Az Apple vállalati stratégiája Steve visszatérése előtt az IBM-mel és a Novellel való kiszervezés volt. Amint Steve visszatért, azt javasolta, hogy minden részlege egy helyen legyen. Ennek az ötletnek a fő logikája az volt, hogy titokban tartsa a kompetenciáját, hogy senki ne tudja utánozni a terméket. Az Apple kockázatkerülő és erőforrás-központú vállalat, amely komoly erőforrásait arra használja fel, hogy új termékeket vezessen be, és az adott termék vonzó tulajdonságai miatt rávegye ügyfeleit a termék megvásárlására. Az Apple belenéz a varázsdobozába, majd eldönti, hogy mit hoz létre. Az Apple belső megközelítést alkalmaz, hogy hasznot húzzon a kutatásból és fejlesztésből.
McMahon, (2009) szerint az Apple vállalati stratégiája az, hogy másként gondolkodik, ez az Apple alapvető kompetenciája, amely innovatív a tervezésben és a technológiában, és ez a szellem áll népszerűsége mögött. Vásároljon mást, ez azt jelenti, hogy ha bármely belépő szintű mobiltelefonról beszélünk, mindannyian tudjuk, hogy azt hívások fogadására és indítására használják, de az Apple szerint az emberek integrált terméket akarnak, amelyet hívások indítására, fogadására, zenehallgatásra és szörfözésre használnak.
Az Apple vállalati stratégiája a részvényesek vagyonának és piaci pozíciójának maximalizálására irányítja a hosszú távú kihívásokat (Schneider, 2003). A kölcsönös előnyökkel járó vállalati üzleti megállapodások és a stratégiai szövetség különböző országok közös megegyezéssel történő bevonása (Lynch, 2006). Mindenféle üzleti stratégiai szövetség, beleértve a nemzetközi szövetségeket is, évtizedek alatt optimalizálta a kudarcok arányát. Megállapították, hogy világszerte 49 nemzetközi stratégiai szövetség segített a vállalatoknak 66%-os részesedést szerezni. A struktúra, a partnerek kiválasztása és a szövetség a felek bevonásával vezetett a kudarchoz (Mintzberg et, al. 1998).
A részvényesi vagyon maximalizálódott az Apple iparon keresztül a sikeres stratégiai szövetség és a partnerség céljaival (Lynch, 2006). A magasabb részvényesi érték a partneri célokkal irányított szövetségkötés és fejlesztés. Két vállalat egyesül egy jogi személyiséggel, mivel az akvizíció 50%-a ezen keresztül folytatódik. Adóelőnyök, alacsonyabb összköltség és jobb menedzsment a gazdasági értékek létrehozásával, mivel pozitív növekedési érzékelés jött létre (Mintzberg et, al. 1998).
Akadémiai szakértőink készen állnak arra, hogy segítsenek bármilyen írásbeli projektben. Az egyszerű esszétervektől kezdve a teljes diplomamunkákig garantálhatjuk, hogy az Ön igényeinek tökéletesen megfelelő szolgáltatással állunk rendelkezésére.
Tekintse meg szolgáltatásainkat
A közvetlen piaci hozzáférés globális vállalati stratégiával a jutalmak és kockázatok megosztásával kezeli a stratégiai szövetséget. A stratégiai szövetséggel rendelkező vállalat vállalati stratégiája kisebb esélyt biztosít a kockázatokra, beleértve a vezetői és pénzügyi kockázatokat is. A vállalat egymáshoz való ragaszkodása a vállalati stratégián keresztül befolyásolja a nyereségességi különbözetet. A vállalat befolyása a részvényesi érték megteremtésére a fúziók és felvásárlások révén növekszik. A jobb eredményekkel járó magasabb részvényesi érték a jó partnerek szövetségével együtt az Apple közvetlen hozzáférése a részvénytulajdonosok értékének megteremtéséhez. A vállalat költségei csökkennek a piaci részesedésen keresztül az esetleges aggodalmakkal és megosztással. A hosszú távú részvétel és a stratégiai optimalizálás növeli a részvénytulajdonosok vagyonát. A különböző országokban az iPhone magas kereslete jelentős üzleti gyakorlattal, nemzetközi stratégiai szövetséggel 69%-os sikertelenséget ért el. A feladatorientáció a jelentős gyakorlathoz a kudarcok 69%-át szervezi (Mintzberg et, al. 1998).
Értékelés: Az Apple esettanulmányának átnézése után teljesen nyilvánvaló, hogy az Apple nagyon szelektív az egyesülésekkel és felvásárlásokkal kapcsolatos döntések meghozatalában, mivel részvényesei nagyon fontosak számára. Végső soron ezeknek az egyesüléseknek és felvásárlásoknak a hatása tükröződik a részvénytulajdonosok értékén. Megtudtuk, hogy Steve Job mindig is fenntartásai voltak, hogy megvédje a technológia és a folyamatos fejlesztés a kompetenciák, hogy hagyja más versenytársak messze lemaradva az épület a képességek. Ezzel a megközelítéssel Steve mindig úgy döntött, hogy szövetségeket épít olyan módon, hogy a maximális ellenőrzést gyakorolja. Nyilvánvaló, hogy az összes lehetséges szövetség az összeolvadások felvásárlások és felvásárlások, Apple inkább a felvásárlások és felvásárlások, és elkerüli az összeolvadásokat, hogy elkerüljék a szivárgás műszaki titoktartás.
Stratégiai vezetés
Stratégiai vezető él, hogy hozzon létre irányt a szervezet megfelelő stratégiák és megközelítések alkalmazásával a különböző érdekelt felek általános elvárásainak teljesítése. Stratégiai vezetők hátsó csontok a vállalati célok eléréséhez a szervezet jövőképének és küldetésének kialakításával, mint például az Apple. A különböző egyének stratégiai vezetőként olyan megközelítést alkalmaznak, amely a különböző tulajdonságok, például az öröklés, a szocializáció és a tapasztalatokon keresztül történő tanulás kombinációjának eredménye. A stratégiai vezetők jellemzői nem korlátozódnak az autokratikus, demokratikus vagy egyéb tágabb kategóriák végrehajtására, hanem inkább a stratégiai vízió, a lelkesedés és a lelkesedés különböző egyéni törekvések, hogy felvállalják a szervezet vagy vállalat sikerének kihívását.
1985 és 1993 között John Sculley volt az Apple vezérigazgatója. Víziója volt az Apple költségmegtakarítása. Az Apple megközelítése nem az volt, hogy az egyediség révén erős kompetenciát alakítson ki, hanem inkább arra összpontosított, hogy más piacvezetőkkel kötött szövetségek révén csökkentse termékeinek költségeit. Kevesebb hangsúlyt fektetett a vállalat egyedi pozicionálására, és inkább arra törekedett, hogy a költségek csökkentésével kielégítő nyereséget termeljen. Itt látni fogjuk, hogy az ellátási láncban még az operációs rendszerek esetében is a partnereikre támaszkodott, és ez a vezetési stílus kevésbé bizonyult hatékonynak, mivel a nyereség 50%-ról 34%-ra csökkent (De Wit és Meyer, 2010 p681). Végül a vezetési stílusa nem vált be.
1993 és 1996 között az Apple másik vezérigazgatója, Spindler megpróbált kiszállni az Intellel, a Novell-lel és az IBM-mel kötött szövetségekből. A nemzetközi növekedésre és a legtöbb költségcsökkentési törekvésre összpontosított. Stratégiai vezetői megközelítése rövidlátó volt, amely csak a költségmegtakarításra korlátozódott, és nem a házon belüli képességek fejlesztésére az integrált gyártáshoz. Ezzel a vezetési stílussal nem tudott fenomenális növekedést felmutatni a vállalatok működésében, amelyek hasonló szinten maradtak.
Gil Amelio volt az Apple vezérigazgatója 1996-ban. Ő más stratégiai szemlélettel rendelkezett a vállalatról. Elsősorban a költségcsökkentésre törekedve a termékdifferenciálásra és a prémium árakra összpontosított. Bár előrelátó stratégiai vezető volt, nem tudta fenntartani a piaci részesedését, és végül távoznia kellett a vállalat éléről. Stílusa nem vált be, mivel a vállalat 3%-os piaci részesedést veszített (De Wit és Meyer, 2010 p681).
Steve Job 1997-ben tért vissza az Apple ideiglenes vezérigazgatójaként, és igazi látnoki vezető volt, aki nagy odaadással, tisztánlátással és eltökéltséggel igyekezett az Apple-t egyedivé és piacvezetővé tenni. A folytonossági skálán inkább az autokratikus irányba hajlott, időnként demokratikus és szülői megközelítést alkalmazva. Nagyfokú harmóniával és megértéssel tudta elnyerni kutatócsoportjainak bizalmát, ahol minden új ötletet megértettek és a termékfejlesztés végsőkig megvalósítottak. Valóban karizmatikus vezető volt, aki képes volt befolyásolni beosztottjait a kitűzött célok elérése érdekében. Vezetőként maximalista volt, kevés rugalmassággal és kompromisszumkészséggel az adott feladatokkal kapcsolatban. Röviden: Steve Jobnak világos elképzelése volt, és nagyfokú elszántsággal vitte az Apple-t abba a stratégiai pozícióba, amit megcélzott, ami lehetővé tette számára, hogy biztosítsa az Apple stratégiai pozícióit a rendkívül versenyképes piacon.
Dióhéjban összefoglalva: Steve Job az Apple-t a saját gyermekének tekintette. Annyira belekeveredett annak keresztfunkcionális tevékenységeibe, és mély szerepét az összes érdekelt fél olyan mértékben elismerte, hogy lehetetlen volt szétválasztani őket. Ez a szoros kapcsolat Steve mint vezető beágyazódott a részvényesek tudatába, mivel a betegség ideje alatt a piaci részesedés 2,4%-kal csökkent (De Wit és Meyer, 2010).
Diffúzió és áttörés:
Az innováció diffúziója olyan elmélet, amely arra keres magyarázatot, hogy miért és milyen sebességgel terjednek az új ötletek és technológiák a kultúrákban, és ezt a megközelítést az Apple-nél jól alkalmazták és alkalmazták. Az új technológia kifejlesztésével és a célvevőkhöz való eljuttatásával. Bár a diffúzió két különböző megközelítést hordoz, az áttörő innovációt és az inkrementális innovációt, de az Apple termékére adott piaci reakciókat megvizsgálva az áttörő innováció megközelítése az Apple esetében teljesen megfelelő volt. Megfigyelték, hogy az áttörést a kutatócsoportok fejlesztik ki, és nem ritkán foglalkoznak a kereskedelmi piaci alkalmazásokkal, mivel ezek a technológiák az Apple ellátási láncából származnak. Az iPodot például az MP3-lejátszó helyettesítésére fejlesztették ki, és mindössze 10 perc alatt 1000 zeneszámot tudott betölteni, és 10 órán keresztül tudott zenét lejátszani. Az iTunes 2.0 szoftverrel való integrálás a zenei könyvtárak szinkronizálását is néhány másodperc alatt elvégezte (D Wit és Meyer, 2010 p687).
Törés az innováción keresztül:
Az egymást követő üzleti gyakorlat és innováció a fogyasztók és a versenytársak számára meglepő működési útmutatás. 2010-ben az Apple hatalmas benchmark az i-paddal hatalmas mennyiségű haszonkulcsot hozott létre. Az i-pad és a laptop gyártása és fejlesztése az új funkciók fejlesztésére és az innováció megnyerte a fogyasztók figyelmét. A versenytársak fejlődése a személyi számítógépekkel és laptopokkal, mint például az i-pad 2, pozitív funkciókat és figyelmet kapott. A digitális kütyük és termékinnovációk 2000-től innovatív üzleti megoldásokat biztosítottak. A Steve Job által létrehozott innováció, amelyet gyors üzleti fejlődés követett a piacon, a fogyasztók figyelmét és a versenytársak fejlődését biztosította. Az iPad bevezetése a személyi számítógépekkel és laptopokkal együtt innovatív üzleti funkciókat biztosított. Steve Job termékalapú szolgáltatásai és vezető pozícionálása csődöt jelentett. Az áttörés és a diffúzió az érték Apple lánc ellen gyors jutalmazás segít elérni a jó stratégiai vezetés. A hatékony üzleti megoldásokhoz létrehozott szoftverek pozitív útmutatást és figyelmet biztosítottak.
Az Apple értéklánc szórakoztató és innovatív gyakorlatai segítettek az átalakítás és a kiválasztás előrehaladásában. A termék használata segített az Apple-nek integrálni a technológiát az ötletgenerálással, az átalakítással és a finanszírozással. Az integrált diffúzióra és finanszírozásra fordított figyelem irányította az innovatív eljárások könnyű alkalmazását (Alhstrand és Lampel, 1998).
Az Apple által azonosított három komponens az ötletgenerálás, az átalakítás és kiválasztás, valamint a finanszírozás diffúziója volt. Az integrált technológia a termékhasználattal a gyors elhelyezés előtt és után szabályozta a választásokat és a preferenciákat. Az Apple értéklánc-folyamata a következőképpen néz ki:
Forrás: http://issard.wordpress.com
A mobil me technológia szolgáltatási tartalma jelentős és pozitív üzleti mintával szabályozta az üzletfejlesztést. A teljesítményre és relevanciára vonatkozó aggregációs tartalom kezelt iTunes, iBook, alkalmazásbolt és egymást követő megoldások. A hardver és szoftver tartalom használja Mac OS X, I Works és A4 CPU, amely integrálja a hatékony üzleti minta. A kézi készülék és a készülék, mint a Macbook, az iPhone, az iPod és az iPad szabályozza az üzletmenetet. Az elosztási és kiskereskedelmi ágazat a sikeres üzleti optimalizáláshoz magában foglalja az alkalmazásboltot.
Az Apple számítógép a számítógépről a szoftverekkel és a technológiai innovációval kapcsolatos technológiai fejlődésre költözött. Az ötletek és a szakmai üzleti gyakorlatok a diffúziós megvalósítással és szabályozással az ügyféladatbázis-kezelés és az amatőr irányított innovatív üzleti megoldás (Kotter, 1995)
A termék- és szolgáltatásinnováció az új vállalkozással és a piacfejlesztés a partnerséggel növelte az üzlet fenntarthatóságát (Palmer és Kaplan, 2007). Az iparági szórakoztató és játékvásárlás, mint az online zene és játékvásárlás irányított iparági betekintést. Az új ötletfejlesztés és az Apple termékek innovációja vékony technológiával, könnyű használhatósággal és az ügyfelek számára kényelmes üzleti szolgáltatások nyújtásával növelte piaci részesedését. Az online audio- és videotechnológia jelentős üzleti gyakorlattal és innovációval időben jelentős üzleti válaszokat eredményezett. Az új ötletek megvalósítása és az ügyféladatbázis és a megszemélyesítés megvalósítása kiszélesítette a szakmai felhasználókat a stratégiai vezetés pozitív irányultságával (Kotter, 1995).
Értékelés
Az Apple 1977 és 1997 között 5 vezérigazgatót cserélt, mivel nem voltak sikeresek. Amikor Steve 1997-ben visszatért, az Apple a túlélésért küzdött, és a vállalat csőd előtt állt. Karizmatikus vezetésével és széles látókörével az olyan áttörő újításokkal, mint az iMac, az iBook, az iPod, az iTunes, a Mac Book Pro, az iPhone és az iPad, az Apple-t az ócskavasból az égbe emelte. Megfigyelhető, hogy ha az Apple hullámvasúton szeretne lenni, akkor a számítógépes piacra és a szórakoztató elektronikára kell összpontosítania. Ahogy Steve betegségének híre eljutott a nyilvánossághoz, a piaci részesedés csökkent. Bár Steve már nincs ott az Apple-ben, de az ő motivációs tényezője, tárgyalási készsége és kreatív látásmódja a következő vezetők számára példaképül szolgálhat.