A célok és kulcseredmények (OKR-ek) gyakran egyszerű keretrendszernek tűnnek, amely csupán néhány követendő elvet tartalmaz, hogy segítse vállalkozását céljai elérésében. Pedig ennél sokkal többről van szó! A “Measure What Matters” nagyszerű motiváció és áttekintés, de valószínűleg nem fogsz mesterré válni az elolvasása után. Még ezek az úgymond “egyszerű elvek” is sok vállalat számára nehezen érthetőnek tűnnek. Sok vállalat követi el ugyanazokat a gyakori hibákat, és szembesül az Outputs vs. Outcomes zűrzavarral. Azt hiszik, hogy amit csinálnak, az OKR, de valójában nem az.
Ez nem jelenti azt, hogy a vállalatok nem képesek megérteni vagy megtanulni a módszertant. Csak úgy tűnik, hogy megrekedtek a régi szokásaikban. Sokan szeretnének új, népszerű módszertanokat használni, de nem hajlandóak erőfeszítéseket tenni a változásért és az új módszerekhez való alkalmazkodásért.
A legnagyobb kihívás, amellyel a legtöbb vállalat szembesül, hogy ahelyett, hogy a Kulcseredményeket mérhető eredményekként határoznák meg, a cselekvésen alapuló Kimenetek listáját állítják össze. Ez ellentétes az OKR-ek teljes lényegével. Ebben a cikkben áttekintjük, mi a különbség a Kimenetek és az Eredmények között, miért fontos ez a téma egyáltalán, és hozunk néhány példát, hogy még világosabbá tegyük a dolgokat. Ha nem ismeri az OKR módszertant általánosságban, akkor többet megtudhat az Objectives Key Results forrásoldalunkon.
Tanuljuk meg a kifejezéseket Kimenet & Eredmény
A kimenet csak egy kifejezés, amelyet a tevékenységek leírására használhatunk. Nevezhetjük kezdeményezésnek, tervnek, projektnek, eredménynek, mérföldkőnek, taktikának stb. is. E kifejezések között van némi különbség, de az OKR módszertanon belül ugyanazt jelentik. A kimenet egy olyan cselekvés, amelyet a céljai felé tesz. Egy biztos, ezek nem mérhető eredmények! Egy új marketingterv megírása és megvalósítása nem jelenti azt, hogy az új terv jó, és hogy sok új ügyfelet fog hozni.
Az eredmények azok a mérhető eredmények, amelyeket remélhetőleg látni fog, miután befejezte a kimeneteket. Az eredmények nem a csinálásról szólnak, hanem arról, hogy valódi, értékes üzleti eredményeket érjünk el. Ha a marketingterv a kimenetünk, akkor a kívánt kimenetel lehet az, hogy az új marketingterv 4000-ről 5500-ra növeli a bejövő ügyfeleket negyedévente.
Mindennek megvan a maga helye, így a kimeneteknek is. Még mindig fontosak a céljaid eléréséhez, de nem erre kell összpontosítanod, és nem ez a siker mérésének módja. A mérhető eredményeket kell szem előtt tartanod, amelyek üzleti értéket teremtenek. Ha valami nem biztosítja ezt a sikert – kérjük, hagyja abba!
Miért beszélnek egyáltalán Outputs vs Outcomes-ról?
Az egyik fő oka annak, hogy a vállalatok megbuknak az OKR-ekkel, az outputok listájának írása ahelyett, hogy a valódi üzleti eredményekben gondolkodnának. Egyszerűen csak valójában nem határoznak meg semmilyen OKR-t. Az OKR-módszertan lényege és értéke a mérhető üzleti eredmények meghatározásában rejlik. Az OKR-ek olyan eredményekre összpontosítanak, amelyek valódi üzleti értéket hoznak, ahelyett, hogy csak különböző tevékenységeket végeznének. Ha nem határoz meg mérhető eredményeket, akkor lehetetlen meglátni a módszertan valódi előnyeit. Sok vállalat azt mondja, hogy “mi így csináljuk az OKR-eket”. A kérdésem az, hogy miért veszik rá az embereket arra, hogy megváltoztassák a munkafolyamatokat és alkalmazkodjanak az új OKR-módszerhez, ha a nap végén még mindig ugyanazokat a projekteket végzik, és csak közepes eredményeket érnek el?
Az eredményekre való összpontosítás tegnapi gyakorlat. Sok vállalat ehhez szokott hozzá. A vezetőség meghatározza a hosszú távú vagy éves stratégiai céljait, és eldönti, hogyan közelíti meg azokat. Vagyis ők határozzák meg a magas szintű Kimeneteket vagy KPI-ket/metrikai célokat. Az, hogy a KPI-ket/metrikákat összekeverjük az OKR-ekkel, és azt gondoljuk, hogy az egyik helyettesítheti a másikat, egy teljesen más téma, erről alább megnézhet egy videót.
Az outputok meghatározása után ezeket lefelé kaszkádozzák, és a csapatokat arra kérik, hogy bizonyos határidőkre teljesítsék ezeket a különböző projekteket. Senki sem kérdezi, hogy miért dolgozunk ezen? És változott valami az üzleti környezetben, amihez alkalmazkodnunk kell? A kimenetek teljesülnek, és a csapat megkapja a dicséretet, mert időben elkészültek. De vajon minden működött-e, és hoztak-e ezek a tevékenységek bármilyen üzleti értéket? Egyáltalán helyes volt, amit csináltunk?
Az outputok vezetéstől a csapatokig történő kaszkádosításának sok más hátulütője is van, ami végül azt jelenti, hogy a vállalat kevesebbet ér el, mint amire valójában képes. A kaszkádolt outputok általában összetett hosszú távú tervek, amelyek összezavarhatják a hozzájuk rendelt egyéneket.
Itt van néhány a leggyakoribb hátrányok közül, amelyekkel a vállalatnak szembesülnie kell, miközben csak kaszkádolt kimenetekkel rendelkezik:
A tisztánlátás hiánya alacsony üzleti értéket eredményez
A kaszkádolt kimenetek azt jelentik, hogy az emberek csak azt tudják, hogy min kell dolgozniuk, de hiányzik a miért. Nehéz valami jót szállítani, ha még azt sem érted, hogy mit is javítasz itt. Egy tervet más szemszögből is megközelíthetsz.
Például új marketingtervet kell írnod. De ha nem tudod, hogy miért, akkor honnan tudod, hogy milyen területeken kell javítani a marketinget? Lehet, hogy úgy dönt, hogy a menőbb hirdetési mintákra összpontosít, de amire a vállalatnak valójában szüksége van, az lehet, hogy több jó minőségű leadre van szüksége. A menőbb hirdetések csak menők, és még több felesleges leadet vonzanak. Tehát a valódi tisztánlátás hiánya egyenlő az alacsony üzleti értékkel, és éppen most pazarolt el egy csomó értékes időt.
Motiválatlan alkalmazottak
Ha az alkalmazottak úgy érzik, hogy nem értékelik a véleményüket a helyes fejlesztendő dolgokról szóló döntések meghozatalában, még akkor is, ha ők a vállalat egyes területeinek szakértői, az alacsony munkamotivációt és termelékenységet okozhat. Ha többet tudna a motivációs elméletekről, akkor tudná, hogy az önmegvalósítás és az értékeltség érzése fontos szerepet játszik a munkavállalók munkamotivációjában.
Az alacsony tisztánlátás és az üzleti érték nem teljesítése azt is jelentheti, hogy a vezetőség elégedetlen, mert a dolgok valójában nem javulnak. Ez az elégedetlenség átragad a munkavállalókra, akik úgy érzik, hogy csak folyamatosan csinálnak valamit, de a dolgok nem fejlődnek jobbra. Gondolkodjon el egy pillanatra, meddig lenne motivált, ha úgy érzi, hogy rengeteg energiát fektet bele, de egyszerűen nem jön össze? Valószínűleg nem sokáig.
A vezetőség döntései nem mindig a helyes döntések
Még akkor sem, ha ez egy olyan embercsoport, amelyik a vállalatot vezeti. Ez nem jelenti azt, hogy nem érkezhetnek értékes inputok és információk a többi alkalmazottól is. Az egyes munkakörökben, például az értékesítésben, marketingben stb. naponta dolgozó emberek valószínűleg a legjobbak, akik meg tudják mondani, hogy mi az, ami működőképesnek tűnik, és mi az, ami fejlesztésre szorul ezeken a területeken. A vezetőségnek össze kell gyűjtenie ezeket az információkat, és segítenie kell a csapatokat céljaik meghatározásában és összehangolásában.
A vezetőség például láthatja, hogy a bevételek nem úgy jönnek be, ahogy kellene, és célt tűz ki az értékesítés számára, hogy több ügyfelet szerezzen. A célok puszta megismétlése nem teszi lehetővé, hogy a célok megvalósuljanak. Át kell gondolni, hogyan lehetne növelni a bevételt. Az értékesítésben dolgozók viszont tudják, hogy sokat tudnának felértékelődni, és erre kellene összpontosítaniuk. Több ügyfelet szerezni nehezebb, a régieket megtartani pedig több hosszú távú értéket ad.
Elképzelhető, hogy az outputok egyszerűen nem működnek
A felsőszintűek azt gondolhatják, hogy olyan munkát választottak, ami nagy hasznot hoz a vállalatnak, de mi van, ha tévednek? Ha a cselekvésre koncentrál, és nem a remélt eredményekre, akkor honnan tudja, hogy mikor tért le a helyes útról? Úgy vélem, hogy az idő értékes, és miért töltené az idejét csak a dolgok elvégzésével, ha az eredményekre való összpontosítás segíthet kiválasztani a megfelelő dolgokat, amelyeken dolgozni kell.
Ha Ön akar a következő Google lenni, készen kell állnia az OKR-ek alkalmazására, ahogyan azok vannak. Nem csak OKR-nek nevezni azt, amit csinálsz, anélkül, hogy valóban erőfeszítéseket tennél.
Mi az Eredmények és hogyan kell helyes Kulcseredményeket beállítani?
Az eredmények a mérhető Kulcseredmények és a Célod sikerességi mutatói. Ha a Cél meghatározza az irányt és a fókuszt, akkor a Kulcseredmények segítenek megérteni, hogy mit szeretne elérni. A Kulcseredmények mérik a sikert, hogy tudja, mikor érte el a Célját.
Folytassuk az új marketingterv példájával. Vállalata felismerte, hogy több leadre van szüksége, hogy többet tudjon eladni a potenciális ügyfeleinek. A marketing új marketingtervet akar írni, hogy megpróbálja növelni a leadeket. Ebben az esetben a marketingcsapatod célkitűzése a következő lehet: “Növeljük a márkaismertségünket, hogy új leadeket szerezzünk”. Az új terv csak egy módja annak, hogyan közelítsék meg ezt. Ebből a Célkitűzésből láthatjuk, hogy legalább két területen meg kell határoznunk a Kulcseredményeket:
1)Milyen mérések fogják mutatni, hogy jó munkát végeztünk a márkánk megosztásával, és
2)Hány új leadet remélünk szerezni?
Attól függően, hogy melyik működik a legjobban az Ön vállalatánál, sokféleképpen lehet mérni, hogy sikerült-e láthatóvá tenni a márkát az új közönség számára. Ha van egy blogja, beállíthat egy KR-t, amely azt mondja: “Növelje a blog új látogatóinak számát 35%-kal”. És megpróbálhatna láthatóbbá válni a közösségi hálózatokon is, ha beállítana egy KR-t: “Növelje a Linkedin posztok átlagos megtekintését 40 ezerről 56 ezerre.”
Itt az első gondolata az lehet, hogy beállítunk egy Key Result-t, hogy hetente egy új posztot tegyünk közzé… Ez egy Output, nem pedig Outcome! Mert lehet, hogy a cikk rossz és senki nem osztja meg. Vagy nem kezd el rangsorolni a keresőmotorokban és nem jut el sok emberhez. Ebben az esetben semmiképpen sem mondhatjuk, hogy növeltük a márkaismertségünket. Koncentráljunk az eredményekre! Ha a cikk nem hozta meg az eredményeket, akkor elemezzük ki, hogy miért, és ne írjunk több haszontalan cikket.
Ha több leadről van szó, gondoljuk végig, hogy valójában mit is akarunk. Csak több leadet akarsz, vagy olyan leadeket akarsz, amelyek valóban vevőkké is konvertálódnak? Én az utóbbira tenném a pénzemet. Ez azt jelenti, hogy ha még nem tudod, hogy milyen típusú leadeknek van a legnagyobb esélyük arra, hogy vásárlóként végződjenek, akkor itt az ideje, hogy utánanézz. A Marketing Qualified Leads (MQL) követelményeinek meghatározásával kell kezdenie. Ez alapján beállíthatunk egy új Kulcseredményt, mondván: “Növeljük a Marketing Minősített Vezetők (MQL) számát 3000-ről 4400-ra”. Ismétlem, bármilyen lead nem számít, csak az, amelyik megfelel az MQL-kritériumoknak.
És meg is van a Célkitűzésünk a megfelelő, mérhető, eredményalapú Kulcseredményekkel:
Keep asking “Why”
Amint a fenti példából is látszik, a Kulcseredmények beállítása olyan, mint egy kíváncsi 5 éves gyerek, aki folyamatosan azt kérdezi: “DE MIÉRT?”. A miért kérdések arra jók, hogy elvezessék az elmédet az első ötletektől, amelyek általában kimenetnek számítanak, a tényleges szükségletek mélyebb megértéséhez. A “miért” az az Eredmény, amire szükségünk van az üzlet számára.
Ha megrekedtél az eredményalapú Kulcsfontosságú eredmények meghatározásánál. Kérjen meg valakit, hogy folyamatosan kérdezze meg, hogy “de miért”, és folytassa a párbeszédet, amíg elégedett nem lesz azzal, amit hall. Nézzünk végig további példákat.
Eladási példa:
(Rossz) KR: “Új értékesítési folyamat bevezetése”
De miért?”: “Mert az eredményeink jelenleg túl alacsonyak”
De miért?”: “Mert az értékesítésünk túl sokáig tart, és nem tudunk eleget eladni egy hónap alatt”
Megvan! A mi eredményünk nem az, hogy megvan az új folyamat, ez a mi eredményünk! A valódi eredmény, amit keresünk, az az, hogy gyorsabban le tudjuk zárni az eladásainkat. Csak meg kell határoznunk, hogy mennyire elég gyors.
A KR-ünk lehetne valami olyasmi, mint “Csökkentsük a leadből a lezárt értékesítésig tartó átlagos időt 14 napról 10 napra”. Ha az új folyamat nem hoz azonnal eredményt, akkor tovább kell javítanunk, amíg le nem csökkentjük a napokat. A mérhető eredményre összpontosítunk!
Példa a termékcsapatra:
(Rossz) KR: Frissítsük a terméken belüli bevezetési tippjeinket
De miért?”: “Mert az ügyfelek nem követik őket”
De miért?”: “Úgy tűnik, túl sok van belőlük, és megunják őket”
Megvan! Valójában azt szeretnénk, ha kevesebb, de hasznos bevezetési tippünk lenne, hogy az ügyfelek mindet kitöltsék. Ebből két jó Kulcseredményt tudnánk beállítani. Az egyik a bevezetés lerövidítésére összpontosít: “Csökkentsük a bevezetési lépéseket 15-ről 7-re”. A másik pedig annak biztosítása, hogy az ügyfelek valóban elvégezzék ezeket a lépéseket: “A bevezetési lépések befejezési arányának növelése 20%-ról 56%-ra”. Ha csak a tippek frissítésére koncentrál, az nem biztos, hogy változást hoz. Meg kell értenie, hogy miért csinálja ezt, és valóban segít-e.
Az eredmények viszik előre az üzletet, nem a kimenetek
Ne feledje, hogy a kimenet egy cselekvés vagy egy átadott projekt, dokumentum stb. Ez csak azt mutatja, hogy valami megtörtént! Az eredmény egy mérhető eredmény, amely alapvetően segít látni, hogy valami, amit tettél, hozott-e valamilyen üzleti értéket. El kell kezdenie az Eredményekre összpontosítani, mert ez az, ami előreviszi az üzletet, motiválja az embereket, és nagyobb tisztánlátást biztosít a vállalat emberei számára. Az eredmények abban is segítenek, hogy meghatározzák, mely projekteken fontos most dolgozni. Anélkül, hogy eredményeket látna, nem pazarolhatja tovább értékes idejét olyasmire, ami nem éri meg a fáradságot.
Most végezze el maga is a gyakorlati gyakorlatot! Nézd meg a csapatod KR-jét a Célkitűzés alatt, van-e benne szám? Ha nincs, akkor nagy valószínűséggel Output van Outcome helyett. És ha van szám, akkor is győződj meg róla, hogy nem csak a feladatok számát méred, hanem a feladatok kívánt eredményét. Ne feledje, mindig kérdezze meg, hogy “de miért”!
Ha további példákat szeretne megnézni, akkor itt találja őket.