Le secteur social est mis à contribution

La pandémie a eu un impact profond sur les entreprises – et aussi sur les organisations qui dépendent des subventions pour faire leur travail. Nous nous sommes entretenus avec une experte clé du secteur citoyen : Anne Marie Burgoyne. Elle est directrice générale d’Emerson Collective, l’organisation fondée par Laurene Powell Jobs qui utilise la philanthropie, l’investissement d’impact, le plaidoyer et l’engagement communautaire comme outils pour stimuler le changement. Anne Marie a des décennies d’expérience dans la philanthropie et partage ses observations et recommandations – pour les donneurs de subventions comme pour les organisations à but non lucratif.

Anne Marie, de votre vue d’oiseau du secteur citoyen, que voyez-vous se passer actuellement ?

Il y a un côté sombre et un côté lumineux. Il y a tant de tristesse, de difficultés et de luttes dans tant d’endroits différents – je sais que je ne dis rien que la plupart d’entre nous ne voient et ne vivent pas aussi : les préjugés raciaux dans nos systèmes centraux sont tenus pour responsables, l’incroyable crise de la santé publique, la lutte du secteur de l’éducation, le système d’immigration en crise totale, le fait que 50 % d’Américains de plus sont en situation d’insécurité alimentaire par rapport à il y a six mois. Autant de bouleversements qui affectent les individus et leur capacité à aller de l’avant et à se sentir en sécurité. Mais je dois aussi dire que je vois des lueurs d’espoir. Certaines de ces lueurs d’espoir sont difficiles à observer, comme la lutte des personnes qui se battent pour la justice raciale. Mais c’est un point lumineux, parce que ce sont des gens qui montrent leur héroïsme et leur conviction que quelque chose doit être différent et que leur prise de position compte.

Et structurellement, qui d’autre saurait mieux comment innover ou montrer la voie vers une meilleure société ?

C’est exact. Le secteur social n’a jamais été suffisamment financé ou apprécié, mais pourtant, ses acteurs se lèvent et réagissent. Vous voyez les enseignants être héroïques chaque jour, nos travailleurs de la santé, les travailleurs agricoles, les personnes qui livrent notre nourriture, les personnes qui se battent et travaillent pour l’équité raciale. Des organisations et des personnes se penchent sur la question et créent des points lumineux parce qu’elles se soucient profondément de leur communauté. Et ils ont les compétences et les connaissances nécessaires pour faire une différence pour les personnes qui les entourent.

L’allocation des ressources sera importante. En tant qu’expert en philanthropie, voyez-vous déjà des réactions qui indiquent que certains changements sont en train de se produire ?

Oui. Le secteur social a été chroniquement sous-financé. Mais maintenant, je vois des philanthropes institutionnels – qui ont historiquement fait preuve de peu de flexibilité sur le montant qu’ils financent dans une année donnée – passer par leurs processus de gouvernance pour débloquer plus de dollars. Dans l’ensemble, c’est assez inhabituel et très important. Deuxièmement, même les institutions dont le processus décisionnel est compliqué, tant en termes de critères que de processus, commencent à allouer les fonds de manière plus équitable. Le tableau a commencé à bouger avec Covid et s’est accéléré après le meurtre de George Floyd. Nous constatons que le processus décisionnel en matière de race et d’équité est davantage mis en avant et que davantage de fonds y sont alloués. Il sera intéressant de voir s’il s’agit d’un changement permanent. Les grandes institutions ont des processus complexes : il y a une équipe qui fait le travail, une équipe de direction qui gère et dirige le travail, et un conseil d’administration qui prend les décisions. Cet ensemble d’acteurs devra continuer à s’aligner autour d’un ensemble de valeurs.

Qu’en est-il des philanthropes individuels ?

Il y a des changements intéressants là aussi. Je vois beaucoup plus d’individus faire des choix forts pour prendre des montants substantiels d’argent, et les mettre dans l’aide aux pandémies et le travail communautaire de justice sociale et raciale, dirigé par des personnes de couleur. Ils disent publiquement « C’est là que je choisis d’investir ». C’est très puissant, c’est substantiel. J’entends également un certain nombre de personnes qui investissent davantage dans l’inscription des électeurs et dans Get Out the Vote, dans l’accès à la nourriture ou dans les médias sous de nouvelles formes, comme ProPublica ou Mother Jones. J’ai l’impression que ceux qui sont en position de donner font plus et qu’ils sont très réfléchis et délibérés dans leurs décisions. J’applaudis cela.

Donner en temps de crise apporte particulièrement un but – et change peut-être la lentille à travers laquelle un philanthrope voit le monde ?

Oui, je pense que c’est le cas. Il y a toujours cette pièce intéressante autour du biais de sélection. Une fois que vous remarquez quelque chose, vous ne pouvez pas ne pas le remarquer, et une fois que vous vous êtes identifié à cette chose, elle devient une partie plus profonde de vous. Donner apporte un but et un sens accru de la conscience – cela crée de la proximité, de l’empathie et de l’attention. Cela montre également que presque tout le monde peut être un philanthrope – nous pouvons faire du bénévolat et contribuer à de petits montants qui comptent.

Comment soutenez-vous autrement vos bénéficiaires de subventions à Emerson Collective ?

Nous avons fait un voyage intéressant pour arriver à ce que nous appelons la philanthropie sans friction. Ce qui signifie que nous offrons aux centaines d’organisations que nous finançons chaque année un menu de types de soutien supplémentaires, au-delà de la subvention – indépendamment de la taille d’une organisation ou du type de travail ou de l’emplacement. C’est pourquoi il n’y a aucune friction. Il y a le soutien à la gestion, le soutien juridique, le soutien au développement de fonds, le soutien à la narration et la formation technologique. Dans le climat actuel, les webinaires sont populaires sur la gouvernance, le développement de fonds, les communications, la budgétisation en temps de crise, le bien-être. Nous essayons d’être pertinents, et c’est un voyage que nous faisons pour continuer à co-créer des opportunités qui sont constamment utiles pour beaucoup. Nous pilotons également un projet avec Bridgespan appelé « Nonprofit Resilience Initiative ». Cinquante organisations travaillent avec des coachs et en tant que cohorte à l’élaboration d’un livre de jeu indiquant quand et comment faire pivoter leur travail dans différents environnements. Cela a pris une toute nouvelle pertinence pendant la pandémie !

De votre point de vue de subventionneur – quels sont, selon vous, les facteurs qui contribuent au succès d’une organisation dans le climat actuel, au-delà du financement ?

Ce que nous avons commencé à remarquer très tôt – dès le mois de mars – c’est que les leaders qui ont pu résister à la crise étaient des leaders qui étaient forts en communication. Tout d’abord, ils étaient capables de faire comprendre à leur équipe qu’ils se souciaient d’eux en tant que personnes avant tout. La spécificité des soins a varié – en fonction du nombre de membres du personnel qui s’occupaient des membres de leur famille, etc. Mais les leaders qui réussissaient redoublaient d’attention pour les personnes au sein de leur organisation. Et parce qu’ils se souciaient profondément, presque par définition, nous savions qu’ils allaient se retourner et s’occuper des personnes qu’ils servaient. Deuxièmement, ces dirigeants, ces organisations continuaient à bien communiquer avec les parties prenantes externes – les bailleurs de fonds étant les plus évidents, mais aussi les autres dirigeants d’organismes sans but lucratif, leurs propriétaires, les fonctionnaires. Et troisièmement, le style de communication et la transparence étaient importants – la volonté d’itérer et de reconnaître que ce que nous faisons maintenant, peut fonctionner pendant un certain temps, peut même ne pas fonctionner demain, mais nous allons être conscients. Nous allons faire des choix. Nous allons regarder et écouter. Nous allons pivoter si nécessaire. Ce style de travail, de collaboration et de communication, a beaucoup aidé.

Quelle corrélation voyez-vous entre le fait de bien se porter et le degré d’adoption des outils technologiques internes par une organisation ?

Comme on pouvait s’y attendre, il y a une corrélation dans la mesure où les organisations disposant d’outils de communication virtuelle et de matériel fonctionnel ont pu renvoyer les gens chez eux en toute sécurité et ils ont pu continuer à travailler. Mais cela va plus loin. Nous constatons que les organisations disposant d’un référentiel d’outils de gestion des connaissances et d’un système de données – à utiliser pour des choses comme la prise de décision, le suivi, la répartition des tâches – ont eu plus de facilité à s’adapter à la nouvelle réalité. Elles n’avaient pas besoin de faire des allers-retours dans un bureau pour réussir – elles disposaient déjà d’un référentiel de connaissances qui leur permettait de continuer à faire leur travail de n’importe où. En outre, les organisations qui disposent d’une technologie solide ont tendance à bien se porter, car elles ont moins de frais de fonctionnement pour lesquels elles doivent collecter des fonds. L’épine dorsale technologique s’est donc avérée très intéressante à observer. Fait important, l’outil technologique et les systèmes de données sont généralement payés avec des subventions de fonctionnement général, car les subventions de programme couvrent rarement l’infrastructure – une autre excellente raison de faire des dons non affectés qui aident les organismes sans but lucratif à avoir le fonds de roulement dont ils ont besoin pour soutenir leurs opérations quotidiennes!!

Il y a un argument dans l’espace philanthropique qui oppose le service direct, qui est la distribution directe de biens et de services à un client, au changement de système – le travail visant à remédier aux défaillances systémiques de la société. Quel est votre point de vue personnel à ce sujet ?

Il doit y avoir une place pour les deux, surtout en temps de crise. Prenez l’insécurité alimentaire. Feeding America a partagé avec nous un rapport de McKinsey : il est probable que nous allons avoir une pénurie dans l’année prochaine de milliards de livres de nourriture. Il est donc évident que oui, il existe un problème systémique à long terme auquel nous devons nous attaquer : comment la nourriture est distribuée, comment elle est allouée, comment elle est payée. Mais il y a aussi un défi à court terme : nous devons penser à acheter de la nourriture et à la faire parvenir rapidement aux personnes qui en ont besoin. Il y a d’autres exemples dans la pandémie actuelle – comme l’accès aux EPI, ou l’accès aux soins de santé – où je pense que si nous tergiversons entre le service direct et les systèmes, nous passons à côté de la raison pour laquelle nous choisissons d’être philanthropes : parce qu’il y a des gens qui souffrent. Si quelqu’un a besoin d’un pansement, vous ne pouvez pas simplement répondre : Je vais d’abord réparer le système. Et en même temps, vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu’en mettant des pansements, vous résolviez un problème à long terme.

Anne Marie, une question personnelle pour conclure : Je sais que vous êtes une chanteuse de cabaret – cela doit être quelque chose qui vous manque maintenant pendant la pandémie ?

C’est drôle que vous demandiez cela. Oui, je suis une chanteuse de cabaret. Je chante dans un petit club appelé Martuni’s, le dernier piano-bar de San Francisco. Deux ou trois fois par an, je fais un one-woman show et 50 ou 60 personnes viennent et écoutent. Cela m’a toujours semblé une chose si simple, mais aujourd’hui, chanter en public n’est pas sûr, surtout pour le public. Je travaille donc sur un spectacle virtuel. Cela prend beaucoup de temps à cause des allers-retours avec le pianiste pour pré-enregistrer les morceaux – ils doivent être au bon rythme pour la voix-off. C’est un voyage à part entière ! Mais j’espère que dans quelques mois, je serai capable de prendre les morceaux, d’aller chez Martuni, de me tenir à côté du piano, de jouer les morceaux et de chanter pour les gens qui viennent sur Zoom pour regarder l’émission.

Anne Marie Burgoyne est directrice générale, Innovation sociale, chez Emerson Collective, où elle dirige le processus d’investissement philanthropique de l’organisation dans un large éventail de secteurs, notamment l’éducation, l’immigration, la justice environnementale et l’équité en matière de santé. Elle travaille également avec l’équipe diversifiée d’Emerson pour s’assurer que les organisations partenaires ont accès au soutien d’EC en matière de renforcement des capacités, de communication, de rassemblement et de plaidoyer. Tout au long de sa carrière, Anne Marie a siégé au conseil d’administration de plus de 30 organisations à but non lucratif et siège actuellement au conseil d’administration de Stand for Children, The Management Center et Hope Credit Union. Avant de rejoindre EC, Anne Marie était directrice générale de la Fondation Draper Richards Kaplan, où elle accordait des subventions de démarrage à des organisations à but non lucratif à forte croissance et à fort impact. Elle a également été conférencière à la Stanford Graduate School of Business, directrice exécutive d’une organisation à but non lucratif, banquière d’affaires et dirigeante d’une entreprise de services technologiques. Anne Marie a obtenu un MBA à la Graduate School of Business de l’université de Stanford et est titulaire d’un BA en anglais et d’un BS en économie de l’université de Pennsylvanie et de sa Wharton School, respectivement. Elle vit à San Francisco avec son mari et deux filles formidables et aime la marche, le yoga, la cuisine et le chant de cabaret.