Er wordt een beroep gedaan op de sociale sector

De pandemie heeft ingrijpende gevolgen gehad voor bedrijven – en ook voor organisaties die afhankelijk zijn van subsidies om werk te doen. We spraken met een belangrijke expert van de burgersector: Anne Marie Burgoyne. Zij is algemeen directeur van Emerson Collective, de organisatie die is opgericht door Laurene Powell Jobs en die filantropie, impact investing, belangenbehartiging en gemeenschapsbetrokkenheid gebruikt als instrumenten om verandering te stimuleren. Anne Marie heeft tientallen jaren ervaring in filantropie en deelt haar observaties en aanbevelingen – voor zowel subsidiegevers als non-profitorganisaties.

Anne Marie, vanuit jouw vogelperspectief op de burgermaatschappij, wat zie je nu gebeuren?

Er is een donkere kant en een zonnige kant. Er is zoveel verdriet en ontbering en strijd op zoveel verschillende plaatsen – ik weet dat ik niets zeg dat de meesten van ons niet ook zien en ervaren: de raciale vooringenomenheid in onze kernsystemen die ter verantwoording worden geroepen, de ongelooflijke crisis in de volksgezondheid, de worsteling van de onderwijssector, het immigratiesysteem in een totale crisis, het feit dat 50% meer Amerikanen voedselonzeker zijn dan zes maanden geleden. Zoveel omwentelingen die van invloed zijn op individuen en hun vermogen om vooruit te komen en zich veilig te voelen. Maar ik moet ook zeggen dat ik lichtpuntjes zie. Sommige van die lichtpuntjes zijn moeilijk om naar te kijken, zoals de strijd van mensen die opkomen voor raciale rechtvaardigheid. Maar het is een lichtpuntje, omdat het mensen zijn die hun heldenmoed tonen en hun overtuiging dat er iets anders moet en dat hun opkomen ertoe doet.

En structureel, wie anders zou beter weten hoe te innoveren of de weg te wijzen naar een betere samenleving?

Dat is juist. De sociale sector is nooit voldoende gefinancierd of gewaardeerd, maar toch staan de actoren op en reageren. Je ziet leraren heldhaftig zijn elke dag, onze gezondheidswerkers, landarbeiders, mensen die ons voedsel te leveren, mensen die vechten en werken voor raciale gelijkheid. Organisaties en mensen zetten zich in en bouwen lichtpuntjes omdat ze veel om hun gemeenschap geven. En ze hebben de vaardigheden en kennis om een verschil te maken voor de mensen om hen heen.

Het toewijzen van middelen zal belangrijk zijn. Als expert in filantropie, ziet u al reacties die aangeven dat er verschuivingen gaande zijn?

Ja. De sociale sector is chronisch ondergefinancierd geweest. Maar nu zie ik institutionele filantropen – die historisch gezien weinig flexibiliteit aan de dag hebben gelegd over hoeveel ze in een bepaald jaar financieren – hun bestuursprocessen doorlopen om meer dollars vrij te maken. Dat is in het grote geheel der dingen vrij ongebruikelijk, en zeer belangrijk. Ten tweede beginnen zelfs instellingen met een ingewikkelde besluitvorming, zowel wat de criteria als wat de procedure betreft, de middelen op billijker wijze toe te wijzen. Het beeld begon te bewegen met Covid en versnelde na de moord op George Floyd. We zien dat besluitvorming op grond van ras en gelijkheid meer op de voorgrond wordt geplaatst en dat er meer geld voor wordt uitgetrokken. Het zal interessant zijn om te zien of dat een blijvende verandering is. Grote instellingen hebben complexe processen: er is een team dat het werk doet, er is een leiderschapsteam dat het werk beheert en leidt, en er is een bestuur dat beslissingen neemt. Die groep spelers zal zich moeten blijven afstemmen op een aantal waarden.

Hoe zit het met individuele filantropen?

Er zijn daar ook een aantal interessante veranderingen. Ik zie veel meer individuen maken sterke keuzes om substantiële bedragen te nemen, en zet het in de richting van pandemie hulp en community-based sociale en raciale rechtvaardigheid werk, geleid door mensen van kleur. Ze zeggen publiekelijk “Dit is waar ik voor kies om te investeren.” Dat is heel krachtig, het is substantieel. Ik hoor ook van een aantal individuen die meer geld steken in kiezersregistratie en “Get Out the Vote”, toegang tot voedsel, of de media op nieuwe manieren, zoals ProPublica of Mother Jones. Ik merk dat degenen die in de positie zijn om te geven, meer doen en dat ze heel doordacht en weloverwogen zijn in hun beslissingen. Ik juich dat toe.

Gaven in tijden van crisis brengt vooral een doel – en verandert mogelijk de lens waardoor een filantroop de wereld ziet?

Ja, ik denk het wel. Er is altijd dat interessante stuk over selectievooringenomenheid. Als je iets eenmaal opmerkt, kun je het niet meer onopgemerkt laten, en als je je er eenmaal mee vereenzelvigd hebt, wordt het een dieper deel van jezelf. Geven geeft een doel en een verhoogd gevoel van bewustzijn – het bouwt nabijheid, empathie en zorg op. Het laat ook zien dat bijna iedereen een filantroop kan zijn – we kunnen vrijwilligerswerk doen en kleine bedragen bijdragen die ertoe doen.

Hoe ondersteunt u uw grantees bij Emerson Collective nog meer?

We zijn op een interessante reis geweest om te komen tot wat wij frictieloze filantropie noemen. Dat betekent dat we de honderden organisaties die we elk jaar financieren een menu van aanvullende soorten ondersteuning bieden, naast de subsidie – ongeacht de grootte van een organisatie of het type werk of de locatie. Daarom is het wrijvingsloos. Er is managementondersteuning, juridische ondersteuning, ondersteuning bij fondsenwerving, ondersteuning bij het vertellen van verhalen, en technologische training. In het huidige klimaat zijn webinars populair over bestuur, fondsontwikkeling, communicatie, budgettering in tijden van crisis, welzijn. We proberen relevant te zijn, en het is een reis die we maken om door te gaan met het co-creëren van mogelijkheden die consistent nuttig zijn voor velen. We zijn ook een project aan het testen met Bridgespan genaamd het Nonprofit Resilience Initiative. 50 organisaties werken met coaches en als een cohort aan het opbouwen van een draaiboek over wanneer en hoe ze hun werk in verschillende omgevingen kunnen ombuigen. Dat heeft een geheel nieuwe relevantie gekregen tijdens de pandemie!

Vanuit uw perspectief als een subsidie gever – wat zie je zijn de factoren die bijdragen aan het succes van een organisatie in het huidige klimaat, buiten de financiering?

Wat we al vroeg begonnen te merken – al in maart – was dat leiders die in staat waren de crisis te doorstaan, leiders waren die sterk waren in communicatie. Ten eerste waren ze in staat om aan hun team over te brengen dat ze in de eerste plaats om hen gaven als mensen. De specificiteit van de zorg varieerde – afhankelijk van hoeveel personeelsleden voor familieleden zorgden, enzovoort. Maar succesvolle leiders verdubbelden echt hun aandacht voor de mensen in hun organisatie. En omdat zij, bijna per definitie, veel om de mensen gaven, wisten wij dat zij zich zouden omdraaien en zouden zorgen voor de mensen die zij dienden. Ten tweede, deze leiders, deze organisaties bleven goed communiceren met externe belanghebbenden – financiers zijn de meest voor de hand liggende, maar ook collega non-profit leiders, hun verhuurders, ambtenaren. En ten derde waren communicatiestijl en transparantie van belang – bereid zijn om te vernieuwen en te erkennen dat wat we nu doen, misschien een tijdje zal werken, misschien zelfs morgen niet zal werken, maar we gaan bewust zijn. We gaan keuzes maken. We gaan kijken en luisteren. We gaan pivoteren als dat nodig is. Die stijl van werken, samenwerken en communiceren, heeft heel veel geholpen.

Welke correlatie ziet u tussen het goed doen en de mate waarin een organisatie interne technologische hulpmiddelen omarmt?

Zoals te verwachten valt, is er een correlatie in die zin dat organisaties met virtuele communicatiemiddelen en functionele hardware in staat waren om mensen veilig naar huis te sturen en ze konden blijven werken. Maar het gaat verder dan dat. We stellen vast dat organisaties met een opslagplaats voor kennisbeheerinstrumenten en een datasysteem – te gebruiken voor zaken als besluitvorming, traceren, toewijzen van taken – het gemakkelijker hadden om zich aan de nieuwe realiteit aan te passen. Ze hoefden niet heen en weer te schreeuwen door een kantoor om succesvol te zijn – ze hadden al een opslagplaats van kennis die hen in staat stelde om hun werk overal vandaan te blijven doen. Bovendien doen organisaties met een sterke technologie het meestal goed, omdat ze minder werkingskosten hebben waarvoor ze fondsen moeten werven. De technologische ruggengraat bleek dus echt interessant om naar te kijken. Belangrijk is dat technische hulpmiddelen en datasystemen meestal worden betaald met algemene exploitatiesubsidies, omdat programmasubsidies zelden de infrastructuur dekken – nog een goede reden om onbeperkte giften te doen die non-profits helpen om het werkkapitaal te hebben dat ze nodig hebben om hun dagelijkse activiteiten in stand te houden!

Er is een argument in de filantropische ruimte dat directe dienstverlening, dat is de directe distributie van goederen en diensten aan een klant, tegenover systeemverandering plaatst – werk om de systemische tekortkomingen van de samenleving aan te pakken. Wat is uw persoonlijke mening hierover?

Er moet een plaats zijn voor beide, vooral in tijden van crisis. Neem voedselonzekerheid. Feeding America deelde een McKinsey rapport met ons: het is waarschijnlijk dat we in het komende jaar een tekort krijgen van miljarden ponden voedsel. Het is dus overduidelijk dat er inderdaad een systeemprobleem op lange termijn is dat we moeten aanpakken: hoe wordt voedsel verdeeld, hoe wordt het toegewezen, hoe wordt ervoor betaald. Maar er is ook een kortetermijnprobleem waarbij we moeten nadenken over het kopen van voedsel en dat voedsel snel bij de mensen moeten krijgen die het nodig hebben. Er zijn andere voorbeelden van de pandemie op dit moment – zoals toegang tot PBM’s, of toegang tot gezondheidszorg – waarbij ik denk dat als we kibbelen over directe service versus systemen, we voorbijgaan aan de reden waarom we filantropisch willen zijn: omdat er mensen zijn die lijden. Als iemand een pleister nodig heeft, kun je niet gewoon reageren: Ik ga eerst het systeem repareren. En tegelijkertijd kun je niet verwachten dat je door het aanbrengen van pleisters een probleem op lange termijn oplost.

Anne Marie, een persoonlijke vraag om af te ronden: Ik weet dat je cabaretzangeres bent – dat moet iets zijn wat je nu mist tijdens de pandemie?

Grappig dat je dat vraagt. Ja, ik ben cabaretzangeres. Ik zing in een kleine club genaamd Martuni’s, de laatste pianobar in San Francisco. Een paar keer per jaar doe ik een one-woman show en 50 of 60 mensen komen en ze luisteren. Dat leek altijd zo eenvoudig, maar nu is zingen in het openbaar niet veilig, vooral voor het publiek. Dus werk ik aan een virtuele show. Het duurt lang vanwege het heen en weer gepraat met de pianist om de tracks vooraf op te nemen – ze moeten het juiste tempo hebben voor de voice-over. Het is zijn eigen soort reis! Maar ik hoop dat ik over een paar maanden in staat zal zijn om de tracks mee te nemen, naar Martuni’s te gaan, naast de piano te gaan staan, de tracks te spelen en te zingen voor de mensen die naar Zoom komen om de show te bekijken.

Anne Marie Burgoyne is de Managing Director, Social Innovation bij Emerson Collective, waar ze leiding geeft aan het filantropische investeringsproces van de organisatie in een breed scala van sectoren, waaronder onderwijs, immigratie, milieurechtvaardigheid en gelijke kansen op het gebied van gezondheid. Ze werkt ook samen met het diverse team van Emerson om ervoor te zorgen dat partnerorganisaties toegang krijgen tot de ondersteuning van EC op het gebied van capaciteitsopbouw, communicatie, overleg en belangenbehartiging. Anne Marie heeft gedurende haar loopbaan in het bestuur van meer dan 30 non-profitorganisaties gezeten en is momenteel lid van het bestuur van Stand for Children, The Management Center, en Hope Credit Union. Voordat Anne Marie bij EC kwam, was ze Managing Director bij de Draper Richards Kaplan Foundation, waar ze subsidies in een vroeg stadium verstrekte aan snelgroeiende non-profits met een grote impact. Ze was ook docent aan de Stanford Graduate School of Business, directeur van een non-profit organisatie, investment banker en executive leader van een technologisch dienstverleningsbedrijf. Anne Marie behaalde haar MBA aan de Graduate School of Business van Stanford University en heeft een BA in Engels en een BS in Economie van respectievelijk de Universiteit van Pennsylvania en de Wharton School daarvan. Ze woont in San Francisco met haar man en twee geweldige meiden en houdt van wandelen, yoga, koken en cabaret zingen.