajan arvo ja paremmat tulokset hyvän kumppanin liittoutuman avulla mahdollistavat Applen suoran pääsyn osakkeenomistajan arvon luomiseen. Yrityksen kustannukset alenevat markkinaosuuden kautta mahdollisten huolenaiheiden ja jakautumisen myötä. Pitkän aikavälin sitoutuminen ja strateginen optimointi lisäävät osakkeenomistajan varallisuutta. Eri maissa iPhonen suuri kysyntä ja huomattavat liiketoimintakäytännöt kansainvälisen strategisen liittoutuman avulla saivat 69 prosenttia epäonnistumisista. Tehtäväsuuntautuneisuus merkittävään käytäntöön järjestää 69 % epäonnistumisista (Mintzberg et, al. 1998).
Arviointi: Tämän Applea koskevan tapaustutkimuksen läpikäymisen jälkeen on täysin selvää, että Apple on hyvin valikoiva tehdessään fuusioita ja yritysostoja koskevia päätöksiä, koska sen osakkeenomistajat ovat sille hyvin tärkeitä. Viime kädessä näiden sulautumien ja yritysostojen vaikutus heijastuu sen osakkeenomistajien arvoon. On käynyt ilmi, että Steve Jobilla oli aina varauksia suojella teknologiaansa ja jatkuvaa osaamisen kehittämistä, jotta muut kilpailijat jäisivät paljon jälkeen kykyjen kehittämisessä. Tällä lähestymistavalla Steve on aina päättänyt rakentaa liittoutumia siten, että hän käyttää mahdollisimman paljon määräysvaltaa. On ilmeistä, että kaikista mahdollisista liittouma sulautumisia yritysostoja ja yritysostoja, Apple mieluummin hankinta ja yritysostot ja välttää sulautumisia välttää vuotoja teknisten luottamuksellisuus.
Strateginen johtajuus
Strateginen johtaja kukoistaa perustaa suunta organisaation käyttämällä asianmukaisia strategioita ja lähestymistapoja vastaamaan eri sidosryhmien yleisiä odotuksia. Strategiset johtajat ovat selkäranka yrityksen tavoitteiden saavuttamisessa muotoilemalla Applen kaltaisen organisaation visio ja missio. Strategisina johtajina toimivat erilaiset henkilöt omaksuvat lähestymistavan, joka on tulosta erilaisten ominaisuuksien, kuten perimän, sosiaalistumisen ja kokemusten kautta oppimisen, yhdistämisestä. Strategisten johtajien ominaisuudet eivät rajoitu laajempien autokraattisten, demokraattisten tai muiden kategorioiden toteuttamiseen, vaan ne ovat enemmänkin strategista näkemystä, innokkuutta ja intoa, jolla eri yksilöt pyrkivät tarttumaan haasteeseen, joka tuo menestystä organisaatiolle tai yritykselle.
Vuosina 1985-1993 John Sculley toimi Applen toimitusjohtajana. Hänellä oli visio Applen kustannusten säästämisestä. Hänen lähestymistapansa Applelle ei ollut kehittää vahvaa osaamista ainutlaatuisuuden avulla, vaan hän keskittyi enemmänkin alentamaan tuotteidensa kustannuksia järjestämällä liittoutumia muiden markkinajohtajien kanssa. Yrityksen ainutlaatuisen aseman luominen jäi vähemmälle huomiolle, ja hän pyrki pikemminkin saavuttamaan tyydyttävän voittotason kustannuksia leikkaamalla. Tässä yhteydessä nähdään, että hän luotti yhteistyökumppaneihinsa toimitusketjussa jopa käyttöjärjestelmien osalta, ja tämä johtamistyyli osoittautui tehottomammaksi, sillä voitto laski 50 prosentista 34 prosenttiin (De Wit ja Meyer, 2010, s. 681). Lopulta hänen johtamistyylinsä ei toiminut.
Vuosina 1993-1996 Applen toinen toimitusjohtaja Spindler yritti päästä irti kaikista liittoutumista Intelin, Novellin ja IBM:n kanssa. Hän keskittyi kansainväliseen kasvuun ja suurimpaan osaan kustannussäästöistä. Hänen strategisen johtajuuden lähestymistapansa oli lyhytnäköinen, joka rajoittui vain kustannussäästöihin eikä talon sisäisten valmiuksien kehittämiseen integroitua valmistusta varten. Tällä johtamistyylillä hän ei pystynyt osoittamaan ilmiömäistä kasvua yritysten toiminnoissa, jotka pysyivät samalla tasolla.
Gil Amelio oli Applen toimitusjohtaja vuonna 1996. Hänellä oli erilainen strateginen näkemys yrityksestä. Kustannusten leikkaaminen oli hänen ensisijainen tavoitteensa, ja hän keskittyi tuotteiden erilaistamiseen ja korkeampiin hintoihin. Vaikka hän oli visionäärinen strateginen johtaja, hän ei pystynyt säilyttämään markkinaosuuttaan ja joutui lopulta jättämään yrityksen. Hänen tyylinsä ei onnistunut, sillä yhtiö menetti 3 prosenttia markkinaosuudestaan (De Wit ja Meyer, 2010, s. 681).
Steve Job teki paluunsa vuonna 1997 Applen väliaikaisena toimitusjohtajana, ja hän oli todellinen visionäärijohtaja, jolla oli paljon omistautumista, selkeyttä ja määrätietoisuutta tehdä Applesta ainutlaatuinen ja markkinajohtaja. Jatkumolla hän oli pikemminkin itsevaltainen ja omaksui ajoittain demokraattisia ja vanhemmuutta korostavia lähestymistapoja. Hän kykeni saamaan tutkimusryhmiensä luottamuksen ja saavuttamaan suuren sopusoinnun ja yhteisymmärryksen, jolloin kaikki uudet ideat ymmärrettiin ja toteutettiin tuotekehityksen loppuun asti. Hän oli todella karismaattinen johtaja, joka pystyi vaikuttamaan alaisiinsa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtajana hän oli perfektionisti, joka ei juurikaan joustanut ja tehnyt kompromisseja annetuissa tehtävissä. Lyhyesti sanottuna Steve Jobilla oli selkeä visio ja suuri määrätietoisuus viedä Apple siihen strategiseen asemaan, johon hän pyrki, minkä ansiosta hän pystyi varmistamaan Applen strategiset asemat erittäin kilpailluilla markkinoilla.
Pähkinänkuoressa Steve Job otti Applen omaksi lapsekseen. Hän osallistui niin paljon sen monitoiminnallisiin toimintoihin, ja kaikki sidosryhmät tunnustivat hänen syvällisen roolinsa siinä määrin, että niitä oli mahdotonta erottaa toisistaan. Tämä tiivis yhteys Stevestä johtajana juurtui osakkeenomistajien mieleen, sillä sairauden aikana markkinaosuus laski 2,4 prosenttia (De Wit ja Meyer, 2010).
Diffuusio ja läpimurto:
Innovaation diffuusio on teoria, joka pyrkii selittämään, miten ja millä vauhdilla uudet ideat ja teknologia leviävät kulttuureissa, ja tämä lähestymistapa otettiin hyvin käyttöön ja sitä sovellettiin Applessa. Kehittämällä uutta teknologiaa ja viemällä se kohdeasiakkaille. Vaikka diffuusiossa on kaksi erilaista lähestymistapaa, läpimurtoinnovaatio ja inkrementaalinen innovaatio, Applen tuotteen markkinareaktioita tarkasteltuaan läpimurtoinnovaatio oli Applen tapauksessa varsin sopiva lähestymistapa. On havaittu, että tutkimusryhmät kehittävät läpimurtoinnovaatioita, jotka eivät harvoin koske kaupallisia markkinasovelluksia, koska nämä teknologiat ovat peräisin Applen toimitusketjusta. Esimerkiksi iPod kehitettiin MP3-soittimen korvikkeeksi, ja se pystyi lataamaan 1000 kappaletta vain 10 minuutissa ja toistamaan musiikkia 10 tuntia. Integrointi iTunes 2.0 -ohjelmistoon teki myös musiikkikirjastojen synkronoinnin muutamassa sekunnissa (D Wit ja Meyer, 2010 s687).
Murto innovaation kautta:
Seuraavat liiketoimintakäytännöt ja innovaatiot kuluttajia ja kilpailijoita varten yllättivät operatiivisen ohjauksen. Vuonna 2010 Apple valtava benchmark i-pad luonut valtava määrä voittomarginaalit. i-padin ja kannettavan tietokoneen tuotanto ja kehittäminen uusien ominaisuuksien kehittämiseen ja innovointiin saivat kuluttajien huomion. Kilpailijoiden edistyminen henkilökohtaisten tietokoneiden ja kannettavien tietokoneiden, kuten i-pad 2:n, kanssa saavutti myönteisiä ominaisuuksia ja huomiota. Digitaaliset vempaimet ja tuoteinnovaatiot vuodesta 2000 alkaen tarjosivat innovatiivisia liiketoimintaratkaisuja. Steve Jobin luomat innovaatiot, joita seurasi nopea liiketoiminnan kehitys markkinoilla, saivat aikaan kuluttajien huomion ja kilpailijoiden vahvistumisen. Henkilökohtaisten tietokoneiden ja kannettavien tietokoneiden kanssa ohjattu iPadin käyttöönotto tarjosi innovatiivisia liiketoimintaominaisuuksia. Steve Jobin tuotepohjaiset palvelut ja johtava asemointi johtivat konkurssiin. Läpimurto ja diffuusio Applen arvoketjuun sekä nopea palkitseminen auttavat saavuttamaan hyvän strategisen johtajuuden. Tehokkaita liiketoimintaratkaisuja varten luodut ohjelmistot tarjosivat positiivista ohjausta ja huomiota.
Applen arvoketjun viihde ja innovatiiviset käytännöt auttoivat muuntamisen ja valinnan edistymisessä. Tuotteen käyttö auttoi Applea integroimaan teknologiaa ideoiden tuottamiseen, muuntamiseen ja rahoitukseen. Integroidun diffuusion ja rahoituksen huomioiminen hallitsi innovatiivisten menettelytapojen helpon käytön (Alhstrand ja Lampel, 1998).
Applen tunnistamat kolme osatekijää olivat idean tuottaminen, muuntaminen ja valinta sekä rahoituksen diffuusio. Integroitu tekniikka ja tuotteen käyttö ennen ja jälkeen nopean sijoittamisen säätelivät valintoja ja mieltymyksiä. Applen arvoketjuprosessi on seuraava:
Lähde: http://issard.wordpress.com
Mobile me -teknologian palvelusisältö, jossa on merkittävä ja positiivinen liiketoimintamalli, sääteli liiketoiminnan kehitystä. Suorituskyvyn ja merkityksellisyyden kannalta merkityksellinen kokoamissisältö hallinnoi iTunesia, iBookia, sovelluskauppaa ja peräkkäisiä ratkaisuja. Laitteisto- ja ohjelmistosisältö käyttää Mac OS X, I Works ja A4 CPU, joka integroi tehokkaan liiketoimintamallin. Macbookin, iPhonen, iPodin ja iPadin kaltaiset luurit ja laitteet säätelevät liiketoiminnan ulosvirtausta. Jakelu- ja vähittäismyyntisektori menestyksekkääseen liiketoiminnan optimointiin kuuluu sovelluskauppa.
Apple-tietokone siirtyi tietokoneesta teknologiseen edistykseen, joka liittyy ohjelmistoihin ja teknologisiin innovaatioihin. Ideat ja ammattimaiset liiketoimintakäytännöt diffuusiototeutuksella ja sääntelyllä asiakastietokannan hallintaan ja amatöörin hallinnoima innovatiivinen liiketoimintaratkaisu (Kotter, 1995)
Tuote- ja palveluinnovaatio uusilla yrityksillä ja markkinoiden kehittäminen kumppanuuksien kanssa lisäsi liiketoiminnan kestävyyttä (Palmer ja Kaplan, 2007). Teollisuuden viihde- ja peliostot, kuten verkkomusiikki ja peliostot, hallitsivat toimialan oivallusta. Uusien ideoiden kehittäminen ja Applen tuotteiden innovointi ohuella teknologialla, helppokäyttöisyydellä ja mukavien yrityspalvelujen tarjoamisella asiakkaille lisäsi sen markkinaosuutta. Online-audio- ja -videoteknologia, johon liittyy merkittäviä liiketoimintakäytäntöjä ja innovaatioita, johti ajoissa merkittäviin liiketoimintavasteisiin. Uusien ideoiden toteuttaminen ja toteuttaminen asiakastietokantaan ja personointiin laajensi ammattikäyttäjiä strategisen johtajuuden positiivisella suuntautumisella (Kotter, 1995).
Arviointi
Vuosina 1977-1997 Apple vaihtoi viisi toimitusjohtajaa, koska ne eivät menestyneet. Kun Steve teki paluun vuonna 1997, Apple kamppaili selviytymisestään ja yritys oli ajautumassa konkurssiin. Karismaattisella johtajuudellaan ja laajalla näkemyksellään hän nosti Applen romusta taivaaseen läpimurtoinnovaatioidensa, kuten iMacin, iBookin, iPodin, iTunesin, Mac Book Pron, iPhonen ja iPadin avulla. On havaittu, että jos Apple haluaa olla vuoristoradalla, sen on keskityttävä tietokonemarkkinoihin sekä kulutuselektroniikkaan. Kun uutinen Steven sairastumisesta levisi julkisuuteen, markkinaosuus laski. Vaikka Steve ei enää olekaan Applessa, mutta hänen motivaatiotekijänsä, neuvottelutaitonsa ja luova näkemyksensä on ohjenuorana seuraaville johtajille.