In de context van de computerindustrie in het algemeen onderzoekt professor David Yoffie in “Apple Computer, 2006” het wel en wee van een bedrijf dat altijd al een beetje anders is geweest. De casestudy stelt de volgende vraag: Kan Apple, gezien zijn marktaandeel van 2 procent voor computers in dat jaar, duurzaam succes boeken als het zijn productlijn blijft uitbreiden naar draagbare apparaten als de iPod en nu de iPhone?
De Apple-case verscheen oorspronkelijk in 1992 en is sindsdien vijf keer herschreven. “Het bedrijf ziet er steeds een beetje anders uit, maar veel van de kernproblemen die het bedrijf voor uitdagingen stellen, blijven constant”, zegt Yoffie, die opmerkt dat de case wordt gebruikt als onderdeel van het verplichte MBA-curriculum in de cursus Strategie en in tal van Executive Education-programma’s. Het kan ook worden onderwezen met een videopresentatie van John Sculley, de CEO van Apple van 1985 tot 1993, die openhartig zijn fouten bespreekt en wat hij anders zou hebben gedaan.
“De video is een zeer krachtig leermiddel”, zegt Yoffie. “Er zijn maar weinig CEO’s die in een openbare setting hun fouten toegeven.”
Het komen en gaan van verschillende CEO’s bij Apple door de jaren heen kan op zichzelf al leerzaam zijn, voegt hij eraan toe. “Hun verschillende benaderingen leidden tot nieuwe versies van de casus en gaven studenten inzicht in wat de CEO probeerde te doen en waarom hij zoveel moeite had.”
Apples marktaandeel is altijd lager geweest dan het marktaandeel van de consument.
Toen de medeoprichter van Apple, Steve Jobs, in 1997 terugkeerde bij het bedrijf, ging hij ook snel over tot enkele veranderingen, door aan te kondigen dat aartsrivaal Microsoft kernproducten zoals zijn Office-software voor de Mac zou gaan ontwikkelen. In 1998 lanceerde Apple de iMac, een computer in snoepjeskleuren die goed paste bij de reclamecampagne “Think Different”. Toch werden er in drie jaar tijd slechts 6 miljoen exemplaren van verkocht, terwijl er in dezelfde periode 300 miljoen pc’s werden verkocht.
“Het marktaandeel van Apple is altijd lager geweest dan het marktaandeel van de consument”, merkt Yoffie op.
Birth of The Cool
Naast de algemene consolidatie en herstructurering van Apple stopte Jobs met de productie van de Newton, een vroege versie van de persoonlijke digitale assistent, en sloot hij de divisie die zich bezighield met de ontwikkeling van een draagbare pc voor de onderwijssector. “Waar Apple goed in is, is uitvogelen hoe je coole technologie kunt uitvinden en die dan ook nog eens heel gemakkelijk in het gebruik maakt”, zei Jobs in juni 2004 tegen de Wall Street Journal. Tegen die tijd was de verkoop van de iPod, die in 2001 werd geïntroduceerd, bijna verviervoudigd ten opzichte van het jaar daarvoor, tot een netto-omzet van meer dan 1,3 miljard dollar. In 2005 steeg dat cijfer opnieuw tot meer dan $ 4,5 miljard.
“Dit is een geval waarin je je kunt richten op zowel strategisch succes als strategische mislukking,” merkt Yoffie op. “Er zijn niet veel gevallen waarin je beide kanten zo mooi naast elkaar hebt.”
In een klassikale discussie zegt Yoffie dat de mening van studenten over Apple de neiging heeft om overdreven positief of overdreven negatief te zijn, afhankelijk van de huidige fortuinen van het bedrijf. “De laatste twee jaar is er enorm enthousiasme in de klas,” merkt hij op. “Er heerst echter nog steeds enige scepsis over de duurzaamheid van de iPod-activiteiten. Het is moeilijk voor mensen om te geloven dat Apple dat ongelooflijke succesniveau kan handhaven.”
Het oordeel is nog niet geveld over die vraag, zegt Yoffie. Toch heeft de iPod de fundamentele dynamiek van Apple veranderd. In een verandering die aangeeft dat het bedrijf steeds meer investeert in consumentenelektronica, heeft Apple in januari 2007 “Computer” uit zijn naam laten vallen. Toekomstige herzieningen van de case zullen deze verandering in de titel weerspiegelen, en ook de laatste update bieden over een van de beste verhalen van high-tech.