Kun mietin, miten päättää tämä sarja, aloin selata aiempia viestejä käsitelläkseni, mitä olemme tähän mennessä tarkastelleet. Olemme käsitelleet, mitä johtajuus on, miten johtajuutta sovelletaan eri sukupolviin ja mitä johtajuus vaatii. Olemme myös esitelleet palvelevaa johtajuutta ja sitä, mitä se tarkoittaa eri yhteyksissä. Tässä on varmasti paljon katettavaa näin pienessä tilassa.
Keskusteltaessa johtajuudesta yksi huvittavimmista mielipiteistä, joita heitetään ympäriinsä, on väärä uskomus siitä, että uusia ideoita ei ole olemassa. Tuntuu olevan vallalla koko tämä harhaluulo, että kaikki on joko jo tehty tai kaikki uusi on vain aiempien asioiden kertausta. Kuulin kerran erään hyvin tunnetun työpsykologin kutsuvan tätä ”vanhaa viiniä uusissa pulloissa” -dilemmaksi. En nimeä tätä henkilöä, koska tämä lausunto oli osa laajempaa ja hyvin värikästä myöhäisillan kiukuttelua Society for Industrial and Organizational Psychologyn vuosikokouksen baarissa, mutta sanon, että hän oli melko painokkaasti sitä mieltä, että hän oli oikeassa. Sanon myös, että he eivät olleet niin oikeassa kuin he vakaasti uskoivat.
Vaikka johtajuuden ympärillä on paljon ajatusten kierrätystä, on myös melko paljon uusia ajatuksia, jotka edistävät uuden tiedon hankkimista siitä, mitä on johtaa ja ketä johtaa paremmin. Yksi mielenkiintoisimmista löytämistäni ideoista on organisaation mestarin käsite. Kyseessä on melko uusi konstruktio, joka on liikkunut viime vuosina, ja se näyttää saavan jonkin verran jalansijaa populaarilehdistössä, vaikka akateemiset tutkijat eivät olekaan vielä pysyneet perässä. Se liittyy ajatukseen henkilöstä, joka ei johda vain sisäisesti vaan myös ulkoisesti. Tätä ajatusta ovat viime aikoina tukeneet monet johtajuusajattelijat, kuten Mike Thompson kirjassaan Organizational Champions: How to Develop Passionate Change Agents at Every Level (2009).
Mitä eroa on siis johtajan ja mestarin välillä? Lyhyesti sanottuna mestari on henkilö, joka sitoutuu itse ja organisaationsa voittamaan globaaleilla markkinoilla ketteryyden, luovuuden ja rehellisyyden avulla. Hän ei pelkää tehdä rohkeita liikkeitä, jotka eivät ainoastaan hyödytä hänen organisaatiotaan, vaan palvelevat myös suurempaa hyvää. Toisin sanoen he eivät keskity vain motivoimaan huippusuorituksia nyt vaan myös auttamaan organisaatiotaan kehittymään vastaamaan tulevaisuuden tarpeita. Lisäksi he eivät katso vain organisaatiota vaan myös laajempaa maailmaa. Aika kiehtova käsite.
Kun puhun tästä käsitteestä, minulta kysytään usein esimerkkejä. Yksi näkyvimmistä esimerkeistä henkilöstä, joka esitti tätä mallia, oli edesmennyt Steve Jobs. Mielenkiintoista on, että hän oli luultavasti parempi mestari kuin johtaja tai edes manageri.
Monien mielestä Steve Jobs on yksi nykyajan suurista teknologia- ja yritysjohtajista. Usein kuitenkin unohdetaan, että hän oli tunnetusti hyvin haastava työntekijä. Lukemalla hänen alaisuudessaan työskennelleiden ihmisten tarinoita, erityisesti hänen uransa alkuvaiheessa, saat kuvan ihmisestä, joka oli kärsimätön, ylimielinen ja joka ei todellakaan pelannut hyvin muiden kanssa, elleivät nämä halunneet pelata hänen peliään. Tämä muiden kanssa huonosti pelaaminen johti lopulta siihen, että hänet erotettiin vuonna 1985 perustamastaan yrityksestä.
Kun hän palasi yritykseen vuonna 1997, hän oli oppinut pari asiaa. Hän oli oppinut johtamaan muutakin kuin teknistä näkemystä. Hän pyrki saamaan muut mukaan toteuttamaan visiotaan, jolla hän halusi muuttaa tapaa, jolla työskentelemme, pelaamme ja olemme vuorovaikutuksessa. Sitten hän otti aktiivisen roolin sen edistämisessä, miten nämä tuotteet voisivat tehdä maailmasta paremman paikan. Tuloksena on tietenkin koko Applen ekosysteemi, johon kuuluvat iPodit, iPadit ja i-everything, joka läpäisee kaiken toimintamme. Laitteet ovat löytäneet tiensä jopa kaltaisteni vannoutuneiden windows-käyttäjien käsiin.
Mitä tämä esimerkki siis opettaa meille? Se opettaa, että johtaminen ei ole vain johtajuutta. Aivan kuten opimme tarkastellessamme palvelevaa johtajuutta, parhaat johtajat keskittyvät omaan motivaatioonsa ja ajureihinsa, eivät vain siihen, että he ajavat muita kohti joitakin määriteltyjä tuloksia. Kun he ymmärtävät nämä motiivit ja johtavat rehellisestä halusta auttaa ja palvella muita, tapahtuu suuria asioita. Siksi meidän tulisi pyrkiä olemaan paitsi johtajia, myös mestareita.
Tompson, M. (2009). Organisaation mestarit: Miten kehittää intohimoisia muutosagentteja kaikilla tasoilla. New York, NY: McGraw-Hill
Seuraavat Benedictine-ohjelmat
Voit oppia lisää johtajana ja mestarina toimimisesta Benedictine-yliopiston johtamisen ja organisaatiokäyttäytymisen maisteriohjelman tutkinto-ohjelman kautta. Jos haluat oppia, miten Benedictinen verkkotutkinto voi auttaa sinua hiomaan johtamistaitojasi, keskustele ohjelmapäällikön kanssa jo tänään.
Tekijästä
Jimmy Brown, Ph.D. on ylemmän tason liikkeenjohdon konsultti, jolla on seitsemäntoista vuoden kokemus johtavista ponnisteluista, joilla pyritään kehittämään ja toteuttamaan käytännöllisiä strategioita liiketoiminnan suorituskyvyn parantamiseksi. Brown on toiminut johtavissa konsultointitehtävissä johtavissa yrityksissä, kuten Booz-Allen & Hamilton, Accenture ja Hewlett-Packard. Tällä hetkellä hän on Beacon Associatesin Practice Area Lead.