Amikor azon gondolkodtam, hogyan zárjam le ezt a sorozatot, elkezdtem átlapozni a korábbi bejegyzéseket, hogy feldolgozzam, mit néztünk eddig. Foglalkoztunk azzal, hogy mi a vezetés, hogyan vonatkozik a vezetés a különböző generációkra, és mi kell ahhoz, hogy valaki vezető legyen. Bemutattuk a szolgáló vezetést is, és azt, hogy ez mit jelent különböző kontextusokban. Ez kétségtelenül sok terület, amit ilyen kis helyen le lehet fedni.
A vezetés megvitatása során az egyik legszórakoztatóbb vélemény, amit fel szoktak dobálni, az a tévhit, hogy nincsenek új ötletek. Úgy tűnik, van ez az egész tévhit, hogy mindent vagy már megcsináltak, vagy minden újdonság csak a korábbiak felelevenítése. Egyszer hallottam, hogy egy nagyon ismert munkapszichológus ezt a “régi bor új palackban” dilemmának nevezte. Nem fogom megnevezni ezt a személyt, mivel ez a kijelentés egy nagyobb és nagyon színes késő esti eszmefuttatás része volt a Society for Industrial and Organizational Psychology éves konferenciáján a bárban, de azt elmondhatom, hogy meglehetősen határozottan állította, hogy igaza van. Azt is elmondom, hogy nem volt annyira igazuk, mint amennyire szilárdan hitték.
Míg a vezetés témája körül rengeteg ötlet újrahasznosítása zajlik, van jó néhány új ötlet is, amelyek segítenek új ismereteket szerezni arról, hogy mit jelent vezetni, és kit kell jobban vezetni. Az egyik legérdekesebb ötlet, amit találtam, a szervezeti bajnok fogalma. Ez egy meglehetősen új konstrukció, amely az elmúlt néhány évben terjedt el, és úgy tűnik, hogy a népszerű sajtóban egyre nagyobb teret nyer, még akkor is, ha a tudományos kutatók még nem érték utol. A fogalom ahhoz a gondolathoz kötődik, hogy valaki nemcsak belsőleg, hanem külsőleg is vezető szerepet tölt be. Ezt az elképzelést az utóbbi időben számos vezetői gondolkodó támogatta, köztük Mike Thompson a Szervezeti bajnokok című könyvében: How to Develop Passionate Change Agents at Every Level (2009) című könyvében.
Mi a különbség a vezető és a bajnok között? Dióhéjban összefoglalva, a bajnok az, aki elkötelezi magát és szervezetét, hogy agilitás, kreativitás és őszinteség révén győzni fog a globális piacon. Nem félnek olyan merész lépéseket tenni, amelyek nemcsak a szervezetük javát szolgálják, hanem a közjót is. Más szóval, nemcsak arra összpontosítanak, hogy most motiválják a csúcsteljesítményt, hanem arra is, hogy segítsék szervezetük fejlődését a jövőbeli igényeknek való megfelelés érdekében. Ráadásul nem csak a szervezetet, hanem a tágabb világot is szem előtt tartják. Elég érdekes koncepció.
Amikor erről a koncepcióról beszélek, gyakran kérnek tőlem példákat. Az egyik leglátványosabb példa, aki ezt a modellt képviselte, a néhai Steve Jobs volt. Érdekes módon valószínűleg jobb bajnok volt, mint vezető, vagy akár menedzser.
Sokan Steve Jobsot a modern kor egyik legnagyobb technológiai és üzleti vezetőjének tartják. Azt azonban gyakran elfelejtik, hogy köztudottan nagy kihívást jelentett számára a munka. Olvassuk el azoknak az embereknek a történeteit, akik neki dolgoztak, különösen a karrierje elején, és egy olyan ember képe rajzolódik ki előttünk, aki türelmetlen, arrogáns volt, és tényleg nem játszott jól másokkal, hacsak azok nem akarták az ő játékát játszani. Ez a másokkal való nem jó játék végül oda vezetett, hogy 1985-ben kirúgták az általa alapított cégtől.
Mire 1997-ben újra csatlakozott a céghez, már tanult egy-két dolgot. Megtanulta, hogyan kell vezetni nem csak a technikai vízióval. Arra törekedett, hogy mások is részt vegyenek elképzelésének megvalósításában, hogy megváltoztassa a munkavégzés, a játék és az interakció módját. Ezután aktív szerepet vállalt annak előmozdításában, hogy ezek a termékek hogyan tehetik jobbá a világot. Az eredmény természetesen az egész Apple ökoszisztéma, az iPodok, az iPadek és az i-everything, amely mindent áthat, amit teszünk. A készülékek még a hozzám hasonló, megrögzött windows-felhasználók kezébe is eljutottak.
Mit tanít tehát nekünk ez a példa? Arra tanít, hogy a vezetés nem csak arról szól, hogy mi vagyunk a főnökök. Ahogyan azt a szolgáló vezetés áttekintése során megtanultuk, a legjobb vezetők a motivációjukra és a mozgatórugóikra összpontosítanak, nem csupán arra, hogy másokat bizonyos meghatározott eredmények felé tereljenek. Amikor megértik ezeket a motivációkat, és abból az őszinte szándékból vezetnek, hogy segíteni és szolgálni akarnak másokat, nagyszerű dolgok történnek. Ezért kell arra törekednünk, hogy ne csak vezetők, hanem bajnokok legyünk.
Tompson, M. (2009). Szervezeti bajnokok: Hogyan fejlesszünk szenvedélyes változásközvetítőket minden szinten. New York, NY: McGraw-Hill
Related Benedictine Programs
A Benedictine University’s Master of Science in Management and Organizational Behavior program szakirányú továbbképzésén keresztül többet megtudhat arról, hogyan lehet vezető és bajnok. Ha szeretné megtudni, hogyan segíthet egy online diploma a Benedictine-től, hogy csiszolja vezetői képességeit, beszéljen még ma egy programmenedzserrel.
A szerzőről
Jimmy Brown, Ph.D. vezető szintű vezetési tanácsadó, tizenhét éves tapasztalattal rendelkezik az üzleti teljesítmény javítására irányuló gyakorlati stratégiák kidolgozására és végrehajtására irányuló erőfeszítések vezetésében. Dr. Brown vezető tanácsadói pozíciókat töltött be olyan vezető cégeknél, mint a Booz-Allen & Hamilton, az Accenture és a Hewlett-Packard. Jelenleg a Beacon Associates gyakorlati területének vezetője.