La stratégie d’entreprise d’Apple avant le retour de Steve était de sous-traiter avec IBM et Novel. Dès que Steve a fait son retour, il a suggéré que tous ses départements devraient être à un seul endroit. La logique principale derrière cette idée était de garder ses compétences secrètes afin que personne ne puisse imiter le produit. Apple est une entreprise averse au risque et axée sur les ressources, qui utilise ses lourdes ressources pour lancer de nouveaux produits et inciter ses clients à les acheter en raison des caractéristiques attrayantes de ce produit particulier. Apple regarde dans sa boîte magique et décide ensuite de ce qu’il faut créer. Il utilise l’approche interne pour obtenir le bénéfice de sa recherche et développement.
Selon McMahon, (2009) la stratégie d’entreprise d’Apple est de penser différemment qui est la compétence de base d’Apple, qui est innovant dans la conception et la technologie et c’est l’esprit derrière sa popularité. Acheter différent, cela signifie que si nous parlons de n’importe quel téléphone mobile d’entrée de gamme, nous savons tous qu’il est utilisé pour recevoir et passer des appels mais Apple dit que les gens veulent un produit intégré qui est utilisé pour faire, recevoir des appels, écouter de la musique et surfer.
La stratégie d’entreprise d’Apple pour maximiser la richesse des actionnaires et la position sur le marché gère les défis à long terme (Schneider, 2003). Les accords commerciaux corporatifs avec des avantages mutuels et l’alliance stratégique ont engagé différents pays avec une compréhension commune (Lynch, 2006). Tous les types d’alliances stratégiques d’entreprises, y compris les alliances internationales, ont connu un taux d’échec optimal au cours des dernières décennies. Il a été noté que 49 alliances stratégiques internationales dans le monde entier ont aidé les entreprises à gagner 66% de parts de marché. La structure, la sélection des partenaires et l’alliance avec l’implication des parties ont conduit à l’échec (Mintzberg et, al. 1998).
La richesse des actionnaires avait été maximisée par l’industrie Apple avec des objectifs d’alliance stratégique et de partenariat réussis (Lynch, 2006). La valeur actionnariale plus élevée avec des objectifs de partenariat a géré l’établissement et le développement de l’alliance. Deux entreprises fusionnent ensemble avec une seule entité juridique car 50% de l’acquisition continue à travers elle. Les avantages fiscaux, la baisse du coût global et l’amélioration de la gestion avec la création de valeurs économiques comme le sens de la croissance positive avait été créé (Mintzberg et, al. 1998).
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L’accès direct au marché avec une stratégie d’entreprise globale en partageant les récompenses et les risques gère l’alliance stratégique. La stratégie d’entreprise de la société avec l’alliance stratégique fournit moins de chance de risques, y compris les risques managériaux et financiers. L’adhérence des entreprises les unes aux autres par le biais de la stratégie d’entreprise influence la marge de rentabilité. L’influence de l’entreprise sur la création de valeur pour l’actionnaire s’accroît grâce aux fusions et acquisitions. La valeur actionnariale plus élevée avec de meilleurs résultats grâce à l’alliance d’un bon partenaire gère l’accès direct d’Apple à la création de valeur pour les actionnaires. Le coût de l’entreprise diminue grâce à la part de marché avec des préoccupations et des divisions possibles. L’engagement à long terme et l’optimisation stratégique permettent de créer de la richesse pour les actionnaires. Dans différents pays, la demande élevée de l’iPhone avec une pratique commerciale substantielle avec une alliance stratégique internationale a obtenu 69% d’échec. L’orientation de tâche pour la pratique substantielle organise 69% des échecs (Mintzberg et, al. 1998).
Evaluation : Après avoir parcouru cette étude de cas de la pomme, il est tout à fait évident que Apple est très sélectif dans la prise de décisions concernant les fusions et les acquisitions parce que ses actionnaires sont très importants pour elle. En fin de compte, l’effet de ces fusions et acquisitions se reflète sur la valeur de ses actionnaires. On apprend que Steve Job a toujours eu ses réserves pour protéger sa technologie et le développement continu des compétences pour laisser les autres concurrents loin derrière dans la construction des capacités. Avec cette approche, Steve a toujours choisi de construire des alliances de manière à exercer un maximum de contrôle. Il est évident que sur toutes les alliances possibles de fusions acquisitions et rachats, Apple a préféré pour l’acquisition et les rachats et évite les fusions pour éviter les fuites de confidentialités techniques.
Le leadership stratégique
Le leader stratégique s’efforce de mettre en place la direction d’une organisation en employant des stratégies et des approches appropriées en répondant aux attentes globales des différentes parties prenantes. Les leaders stratégiques sont les piliers de la réalisation des objectifs de l’entreprise en définissant la vision et la mission de l’organisation comme Apple. Différents individus, en tant que leaders stratégiques, ont une approche qui est le résultat de la combinaison de différents attributs tels que l’héritage, la socialisation et l’apprentissage par l’expérience. Les caractéristiques des leaders stratégiques ne se limitent pas à la mise en œuvre des catégories plus larges d’autocratique, démocratique ou autres, mais ils sont plus de la vision stratégique, le zèle et le zeste de différents individus s’efforcent de relever le défi d’apporter le succès pour l’organisation ou la société.
De 1985 à 1993, John Sculley était le PDG d’Apple. Il avait une vision d’économie des coûts pour Apple. Son approche d’Apple n’était pas de développer une compétence forte à travers l’unicité mais il était plus concentré sur la réduction du coût de ses produits en arrangeant certaines alliances avec d’autres leaders du marché. Il a moins insisté sur la création d’un positionnement unique de l’entreprise et a plutôt cherché à générer un niveau satisfaisant de bénéfices en réduisant les coûts. Nous verrons ici qu’il s’est appuyé sur ses partenaires de la chaîne d’approvisionnement, même pour les systèmes d’exploitation, et ce style de leadership s’est avéré moins efficace, puisque le bénéfice est passé de 50% à 34% (De Wit et Meyer, 2010 p681). Finalement, son style de leadership n’a pas fonctionné.
De 1993 à 1996, un autre PDG d’Apple Spindler essayait de sortir de toutes les alliances avec Intel, Novell et IBM. Il se concentrait sur la croissance internationale et la plupart des efforts de réduction des coûts. Son approche de leadership stratégique était à courte vue, se limitant à la réduction des coûts et ne développant pas les capacités internes de fabrication intégrée. Avec ce style de leadership, il n’a pas pu démontrer une croissance phénoménale dans les opérations des entreprises qui sont restées à des niveaux similaires.
Gil Amelio était le PDG d’Apple en 1996. Il avait une vision stratégique différente de l’entreprise. Avec pour objectif premier la réduction des coûts, il s’est concentré sur la différenciation des produits et les prix élevés. Bien qu’il ait été un leader stratégique visionnaire, il n’a pas pu maintenir sa part de marché et a finalement dû quitter l’entreprise. Son style n’a pas fonctionné car l’entreprise a perdu 3% de parts de marché (De Wit et Meyer, 2010 p681).
Steve Job’s a fait son retour en 1997 en tant que PDG intérimaire d’Apple et il était un véritable leader visionnaire avec beaucoup de dévouement, de clarté et de détermination pour faire d’Apple une entreprise unique et leader du marché. Sur le continuum, il était plutôt autocratique avec l’adoption occasionnelle d’approches démocratiques et parentales. Il était capable de gagner la confiance de ses équipes de recherche avec un haut degré d’harmonie et de compréhension où toute nouvelle idée perçue est comprise et mise en œuvre jusqu’à la fin extrême du développement du produit. C’était un leader charismatique capable d’influencer ses subordonnés pour atteindre les buts et objectifs fixés. En tant que leader, il était perfectionniste, avec moins de flexibilité et de compromis sur des tâches données. En bref, Steve Job’s avait une vision claire avec un haut degré de détermination pour amener Apple à cette position stratégique ce qu’il visait qui lui a permis de sécuriser les positions stratégiques d’Apple dans le marché hautement concurrentiel.
En bref, Steve Job’s a pris l’Apple comme son bébé. Il s’est tellement impliqué dans ses activités transversales et son rôle profond a été reconnu par toutes les parties prenantes à un point tel qu’il était impossible de les séparer. Cette association étroite de Steve en tant que leader s’est ancrée dans l’esprit des actionnaires car pendant la période de maladie, la part de marché a baissé de 2,4% (De Wit et Meyer, 2010).
Diffusion et percée:
La diffusion de l’innovation est une théorie qui cherche à expliquer pourquoi et avec quelle vitesse les nouvelles idées et technologies se répandent à travers les cultures et cette approche a été bien adoptée et mise en œuvre chez Apple. Cette approche a été bien adoptée et mise en œuvre chez Apple, qui a développé une nouvelle technologie et l’a transmise aux clients cibles. Bien que la diffusion comporte deux approches différentes, l’innovation de rupture et l’innovation incrémentale, après avoir examiné les réponses du marché au produit d’Apple, une approche d’innovation de rupture était tout à fait appropriée dans le cas d’Apple. Il a été observé que les percées sont développées par leurs équipes de recherche et qu’il n’est pas rare qu’elles s’adressent aux applications du marché commercial car ces technologies sont issues de la chaîne d’approvisionnement d’Apple. Par exemple, l’iPod a été développé pour remplacer les lecteurs MP3. Il pouvait charger 1000 chansons en seulement 10 minutes et diffuser de la musique pendant 10 heures. L’intégration avec le logiciel iTunes 2.0 a également fait la synchronisation des bibliothèques de musique en quelques secondes (D Wit et Meyer, 2010 p687).
Break through Innovation:
Les pratiques commerciales successives et l’innovation pour le consommateur et les concurrents ont surpris l’orientation opérationnelle. En 2010, Apple énorme marque de référence avec i-pad a créé une quantité énorme de marges bénéficiaires. La production et le développement de l’i-pad et de l’ordinateur portable pour le développement de nouvelles fonctionnalités et l’innovation ont attiré l’attention des consommateurs. Les progrès de la concurrence en matière d’ordinateurs personnels et d’ordinateurs portables, comme l’i-pad 2, ont attiré l’attention et des caractéristiques positives. Les gadgets numériques et les produits innovants de l’an 2000 ont fourni des solutions commerciales novatrices. L’innovation créée par Steve Job, suivie d’un développement commercial rapide sur le marché, a attiré l’attention des consommateurs et renforcé la concurrence. L’introduction de l’iPad en même temps que les ordinateurs personnels et les ordinateurs portables a fourni des caractéristiques commerciales innovantes. Les services basés sur les produits de Steve Job et son positionnement de leader ont permis de gérer la faillite. La percée et la diffusion à la chaîne de valeur d’Apple avec la récompense contre-rapide aident à accomplir un bon leadership stratégique. Le logiciel créé pour des solutions d’affaires efficaces a fourni une orientation positive et l’attention.
Le divertissement de la chaîne de valeur et les pratiques innovantes d’Apple ont aidé à la progression de la conversion et de la sélection. L’utilisation du produit a aidé Apple à intégrer la technologie avec la génération d’idées, la conversion et le financement. L’attention de la diffusion intégrée et du financement a géré l’utilisation facile des procédures innovantes (Alhstrand et Lampel, 1998).
Trois composants identifiés par Apple comprenaient la génération d’idées, la conversion et la sélection et la diffusion du financement. La technologie intégrée avec l’utilisation du produit avant et après le placement rapide a régulé les choix et les préférences. Le processus de la chaîne de valeur d’Apple est le suivant:
Source : http://issard.wordpress.com
Le contenu de service de la technologie mobile me avec un modèle d’affaires substantiel et positif a régulé le développement des affaires. Le contenu d’agrégation pertinent pour la performance et la pertinence géré iTunes, iBook, magasin d’applications et des solutions successives. Le contenu matériel et logiciel utilise Mac OS X, I Works et A4 CPU qui intègre un modèle commercial efficace. Les combinés et les appareils comme le MacBook, l’iPhone, l’iPod et l’iPad régulent le flux des affaires. Le secteur de la distribution et de la vente au détail pour une optimisation commerciale réussie comprend l’app store.
L’ordinateur Apple est passé de l’ordinateur à l’avancement technologique lié aux logiciels et à l’innovation technologique. Les idées et les pratiques commerciales professionnelles avec la mise en œuvre de la diffusion et la réglementation pour la gestion de la base de données des clients et l’amateur géré solution commerciale innovante (Kotter, 1995)
L’innovation de produit et de service avec la nouvelle entreprise et le développement du marché avec le partenariat a augmenté la durabilité de l’entreprise (Palmer et Kaplan, 2007). L’industrie du divertissement et de l’achat de jeux comme la musique en ligne et l’achat de jeux ont géré la connaissance de l’industrie. Le développement d’une nouvelle idée et l’innovation des produits Apple avec une technologie mince, facile à utiliser et à fournir des services commerciaux confortables aux clients ont augmenté sa part de marché. La technologie audio et vidéo en ligne avec des pratiques commerciales substantielles et l’innovation ont conduit à des réponses commerciales significatives en temps voulu. La mise en œuvre de nouvelles idées et la mise en œuvre pour la base de données des clients et la personnification a élargi les utilisateurs professionnels avec une orientation positive du leadership stratégique (Kotter, 1995).
Evaluation
De 1977 à 1997, Apple a changé ses 5 PDG car ils n’ont pas réussi. Lorsque Steve a fait son retour en 1997, l’Apple avait du mal à survivre et l’entreprise allait faire faillite. Grâce à son leadership charismatique et à sa vision d’ensemble, il a fait passer Apple de la casse au ciel grâce à ses innovations révolutionnaires telles que iMac, iBook, iPod, iTunes, Mac Book Pro, iPhone et iPad. Il a été observé que si Apple souhaite rester sur les montagnes russes, elle devra se concentrer sur le marché des ordinateurs et de l’électronique grand public. Lorsque la nouvelle de la maladie de Steve a été diffusée dans le public, la part de marché a baissé. Bien que le Steve ne soit plus là dans l’Apple mais son facteur de motivation, ses compétences de négociation et sa vision créative est un code de pratique pour les dirigeants suivants.