De bedrijfsstrategie van Apple voor de comeback van Steve was om uit te besteden met IBM en Novel. Zodra Steve zijn comeback maakte, stelde hij voor om alle afdelingen op één plek onder te brengen. De belangrijkste logica achter dit idee was om de competentie geheim te houden zodat niemand het product kon imiteren. Apple is een risicomijdend en resource-gedreven bedrijf dat zijn zware middelen gebruikt om een nieuw product te introduceren en zijn klanten dat product te laten kopen omwille van de aantrekkelijke kenmerken van dat specifieke product. Apple kijkt in zijn trukendoos en beslist dan wat het gaat maken. Volgens McMahon, (2009) is de bedrijfsstrategie van Apple om anders te denken, dat is de kerncompetentie van Apple, die innovatief is in design en technologie en dit is de geest achter zijn populariteit. Koop anders, het betekent als we praten over een entry-level mobiele telefoon, we weten allemaal dat het wordt gebruikt om te ontvangen en te bellen, maar Apple zegt dat mensen willen een geïntegreerd product dat wordt gebruikt voor het maken, ontvangen van gesprekken, muziek luisteren en surfen.
De bedrijfsstrategie van Apple om de aandeelhouders rijkdom en de positie in de markt te maximaliseren beheert uitdagingen op lange termijn (Schneider, 2003). De corporatieve zakelijke overeenkomsten met wederzijdse voordelen en strategische alliantie betrokken verschillende landen met gemeenschappelijke inzichten (Lynch, 2006). Alle soorten van zakelijke strategische allianties, met inbegrip van internationale die in decennia geoptimaliseerd mislukking tarief. Er werd vastgesteld dat 49 internationale strategische allianties over de hele wereld bedrijven hielpen om 66% van hun aandeel te verwerven. De structuur, de partnerselectie en de alliantie met partijbetrokkenheid leidden tot mislukking (Mintzberg et, al. 1998).
De aandeelhoudersrijkdom was gemaximaliseerd door de Apple industrie met succesvolle strategische alliantie en partnerschapsdoelstellingen (Lynch, 2006). De hogere aandeelhouderswaarde met partnerdoelstellingen beheerde alliantie het plaatsen en ontwikkeling. Twee bedrijven fuseren samen met één juridische entiteit als 50% van de overname doorgaat. Belastingvoordelen, lagere totale kosten en verbeterd management met creatie van economische waarden als positieve groei sensing was gecreëerd (Mintzberg et, al. 1998).
Onze academische experts staan klaar om u te helpen bij elk schrijfproject dat u hebt. Van eenvoudige essay plannen, door middel van volledige proefschriften, kunt u garanderen dat we een dienst die perfect is afgestemd op uw behoeften.
Bekijk onze diensten
De directe toegang tot de markt met wereldwijde bedrijfsstrategie door het delen van beloningen en risico’s beheert strategische alliantie. De bedrijfsstrategie van onderneming met strategische alliantie biedt minder kans op risico’s, waaronder bestuurlijke en financiële risico’s. De hechtheid van onderneming met elkaar door bedrijfsstrategie beïnvloedt winstgevendheid marge. De invloed van onderneming om aandeelhouderswaarde te creëren neemt toe door fusies en overnames. De hogere aandeelhouderswaarde met betere resultaten met allianties van goede partners beheert de directe toegang van Apple om aandeelhouderswaarde te creëren. De kosten van het bedrijf dalen door marktaandeel met eventuele concerns en splitsing. Betrokkenheid op lange termijn en strategische optimalisatie leidt tot meer welvaart voor de aandeelhouders. In verschillende landen is de vraag naar de iPhone groot, terwijl de internationale strategische alliantie 69% van de mislukkingen heeft opgeleverd. De taakgerichtheid voor substantiële praktijk organiseert 69% van mislukkingen (Mintzberg et, al. 1998).
Evaluatie: Na het doornemen van deze casestudy van Apple is het overduidelijk dat Apple zeer selectief is in het nemen van beslissingen met betrekking tot fusies en overnames omdat haar aandeelhouders zeer belangrijk voor haar zijn. Uiteindelijk weerspiegelt het effect van deze fusies en overnames de waarde van haar aandeelhouders. Steve Job heeft altijd zijn bedenkingen gehad om zijn technologie te beschermen en zijn competenties voortdurend te ontwikkelen om andere concurrenten ver achter zich te laten bij het ontwikkelen van zijn capaciteiten. Met deze aanpak koos Steve altijd voor het bouwen van allianties op een manier waarbij hij maximale controle uitoefende. Het is duidelijk dat van alle mogelijke allianties van fusies, overnames en acquisities, Apple de voorkeur gaf aan overnames en acquisities en fusies vermeed om lekken van technische vertrouwelijkheden te voorkomen.
Strategisch Leiderschap
Strategisch leider streeft ernaar om de richting van een organisatie te bepalen door gebruik te maken van passende strategieën en benaderingen om aan de algemene verwachtingen van diverse belanghebbenden te voldoen. Strategische leiders zijn de ruggengraat voor het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen door het kader van de visie en de missie van de organisatie zoals Apple. Verschillende individuen als strategische leiders dragen een aanpak die een resultaat is van het combineren van verschillende attributen zoals erfenis, socialiseren en leren door ervaringen. De kenmerken van strategische leiders zijn niet beperkt tot het uitvoeren van de bredere categorieën van autocratisch, democratisch of anderen, maar zij zijn meer van strategische visie, ijver en het enthousiasme van verschillende individuele pogingen om de uitdaging aan te gaan om succes te brengen voor de organisatie of het bedrijf.
Van 1985 tot 1993 was John Sculley de CEO van Apple. Hij had een visie van kostenbesparing voor Apple. Zijn benadering van Apple was niet het ontwikkelen van een sterke competentie door middel van uniciteit, maar hij was meer gericht op het verlagen van de kosten van zijn producten door het regelen van enkele allianties met andere marktleiders. Er werd minder nadruk gelegd op het creëren van een unieke positionering van het bedrijf en hij was meer gericht op het genereren van een bevredigend winstniveau door de kosten te verlagen. We zullen hier zien dat hij zelfs voor de besturingssystemen afhankelijk was van zijn partners in de toeleveringsketen en deze leiderschapsstijl bleek minder effectief aangezien de winst van 50% daalde naar 34% (De Wit en Meyer, 2010 p681). Uiteindelijk werkte zijn leiderschapsstijl niet.
Van 1993 tot 1996 probeerde een andere CEO van Apple, Spindler, uit alle allianties met Intel, Novell en IBM te stappen. Zijn focus lag op internationale groei en de meeste kostenbesparingen. Zijn strategische leiderschapsaanpak was kortzichtig en beperkte zich tot kostenbesparingen en niet tot het ontwikkelen van interne mogelijkheden voor geïntegreerde productie. Met deze leiderschapsstijl kon hij geen fenomenale groei laten zien in de bedrijfsactiviteiten, die op hetzelfde niveau bleven.
Gil Amelio was de CEO van Apple in 1996. Hij had een andere strategische kijk op het bedrijf. Met kostenbesparing als voornaamste doel richtte hij zich op productdifferentiatie en premium prijzen. Hoewel hij een visionair strategisch leider was, kon hij zijn marktaandeel niet behouden en moest hij uiteindelijk het bedrijf verlaten. Zijn stijl werkte niet en het bedrijf verloor 3% marktaandeel (De Wit en Meyer, 2010 p681).
Steve Job’s maakte zijn comeback in 1997 als interim CEO van Apple en hij was een echte visionaire leider met veel toewijding, helderheid en vastberadenheid om Apple als uniek en marktleider te maken. Op het continuüm was hij meer richting autocratisch met af en toe een democratische en ouderlijke aanpak. Hij was in staat om het vertrouwen van zijn onderzoeksteams te winnen met een hoge mate van harmonie en begrip, waarbij elk nieuw idee werd begrepen en geïmplementeerd tot het uiterste einde van de productontwikkeling. Hij was echt een charismatisch leider die zijn ondergeschikten kon beïnvloeden om de gestelde doelen en doelstellingen te bereiken. Als leider was hij een perfectionist met minder flexibiliteit en compromissen bij gegeven taken. Kortom Steve Job had een duidelijke visie met een hoge mate van vastberadenheid om Apple naar die strategische positie te brengen waar hij naar streefde, wat hem in staat stelde om de strategische posities van Apple in de zeer concurrerende markt veilig te stellen.
In de notendop nam Steve Job Apple als zijn baby. Hij raakte zo betrokken bij de cross-functionele activiteiten en zijn diepe rol werd erkend door alle belanghebbenden in een mate waarin het onmogelijk was om ze uit elkaar te houden. Deze nauwe band van Steve als leider verankerde zich in de geest van de aandeelhouders, want tijdens de ziekteperiode daalde het marktaandeel met 2,4% (De Wit en Meyer, 2010).
Diffusie en doorbraak:
Diffusie van innovatie is een theorie die probeert te verklaren waarom en met welke snelheid nieuwe ideeën en technologie zich verspreiden door culturen en deze aanpak is goed overgenomen en geïmplementeerd bij Apple. Door nieuwe technologie te ontwikkelen en deze over te brengen op de beoogde klanten. Hoewel de verspreiding twee verschillende benaderingen van doorbraakinnovatie en incrementele innovatie met zich meebrengt, maar na het bekijken van de marktreacties tegen het product van Apple, was een benadering van doorbraakinnovatie heel geschikt in het geval van Apple. Er werd vastgesteld dat doorbraken worden ontwikkeld door hun onderzoeksteams, die zich niet zelden richten op de commerciële markttoepassingen aangezien deze technologieën hun oorsprong vinden in de toeleveringsketen van Apple. Zo werd de iPod ontwikkeld als vervanger voor de MP3-speler, die in slechts 10 minuten 1000 liedjes kon laden en 10 uur lang muziek kon afspelen. De integratie met de iTunes 2.0-software maakte ook het synchroniseren van muziek bibliotheken in een paar seconden (D Wit en Meyer, 2010 p687).
Break door innovatie:
De opeenvolgende zakelijke praktijken en innovatie voor de consument en concurrenten verrast operationele begeleiding. In 2010 creëerde Apple met de i-pad enorme winstmarges. De productie en ontwikkeling van i-pad en laptop voor nieuwe functie ontwikkeling en innovatie opgedaan aandacht van de consument. De vooruitgang van de concurrentie met pc’s en laptops zoals de i-pad 2 kreeg positieve kenmerken en aandacht. De digitale gadgets en productinnovatie van 2000 zorgden voor innovatieve bedrijfsoplossingen. De innovatie gecreëerd door Steve Job’s gevolgd door snelle zakelijke ontwikkeling in de markt zorgde voor aandacht van de consument en verbetering van de concurrentie. De introductie van de iPad in combinatie met pc’s en laptops zorgde voor innovatieve zakelijke kenmerken. Steve Job’s product gebaseerde diensten en leidende positionering beheerde faillissement. De doorbraak en verspreiding naar waarde Apple keten met tegengestelde snelle belonen helpen om goed strategisch leiderschap te bereiken. De software gemaakt voor effectieve zakelijke oplossingen zorgde voor positieve begeleiding en aandacht.
De waardeketen entertainment en innovatieve praktijken van Apple geholpen bij de voortgang van conversie en selectie. Het gebruik van product hielp Apple om technologie te integreren met ideegeneratie, conversie en financiering. De aandacht van geïntegreerde verspreiding en financiering beheerde gemakkelijk gebruik van innovatieve procedures (Alhstrand en Lampel, 1998).
Drie componenten die door Apple werden geïdentificeerd omvatten ideegeneratie, conversie en selectie en verspreiding van financiering. De geïntegreerde technologie met productgebruik voor en na snelle plaatsing regelde keuzes en voorkeuren. Het waardeketenproces van Apple ziet er als volgt uit:
Bron: http://issard.wordpress.com
De dienst inhoud van mobiele me technologie met substantiële en positieve zakelijke patroon gereguleerde zakelijke ontwikkeling. De aggregatie inhoud die relevant is voor de prestaties en relevantie beheerde iTunes, iBook, applicatie winkel en opeenvolgende oplossingen. De hardware en software inhoud gebruiken Mac OS X, I Works en A4 CPU die effectieve business patroon integreert. De handset en apparatuur zoals Mac book, iPhone, iPod en iPad regelen de bedrijfsuitstroom. De distributie-en detailhandel sector voor een succesvolle business optimalisatie omvat app store.
Apple computer verplaatst van computer naar technologische vooruitgang met betrekking tot software en technologische innovatie. De ideeën en professionele zakelijke praktijken met verspreiding implementatie en regelgeving voor de klant database management en amateur beheerde innovatieve zakelijke oplossing (Kotter, 1995)
De product en dienst innovatie met nieuwe onderneming en marktontwikkeling met partnerschap verhoogde duurzaamheid van het bedrijfsleven (Palmer en Kaplan, 2007). De industrie entertainment en spel inkoop zoals online muziek en spel inkoop beheerd inzicht industrie. De ontwikkeling van nieuwe ideeën en de innovatie van Apple-producten met slanke technologie, gemakkelijk te gebruiken en om comfortabele zakelijke diensten aan klanten te bieden, vergrootten het marktaandeel. De online audio- en videotechnologie met substantiële bedrijfspraktijken en innovatie leidde tot op tijd significante bedrijfsreacties. De implementatie van nieuwe ideeën en implementatie voor klantendatabase en personificatie verbreedde professionele gebruikers met positieve oriëntatie van strategisch leiderschap (Kotter, 1995).
Evaluatie
Sinds 1977 tot 1997 veranderde Apple zijn 5 CEO’s omdat ze niet succesvol waren. Toen Steve in 1997 zijn comeback maakte, had Apple moeite om te overleven en dreigde het bedrijf failliet te gaan. Met zijn charismatisch leiderschap en brede visie tilde hij Apple van de schroothoop naar de hemel door baanbrekende innovaties zoals iMac, iBook, iPod, iTunes, Mac Book Pro, iPhone en iPad. Er wordt opgemerkt dat als Apple in de achtbaan wil blijven, het bedrijf zich zowel op de computermarkt als op consumentenelektronica zal moeten richten. Toen het nieuws van Steve’s ziekte in de openbaarheid kwam, ging het marktaandeel naar beneden. Hoewel de Steve is er niet meer in de Apple, maar zijn motiverende factor, onderhandelingsvaardigheden en creatieve visie is een code van de praktijk voor de volgende leiders.