Gdy zastanawiałem się jak zakończyć tę serię, zacząłem przeglądać poprzednie posty, aby przeanalizować to, na co patrzyliśmy do tej pory. Omówiliśmy czym jest przywództwo, jak przywództwo odnosi się do różnych pokoleń i co trzeba zrobić, aby zostać liderem. Przedstawiliśmy również przywództwo służebne i jego znaczenie w różnych kontekstach. Jest to z pewnością spory obszar do omówienia na tak małej przestrzeni.
Podczas dyskusji na temat przywództwa jedną z bardziej zabawnych opinii jest fałszywe przekonanie, że nie ma nowych pomysłów. Wydaje się, że panuje przekonanie, że wszystko już zostało zrobione, albo że cokolwiek nowego jest po prostu powtórzeniem tego, co było wcześniej. Kiedyś słyszałem, jak pewien bardzo znany psycholog przemysłowy nazwał to dylematem „starego wina w nowych butelkach”. Nie będę wymieniał nazwiska tej osoby, ponieważ stwierdzenie to było częścią większej i bardzo barwnej tyrady wygłoszonej późno w nocy w barze podczas dorocznej konferencji Society for Industrial and Organizational Psychology, ale powiem, że była ona dość stanowcza, że ma rację. Powiem również, że nie byli tak poprawni, jak mocno wierzyli.
Pomimo, że istnieje wiele pomysłów na temat przywództwa, istnieje również wiele nowych pomysłów, które pomagają w zdobywaniu nowej wiedzy na temat tego, czym jest przywództwo i kogo należy lepiej prowadzić. Jednym z ciekawszych pomysłów, jakie znalazłem, jest pojęcie mistrza organizacyjnego. Jest to dość nowa koncepcja, która pojawiła się w ciągu ostatnich kilku lat i wydaje się zyskiwać na popularności w prasie, mimo że naukowcy akademiccy nie nadążają za nią. Jest on związany z ideą kogoś, kto przewodzi nie tylko wewnętrznie, ale również zewnętrznie. Pojęcie to zostało poparte przez wielu myślicieli zajmujących się przywództwem, w tym Mike’a Thompsona w jego książce zatytułowanej „Organizational Champions: How to Develop Passionate Change Agents at Every Level (2009).
Jaka jest więc różnica między liderem a mistrzem? W skrócie, mistrz to ktoś, kto zobowiązuje siebie i swoją organizację do wygrywania na globalnym rynku poprzez zwinność, kreatywność i uczciwość. Nie boi się wykonywać odważnych ruchów, które nie tylko przynoszą korzyści jego organizacji, ale także służą większemu dobru. Innymi słowy, nie koncentrują się wyłącznie na motywowaniu do osiągania jak najlepszych wyników już teraz, ale również na pomaganiu organizacji w ewolucji, aby sprostać przyszłym potrzebom. Co więcej, nie patrzą tylko na organizację, ale na szerszy świat. Całkiem intrygująca koncepcja.
Gdy mówię o tej koncepcji, często jestem pytany o przykłady. Jednym z bardziej widocznych przykładów kogoś, kto eksponował ten model byłby nieżyjący już Steve Jobs. Co ciekawe, był on prawdopodobnie lepszym mistrzem niż liderem, a nawet menedżerem.
Wielu ludzi uważa Steve’a Jobsa za jednego z wielkich liderów technologicznych i biznesowych współczesności. Często zapomina się jednak, że był on znany z tego, że praca dla niego stanowiła duże wyzwanie. Przeczytaj historie ludzi, którzy dla niego pracowali, szczególnie na początku jego kariery, a zobaczysz obraz kogoś, kto był niecierpliwy, arogancki i naprawdę nie grał dobrze z innymi, chyba że chcieli grać w jego grę. Ten brak dobrej gry z innymi doprowadził w końcu do tego, że w 1985 roku został zwolniony z firmy, którą założył.
Do czasu, gdy ponownie dołączył do firmy w 1997 roku, nauczył się czegoś lub dwóch rzeczy. Nauczył się, jak przewodzić, mając nie tylko techniczną wizję. Dążył do zaangażowania innych w realizację swojej wizji zmiany sposobu, w jaki pracujemy, bawimy się i współdziałamy. Następnie brał aktywny udział w promowaniu tego, jak te produkty mogą uczynić świat lepszym. Efektem jest oczywiście cały ekosystem Apple, obejmujący iPody, iPady i i-everything, który przenika wszystko, co robimy. Urządzenia te trafiły nawet w ręce potwierdzonych użytkowników Windowsa, takich jak ja.
Czego więc uczy nas ten przykład? Uczy, że przewodzenie nie polega tylko na byciu odpowiedzialnym. Podobnie jak w przypadku przywództwa służebnego, najlepsi liderzy koncentrują się na motywacjach i motywatorach, a nie tylko na prowadzeniu innych w kierunku określonych rezultatów. Kiedy rozumieją te motywacje i kierują się uczciwą chęcią pomocy i służenia innym, dzieją się wspaniałe rzeczy. Dlatego właśnie powinniśmy starać się być nie tylko liderami, ale i mistrzami.
Tompson, M. (2009). Mistrzowie organizacyjni: Jak rozwijać pasję agentów zmian na każdym poziomie. New York, NY: McGraw-Hill
Powiązane programy Benedictine
Możesz dowiedzieć się więcej o byciu liderem i mistrzem poprzez Master of Science in Management and Organizational Behavior programu Benedictine University stopnia. Aby dowiedzieć się, jak stopień online z Benedictine może pomóc Ci doskonalić swoje umiejętności przywódcze porozmawiać z menedżerem programu dzisiaj.
O autorze
Jimmy Brown, Ph.D. jest konsultantem zarządzania wyższego szczebla z siedemnastoletnim doświadczeniem w prowadzeniu działań mających na celu opracowanie i wdrożenie praktycznych strategii poprawy wydajności biznesowej. Dr Brown zajmował stanowiska konsultingowe wyższego szczebla w wiodących firmach, takich jak Booz-Allen & Hamilton, Accenture i Hewlett-Packard. Obecnie jest liderem obszaru praktyki w Beacon Associates.