Strategia korporacyjna Apple przed powrotem Steve’a było zlecić z IBM i Novel. Jak tylko Steve zrobił jego powrót zasugerował, że wszystkie jego działy powinny być w jednym miejscu. Główną logiką tego pomysłu było utrzymanie swoich kompetencji w tajemnicy, aby nikt nie mógł imitować produktu. Apple jest firmą unikającą ryzyka i kierującą się zasobami, która wykorzystuje swoje ciężkie zasoby do wprowadzania nowych produktów i nakłania klientów do zakupu tych produktów ze względu na atrakcyjne cechy tego konkretnego produktu. Apple zagląda do swojego magicznego pudełka, a następnie decyduje, co stworzyć. Wykorzystuje podejście wewnętrzne, aby uzyskać korzyści z jego badań i rozwoju.
Według McMahon, (2009) strategii korporacyjnej Apple jest myśleć inaczej, że jest to podstawowa kompetencja Apple, który jest innowacyjny w projektowaniu i technologii i to jest duch za jego popularności. Kup inny, to znaczy, jeśli mówimy o każdym telefonie komórkowym poziomu wejścia, wszyscy wiemy, że jest on używany do odbierania i wykonywania połączeń, ale Apple mówi, że ludzie chcą zintegrowany produkt, który jest używany do wykonywania, odbierania połączeń, słuchania muzyki i surfowania.
Strategia korporacyjna Apple do maksymalizacji bogactwa akcjonariuszy i pozycji na rynku zarządza długoterminowe wyzwania (Schneider, 2003). Korporacyjnych umów biznesowych z wzajemnych korzyści i sojuszu strategicznego zaangażowanych różnych krajów ze wspólnym zrozumieniem (Lynch, 2006). Wszystkie rodzaje biznesowych aliansów strategicznych, w tym międzynarodowe, w ciągu dziesięcioleci zoptymalizowały wskaźnik niepowodzeń. Odnotowano, że 49 międzynarodowych aliansów strategicznych na całym świecie pomogło firmom zdobyć 66% udziału w rynku. Struktura, wybór partnera i sojuszu z udziałem strony doprowadziły do porażki (Mintzberg et, al. 1998).
Dobrobyt akcjonariuszy został zmaksymalizowany przez przemysł Apple z udanego sojuszu strategicznego i celów partnerstwa (Lynch, 2006). Wyższa wartość dla akcjonariuszy z celów partnerskich zarządzane ustawienia sojuszu i rozwoju. Dwie firmy łączą się razem z jednym podmiotem prawnym jako 50% nabycia trwa przez niego. Korzyści podatkowe, niższe koszty ogólne i lepsze zarządzanie z tworzeniem wartości ekonomicznych jako pozytywny wzrost sensing zostały stworzone (Mintzberg et, al. 1998).
Nasi akademiccy eksperci są gotowi i czekają, aby pomóc z każdym projektem pisania, który możesz mieć. Od prostych planów esejów, poprzez pełne dysertacje, możesz zagwarantować, że mamy usługę idealnie dopasowaną do Twoich potrzeb.
Zobacz nasze usługi
Bezpośredni dostęp do rynku z globalną strategią korporacyjną poprzez dzielenie się nagrodami i ryzykiem zarządza aliansem strategicznym. Strategia korporacyjna firmy z aliansem strategicznym zapewnia mniejsze szanse na ryzyko, w tym ryzyko menedżerskie i finansowe. Lepkość firmy ze sobą poprzez strategię korporacyjną wpływa na margines rentowności. Wpływ firmy na tworzenie wartości dla akcjonariuszy zwiększa się poprzez fuzje i przejęcia. Wyższa wartość dla akcjonariuszy z lepszymi wynikami z sojuszu dobrego partnera zarządza bezpośredni dostęp Apple do tworzenia wartości posiadacza akcji. Koszt firmy obniża się poprzez udział w rynku z ewentualnymi koncernami i podziałami. Długoterminowe zaangażowanie i strategiczna optymalizacja zyskuje bogactwo posiadacza akcji. W różnych krajach wysoki popyt na iPhone’a przy znaczącej praktyce biznesowej z międzynarodowym sojuszem strategicznym zyskał 69% niepowodzeń. Orientacja na zadanie dla znacznej praktyki organizuje 69% awarii (Mintzberg et, al. 1998).
Evaluation: Po przejściu przez to studium przypadku jabłko jest dość oczywiste, że Apple jest bardzo selektywne w podejmowaniu decyzji dotyczących fuzji i przejęć, ponieważ jego posiadacze akcji są bardzo ważne dla niego. Ostatecznie efekt tych fuzji i przejęć odbija się na wartości posiadaczy akcji. Uczy się, że Steve Job’s zawsze miał swoje zastrzeżenia do ochrony jego technologii i ciągłego rozwoju kompetencji, aby zostawić innych konkurentów sposób w tyle w budowaniu zdolności. Z takim podejściem Steve zawsze optował za budową sojuszy w sposób, który pozwala na sprawowanie maksymalnej kontroli. Jest oczywiste, że z wszystkich możliwych sojuszy fuzji przejęć i przejęć, Apple wolał do nabycia i przejęć i unika fuzji, aby uniknąć wycieków poufności technicznych.
Strategic Leadership
Strategiczny lider rozwija się ustawić kierunek organizacji poprzez zastosowanie odpowiednich strategii i podejść w spełnianiu ogólnych oczekiwań różnych interesariuszy. Liderzy strategiczni są wsparciem dla realizacji celów korporacyjnych poprzez określanie wizji i misji organizacji, takiej jak Apple. Różne osoby jako liderzy strategiczni stosują podejście, które jest wynikiem połączenia różnych atrybutów, takich jak dziedziczenie, socjalizacja i uczenie się poprzez doświadczenia. Cechy przywódców strategicznych nie są ograniczone do realizacji szerszych kategorii autokratycznych, demokratycznych lub innych, ale są one bardziej strategicznej wizji, zapał i zapał różnych indywidualnych starań, aby podjąć wyzwanie przynosząc sukces dla organizacji lub firmy.
Od 1985 do 1993 John Sculley był CEO Apple. Miał wizję oszczędzania kosztów dla Apple. Jego podejście do Apple nie było rozwijać silną kompetencję poprzez unikalność, ale był bardziej skoncentrowany na zmniejszeniu kosztów swoich produktów poprzez aranżowanie niektórych sojuszy z innymi liderami rynku. Mniejszy nacisk został położony na stworzenie jakiegoś unikalnego pozycjonowania firmy, a on był bardziej do generowania zadowalającego poziomu zysków poprzez cięcie kosztów. Zobaczymy tutaj, że polegał na swoich partnerów w łańcuchu dostaw, nawet dla systemów operacyjnych i ten styl przywództwa okazały się mniej skuteczne, jak zysk spadł do 34% z 50% (De Wit i Meyer, 2010 p681). Ostatecznie jego styl przywództwa nie działa.
Od 1993 do 1996 roku inny CEO Apple Spindler próbował wydostać się z wszystkich sojuszy z Intel, Novell i IBM. Jego uwaga skupiała się na międzynarodowym wzroście i większości działań związanych z cięciem kosztów. Jego strategiczne podejście do przywództwa było krótkowzroczne i ograniczało się jedynie do oszczędności kosztów, a nie do rozwijania własnych możliwości w zakresie zintegrowanej produkcji. Z tego stylu przywództwa nie mógł wykazać żadnego fenomenalnego wzrostu w firmach operacji, które zostały na podobnym poziomie.
Gil Amelio był CEO Apple w 1996 roku. Miał inny strategiczny pogląd na firmę. Z głównym celem na cięcie kosztów skupił się na zróżnicowaniu produktów i cen premium. Choć był wizjonerskim liderem strategicznym, nie mógł utrzymać swojego udziału w rynku i w końcu musiał opuścić firmę. Jego styl nie mógł pracować, jak firma straciła 3% udziałów w rynku (De Wit i Meyer, 2010 p681).
Steve Job’s dokonał jego powrót w 1997 roku jako tymczasowy CEO Apple i był prawdziwym wizjonerem liderem z dużo poświęcenia, jasności i determinacji, aby Apple jako wyjątkowy i lider rynku. Na kontinuum był bardziej autokratyczny z okazjonalnym przyjęciem podejścia demokratycznego i rodzicielskiego. Był w stanie zdobyć zaufanie swoich zespołów badawczych z wysokim stopniem harmonii i zrozumienia, gdzie każdy nowy pomysł postrzegane jest zrozumiałe i realizowane do jego skrajnego końca rozwoju produktu. Był naprawdę charyzmatycznym liderem, który potrafił wpływać na swoich podwładnych, aby osiągali wyznaczone cele i zadania. Jako lider był perfekcjonistą z mniejszą elastycznością i kompromisami w realizacji zadań. W skrócie Steve Job’s miał jasną wizję z wysokim stopniem determinacji, aby wziąć Apple do tej pozycji strategicznej, co miał na celu, co pozwoliło mu zabezpieczyć strategiczne pozycje Apple w wysoce konkurencyjnym rynku.
W skrócie Steve Job’s wziął Apple jako swoje dziecko. Dostał tak zaangażowany w jego cross-funkcjonalnych działań i jego głęboka rola została uznana przez wszystkich udziałowców do stopnia, w którym było niemożliwe, aby oddzielić je od siebie. To bliskie stowarzyszenie Steve jako lider osadzone w umyśle posiadaczy akcji, jak w czasie choroby udział w rynku poszedł w dół o 2,4% (De Wit i Meyer, 2010).
Dyfuzja i przełom:
Dyfuzja innowacji jest teorią, która ma na celu wyjaśnienie, dlaczego i z jaką prędkością nowe idee i technologie rozprzestrzeniają się przez kultury i to podejście zostało dobrze przyjęte i wdrożone w Apple. Poprzez opracowanie nowej technologii i przeniesienie jej do klientów docelowych. Choć dyfuzja niesie ze sobą dwa różne podejścia: innowację przełomową i innowację przyrostową, ale po przyjrzeniu się reakcjom rynku na produkt Apple, podejście innowacji przełomowej było całkiem odpowiednie w przypadku Apple. Zaobserwowano, że przełomowe rozwiązania są opracowywane przez ich zespoły badawcze, nieczęsto zajmujące się komercyjnymi zastosowaniami rynkowymi, ponieważ technologie te powstały w łańcuchu dostaw Apple. Na przykład iPod został opracowany jako substytut odtwarzacza MP3 i mógł załadować 1000 utworów w ciągu zaledwie 10 minut i odtwarzać muzykę przez 10 godzin. Integracji z oprogramowaniem iTunes 2.0 również wykonane synchronizacji bibliotek muzycznych w kilka sekund (D Wit i Meyer, 2010 p687).
Break through Innovation:
Kolejne praktyki biznesowe i innowacje dla konsumenta i konkurentów zaskoczony wytycznych operacyjnych. W 2010 roku Apple ogromny znak odniesienia z i-pad stworzył ogromną ilość marż zysku. Produkcja i rozwój i-pad i laptop dla nowych funkcji rozwoju i innowacji zyskał uwagę konsumentów. Postęp konkurencji z komputerów osobistych i laptopów, takich jak i-pad 2 zyskał pozytywne cechy i uwagę. Cyfrowe gadżety i innowacje produktowe z 2000 roku zapewniły innowacyjne rozwiązania biznesowe. Innowacja stworzona przez Steve’a Joba, po której nastąpił szybki rozwój biznesu na rynku, przyciągnęła uwagę konsumentów i wzmocniła konkurencję. Wprowadzenie iPada w połączeniu z komputerami osobistymi i laptopami zapewniło innowacyjne funkcje biznesowe. Steve Job’s usługi oparte na produktach i pozycjonowanie wiodący zarządzane upadłości. Przełom i dyfuzja do wartości łańcucha Apple z licznikiem szybkie nagradzanie pomóc osiągnąć dobre przywództwo strategiczne. Oprogramowanie stworzone dla skutecznych rozwiązań biznesowych pod warunkiem pozytywnych wskazówek i attention.
The rozrywki łańcucha wartości i innowacyjnych praktyk Apple pomógł w postępie konwersji i selekcji. Wykorzystanie produktu pomogło Apple zintegrować technologię z generowaniem pomysłów, konwersją i finansowaniem. Uwaga zintegrowanej dyfuzji i finansowania zarządzane łatwe wykorzystanie innowacyjnych procedur (Alhstrand i Lampel, 1998).
Trzy składniki zidentyfikowane przez Apple obejmowały generowanie pomysłów, konwersji i selekcji i dyfuzji finansowania. Zintegrowana technologia z wykorzystaniem produktu przed i po szybkim umieszczeniu regulowała wybory i preferencje. Proces łańcucha wartości Apple jest następujący:
Źródło: http://issard.wordpress.com
Treść usługowa technologii mobile me z istotnym i pozytywnym wzorcem biznesowym regulowała rozwój biznesu. Zawartość agregacji istotne dla wydajności i trafności zarządzane iTunes, iBook, sklep z aplikacjami i kolejnych rozwiązań. Sprzęt i oprogramowanie zawartość używać Mac OS X, I Works i A4 CPU, który integruje skutecznego wzorca biznesowego. Słuchawki i urządzenia takie jak Mac Book, iPhone, iPod i iPad regulują przepływy biznesowe. Dystrybucja i sektor detaliczny dla udanej optymalizacji biznesu obejmuje App Store.
Apple komputer przeniósł się z komputera do postępu technologicznego związanego z oprogramowaniem i innowacji technologicznych. Pomysły i profesjonalne praktyki biznesowe z wdrożeniem dyfuzji i regulacji do zarządzania bazą danych klientów i amatorskich zarządzanych innowacyjne rozwiązanie biznesowe (Kotter, 1995)
Produkt i usługa innowacji z nowym przedsięwzięciem i rozwoju rynku z partnerstwa wzrosła trwałość biznesu (Palmer i Kaplan, 2007). Przemysł rozrywkowy i zakup gier jak muzyka online i zakup gier zarządzał wglądem w branżę. Nowy pomysł rozwoju i innowacji produktów Apple z cienkiej technologii, łatwy w użyciu i zapewnić wygodne usługi biznesowe dla klientów zwiększył swój udział w rynku. Online audio i wideo technologii z istotnych praktyk biznesowych i innowacji doprowadziły do czasu znaczących odpowiedzi biznesowych. Realizacja nowych pomysłów i wdrożenie do bazy danych klientów i personifikacji rozszerzone profesjonalnych użytkowników z pozytywną orientację strategicznego przywództwa (Kotter, 1995).
Ocena
Od 1977 do 1997 Apple zmienił swoje 5 CEO, ponieważ nie były one udane. Kiedy Steve powrócił w 1997 roku, Apple walczyło o przetrwanie, a firma miała zbankrutować. Dzięki swojemu charyzmatycznemu przywództwu i szerokiej wizji podniósł Apple ze złomu do nieba poprzez przełomowe innowacje, takie jak iMac, iBook, iPod, iTunes, Mac Book Pro, iPhone i iPad. Zauważa się, że jeśli Apple chce być na rollercoasterze, to będzie musiało skupić się na rynku komputerowym oraz elektronice użytkowej. Jak wiadomość o chorobie Steve’a została złamana w opinii publicznej, udział w rynku poszedł w dół. Chociaż Steve nie jest już tam w Apple, ale jego czynnik motywacyjny, umiejętności negocjacyjne i twórcza wizja jest kodeksem postępowania dla następujących liderów.