Crowdsourcing This Article: W ciągu ostatniego roku ponad 150 studentów i absolwentów naszego kursu HBS „Building and Sustaining a Successful Enterprise” pracowało wspólnie nad pytaniami, które porusza ten artykuł, zarówno osobiście, jak i za pośrednictwem platformy współpracy online.
Kliknij tutaj, aby wyświetlić interaktywną mapę tego nowego podejścia do badań.
Jak stara maszyna wydająca nowy i niepokojący dźwięk, którego nawet najlepsi mechanicy nie potrafią zdiagnozować, światowa gospodarka kontynuuje swoją zatrzymaną odbudowę po recesji z 2008 roku. Spójrzcie na to, co dzieje się w Stanach Zjednoczonych: Nawet dziś, 60 miesięcy po tym, jak twórcy wyników ogłosili, że recesja się skończyła, gospodarka Stanów Zjednoczonych nadal się toczy, generując niski wzrost i rozczarowujące liczby miejsc pracy.
Jednym ze zjawisk, które zaobserwowaliśmy, jest to, że pomimo historycznie niskich stóp procentowych, korporacje siedzą na ogromnych ilościach gotówki i nie inwestują w innowacje, które mogłyby sprzyjać wzrostowi. To skłoniło nas do zastanowienia: Co jest przyczyną takiego zachowania? Czy brakuje świetnych okazji, czy też kadra zarządzająca nie potrafi ich dostrzec? I w jaki sposób ten wzorzec zachowania jest powiązany z ogólnym spowolnieniem gospodarczym? Co powstrzymuje wzrost? Większość teorii wzrostu jest rozwijana na poziomie makroekonomicznym – na wysokości 30 000 stóp. Taka perspektywa jest dobra do dostrzegania korelacji między innowacjami a wzrostem. Aby zrozumieć, co powoduje wzrost, trzeba jednak wczołgać się do wnętrza firm – i do umysłów ludzi, którzy w nie inwestują i nimi zarządzają. Ten artykuł (który opiera się na artykule z New York Timesa, napisanym przez Claya pod koniec 2012 roku) jest próbą stworzenia teorii od podstaw, poprzez przyjrzenie się doświadczeniom firm.
Około rok temu zaprosiliśmy studentów i absolwentów naszego kursu Harvard Business School „Building and Sustaining a Successful Enterprise” – którzy reprezentują przekrój sektora korporacyjnego, przedsiębiorczości i usług finansowych na całym świecie – aby przyłączyli się do nas w tym wysiłku. (Patrz „Nowe podejście do badań”). Na początku analizowaliśmy szeroki zakres przyczyn słabnącego ożywienia, w tym niepewność polityczną i gospodarczą, niską stopę oprocentowania kredytów bankowych, spadek liczby publicznie wspieranych badań w Stanach Zjednoczonych oraz upadek platform innowacyjnych, takich jak Bell Labs. (W artykule towarzyszącym temu wydaniu nasz kolega Gautam Mukunda twierdzi, że rosnąca potęga sektora finansowego jest jednym z głównych czynników.)
Dość szybko jednak dyskusja skupiła się na tym, co jako pierwsze przyciągnęło naszą uwagę: na wyborach dokonywanych przez firmy podczas inwestowania w innowacje. W przeciwieństwie do niektórych skomplikowanych czynników makroekonomicznych, te wybory są pod kontrolą menedżerów.
Mamy przyjemność poinformować, że wydaje nam się, iż wiemy, dlaczego menedżerowie siedzą z założonymi rękami, bojąc się realizować to, co uważają za ryzykowne innowacje. Wierzymy, że takie inwestycje, właściwie postrzegane, oferują najpewniejszą drogę do opłacalnego wzrostu gospodarczego i zatrudnienia. W tym artykule przedstawiamy kilka recept, które mogłyby stać się podstawą agendy dla znaczącego postępu w tej dziedzinie.
Naszym zdaniem sedno problemu tkwi w tym, że inwestycje w różne rodzaje innowacji wpływają na gospodarki (i firmy) w bardzo różny sposób – ale są oceniane przy użyciu tych samych (wadliwych) mierników. Konkretnie, rynki finansowe i same firmy stosują wskaźniki oceny, które sprawiają, że innowacje likwidujące miejsca pracy są bardziej atrakcyjne niż te, które je tworzą. Będziemy argumentować, że poleganie na tych metrykach opiera się na przestarzałym założeniu, że kapitał jest, mówiąc językiem George’a Gildera, „rzadkim zasobem”, który należy chronić za wszelką cenę. Jednak, jak wyjaśnimy dalej, kapitał nie jest już deficytowy – wystarczy spojrzeć na 1,6 biliona dolarów w gotówce w bilansach firm – i jeśli firmy chcą maksymalizować zyski z niego, muszą przestać zachowywać się tak, jakby tak było. Twierdzimy, że zdolność do przyciągania talentów, a także procesy i determinacja, aby wykorzystać je w kontekście możliwości rozwoju, są o wiele trudniejsze do zdobycia niż gotówka. Narzędzia, których firmy używają do oceny inwestycji oraz ich rozumienie tego, co jest rzadkie i kosztowne, muszą nadążyć za tą nową rzeczywistością.
Zanim przejdziemy do rozwiązań, przyjrzyjmy się bliżej różnym rodzajom innowacji.
Trzy rodzaje innowacji
Pierwotne koncepcje innowacji zakłócających i podtrzymujących zostały opracowane przez Claya podczas badania konkurencji między firmami. Odnoszą się one do procesu, w którym innowacje stają się dominujące na ustabilizowanych rynkach, a nowe podmioty rzucają wyzwanie podmiotom zasiedziałym. W tym artykule skupiamy się jednak na wyniku innowacji – ich wpływie na wzrost gospodarczy. To przesunięcie wymaga od nas skategoryzowania innowacji w nieco inny sposób:
Innowacje poprawiające wydajność zastępują stare produkty nowymi i lepszymi modelami. Generalnie tworzą one niewiele miejsc pracy, ponieważ są substytucyjne: Kiedy klienci kupują nowy produkt, zazwyczaj nie kupują już starego. Kiedy Toyota sprzedaje Priusa, klient rzadko kupuje również Camry. Clay w książce The Innovator’s Solution scharakteryzował je jako innowacje podtrzymujące, zauważając, że procesy alokacji zasobów wszystkich odnoszących sukcesy firm zasiedziałych są dostrojone tak, aby produkować je wielokrotnie i konsekwentnie.
Innowacje dotyczące wydajności pomagają firmom wytwarzać i sprzedawać dojrzałe, ustalone produkty lub usługi tym samym klientom po niższych cenach. Niektóre z tych innowacji są tym, co w innych miejscach nazywamy low-end disruptions i wiążą się z tworzeniem nowego modelu biznesowego. Na przykład Walmart był low-end disruptorem w handlu detalicznym, a Geico w ubezpieczeniach. Inne innowacje, takie jak system produkcji just-in-time Toyoty, to usprawnienia procesów. Innowacje w zakresie efektywności odgrywają dwie ważne role. Po pierwsze, podnoszą produktywność, co jest niezbędne dla utrzymania konkurencyjności, ale ma bolesny efekt uboczny w postaci likwidacji miejsc pracy. Po drugie, uwalniają kapitał do bardziej produktywnych zastosowań. Na przykład system produkcyjny Toyoty pozwolił producentowi samochodów działać z zapasami na dwa miesiące, a nie na dwa lata, co uwolniło ogromne ilości gotówki.
Dalsza lektura
Koncentracja kapitału na długim okresie
- Dominic Barton i Mark Wiseman
- Save
- Share
- Christopher Meyer i Julia Kirby
- Oszczędzaj
- Dziel się
- Joseph L. Bower, Herman B. Leonard, and Lynn S. Paine
- Save
- Share
-
HBR’s 10 Must Reads 2015
Leadership and Managing People Book24.95 Add to Cart- Save
- Share
Realigning strategy and resource allocation.
Absolwenci debatowali nad szeregiem potencjalnych rozwiązań problemu uprzedzenia procesów alokacji zasobów do okazji tworzących rynek. Wszystkie rozwiązania opierały się na założeniu, że ustalenie skorygowanego o ryzyko kosztu kapitału w wycenie możliwości jest wyborem. Jeśli realistycznie podchodzimy do prawdziwego kosztu kapitału, inwestowanie długoterminowe staje się łatwiejsze.
Absolwenci wyrazili również szerokie poparcie dla wprowadzenia przejrzystości do wydatków na badania i rozwój poprzez stworzenie „karty wyników innowacji”, która kategoryzowałaby wydatki według taksonomii, którą tutaj opracowaliśmy. Intencją było dostarczenie liderom wewnętrznego narzędzia do analizy linii innowacji i perspektyw wzrostu, które zawiera.
Wyzwolenie zarządzania.
Wielu menedżerów pragnie skupić się na długim okresie, ale nie sądzi, że jest to możliwe. Ponieważ mediana okresu posiadania akcji przez inwestorów wynosi obecnie około 10 miesięcy, kadra kierownicza czuje presję, aby maksymalizować krótkoterminowe zyski. Wielu z nich obawia się, że jeśli nie osiągną tych wyników, zostaną zastąpieni przez kogoś, kto to zrobi. Praca menedżera jest więc zredukowana do pozyskiwania, montowania i wysyłania liczb, które przynoszą krótkoterminowe zyski.
Prawdą jest, że większość firm, prywatnych i publicznych, ma udziałowców, którzy inwestują z myślą o krótkim okresie, ale mają też tych, którzy są skupieni na długim okresie – obywateli, a nie turystów, używając metafory wprowadzonej wcześniej. Oczekiwania tych dwóch typów inwestorów są rozbieżne. Wysiłki zmierzające do zaspokojenia potrzeb jednej grupy będą sprzeczne z wymaganiami drugiej. Ponieważ żadna polityka nie jest w stanie zmaksymalizować zysków dla wszystkich udziałowców, jedynym realnym podejściem jest zarządzanie firmą w taki sposób, aby zmaksymalizować wartość przedsiębiorstwa w długim okresie. Zadaniem zarówno menedżerów, jak i naukowców jest opracowanie narzędzi wspierających to przedsięwzięcie. Mogą zacząć od traktowania arkuszy kalkulacyjnych jako użytecznego narzędzia, które uzupełnia proces podejmowania decyzji strategicznych, ale go nie zastępuje. (Zobacz „Arkusze kalkulacyjne: Fast Food strategicznego podejmowania decyzji.”)
Problem, oczywiście, nie jest z naszych narzędzi, ale z nas samych. Jak zauważył jeden z absolwentów w bardzo zabawnym poście, nasze wskaźniki i narzędzia mówią nam dokładnie to, co twierdzą, że nam mówią: Rentowność aktywów to… rentowność aktywów; DCF to… zdyskontowane przepływy pieniężne. Problem polega na tym, jak te wskaźniki są rozumiane i stosowane. Cofnęliśmy się w czasie w stosunku do dekad, kiedy Drucker i Levitt namawiali nas, abyśmy nie definiowali granic naszych biznesów za pomocą produktów lub kodów SIC, ale pamiętali, że celem biznesu jest stworzenie klienta.
Dylematy i paradoksy hamują zdolnych ludzi, kiedy nie rozumieją, co ich otacza i dlaczego. To jest powód, dla którego dylemat innowatora historycznie paraliżował tak wielu inteligentnych menedżerów. Menedżerowie, którzy poświęcili czas na zrozumienie dylematu innowatora, byli jednak w stanie skutecznie reagować w obliczu zakłóceń. Teraz wydaje się, że mamy do czynienia z dylematem kapitalisty. Mamy nadzieję, że ta próba ujęcia problemu w ramy zainspiruje wielu z was do współpracy z nami nad opracowaniem rozwiązań tego dylematu, nie tylko dla indywidualnego dobra, które może z tego wyniknąć, ale dla długoterminowego dobrobytu nas wszystkich.
Wersja tego artykułu ukazała się w wydaniu Harvard Business Review z czerwca 2014 r..
Innowacje tworzące rynek, nasza trzecia kategoria, przekształcają skomplikowane lub kosztowne produkty tak radykalnie, że tworzą nową klasę konsumentów lub nowy rynek. Spójrzmy na to, co stało się z komputerami: Komputer typu mainframe kosztował setki tysięcy dolarów i był dostępny dla bardzo wąskiej grupy. Następnie komputer osobisty obniżył cenę do 2000 dolarów, dzięki czemu stał się dostępny dla milionów ludzi w rozwiniętym świecie. Z kolei smartfon sprawił, że komputer za 200 dolarów stał się dostępny dla miliardów ludzi na całym świecie. Widzimy ten schemat tak często, że kusi nas, aby zaproponować go jako aksjomat: Jeśli tylko wykwalifikowani i bogaci mają dostęp do produktu lub usługi, to można racjonalnie założyć istnienie okazji do tworzenia rynku.
Innowacje tworzące rynek mają dwa krytyczne składniki. Jednym z nich jest technologia umożliwiająca obniżenie kosztów w miarę wzrostu wolumenu. Drugim jest nowy model biznesowy pozwalający innowatorowi dotrzeć do ludzi, którzy do tej pory nie byli klientami (często dlatego, że nie było ich stać na oryginalny produkt). Pomyśl o tym w ten sposób: Innowacja w zakresie efektywności skierowana we właściwym kierunku – w kierunku przekształcenia braku konsumpcji w konsumpcję – staje się innowacją tworzącą rynek. Na przykład Model T Forda sprawił, że posiadanie samochodu stało się osiągalne dla większości Amerykanów, zarówno ze względu na jego prostą konstrukcję, jak i rewolucyjną linię montażową, która wprowadziła skalę do przedsięwzięcia. W ten sam sposób Texas Instruments i Hewlett-Packard wykorzystały technologię półprzewodnikową, aby dostarczyć tanie kalkulatory milionom studentów i inżynierów na całym świecie.
Przedsiębiorstwa, które opracowują innowacje tworzące rynek, zazwyczaj generują nowe miejsca pracy wewnątrz firmy. Kiedy więcej ludzi może kupić ich produkty, potrzebują więcej pracowników do ich budowy, dystrybucji, sprzedaży i obsługi. Jednak znaczna część powiązanego wzrostu zatrudnienia ma miejsce w łańcuchach dostaw innowacyjnych firm lub u partnerów, których własne innowacje pomagają zbudować nową platformę. Klasycznym przykładem jest opatentowany w 1856 roku konwertor Bessemera, który po raz pierwszy umożliwił niedrogą produkcję stali. Andrew Carnegie wykorzystał jej rewolucyjny potencjał obniżania kosztów do zbudowania Thomson Steel Works, ale firmy kolejowe wykorzystały tańszą stal do stworzenia nowego przemysłu. Zatrudnienie w przemyśle stalowym w Stanach Zjednoczonych wzrosło czterokrotnie w ostatnim kwartale XIX wieku, osiągając 180 000 w 1900 roku, a zatrudnienie w kolejnictwie osiągnęło 1,8 miliona zaledwie dwie dekady później.
Połączenie technologii, która obniża koszty, z ambicją wyeliminowania niekonsumpcji – obsługi nowych klientów, którzy chcą coś zrobić – może mieć rewolucyjne skutki. Dekadę temu menedżerowie firmy Apple poszukiwali urządzenia, które umożliwiłoby wygodne, niedrogie przechowywanie biblioteki muzycznej konsumenta, z dostępem do niej w dowolnym miejscu i czasie. W opracowaniu przez Toshibę 1,8-calowego dysku twardego dostrzegli szansę na spełnienie tego zadania, co zapoczątkowało rozwój modelu biznesowego iPod/iTunes. A jeśli firmy takie jak Corning i Global Crossing nie wprowadziłyby innowacji w celu stworzenia i udostępnienia dużej ilości tanich ciemnych światłowodów, Google, Amazon i Facebook nie istniałyby w takiej formie, w jakiej znamy je dzisiaj.
Innowacje tworzące rynek potrzebują kapitału, aby się rozwijać – czasami dużo kapitału. Ale tworzą one również wiele miejsc pracy, nawet jeśli tworzenie miejsc pracy nie jest zamierzonym efektem, ale szczęśliwą konsekwencją. Innowacje zwiększające wydajność pracują 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu w każdej branży; ta sama wydajność, jeśli jest ukierunkowana na uczynienie produktu lub usługi bardziej przystępnymi cenowo i dostępnymi, może stworzyć nowe miejsca pracy netto, a nie je zlikwidować.
Zestawienie tych rodzajów innowacji – poprawiających wydajność, zwiększających wydajność i tworzących rynek – ma duży wpływ na wzrost zatrudnienia w narodach, branżach i firmach. Pokrętła na tych trzech typach innowacji są czułe, ale jeśli kapitał, który wyzwalają innowacje wydajnościowe, jest inwestowany w innowacje tworzące rynek na skalę, gospodarka działa całkiem dobrze. Jest to jednak duże „jeśli”, jak zobaczymy.
Ortodoksja nowych finansów
Wracamy więc do naszego głównego pytania (sformułowanego w nowy sposób): Dlaczego firmy inwestują przede wszystkim w innowacje zwiększające wydajność, które likwidują miejsca pracy, a nie w innowacje tworzące rynek, które je generują? Duża część odpowiedzi leży w niezbadanym założeniu ekonomicznym. Założenie to – które urosło niemal do rangi religii – głosi, że wyniki firm powinny koncentrować się na tym, jak efektywnie wykorzystywany jest kapitał, i być mierzone na tej podstawie. To przekonanie ma niezwykły wpływ na sposób, w jaki zarówno inwestorzy, jak i menedżerowie oceniają możliwości. I leży u podstaw tego, co nazywamy dylematem kapitalisty.
Cofnijmy się, aby zobaczyć, skąd wzięło się to założenie. Podstawowym założeniem ekonomii jest to, że niektóre z czynników niezbędnych do wytworzenia produktu lub usługi są obfite i tanie, jak np. piasek. Nie musimy rozliczać się z takich nakładów i możemy je marnować, jeśli zajdzie taka potrzeba. Inne są rzadkie i kosztowne i muszą być ostrożnie zarządzane. W przeszłości kapitał był rzadki i kosztowny. Tak więc inwestorzy i menedżerowie byli uczeni, aby zmaksymalizować przychody i zyski na dolara wdrożonego kapitału.
Choć nadal prawdą jest, że rzadkie zasoby muszą być ściśle zarządzane, nie jest już prawdą, że kapitał jest rzadki. Ostatnia analiza firmy Bain & ładnie ujmuje ten punkt, stwierdzając, że wkroczyliśmy w nowe środowisko „nadmiaru kapitału”. Bain szacuje, że łączna wartość aktywów finansowych jest dziś prawie 10 razy większa od wartości globalnej produkcji wszystkich towarów i usług, a rozwój sektorów finansowych w gospodarkach wschodzących sprawi, że do 2020 roku globalny kapitał wzrośnie o kolejne 50%. Jesteśmy zalani kapitałem.
Ponieważ nauczono ich wierzyć, że wydajność kapitału jest cnotą, finansiści zaczęli mierzyć rentowność nie w dolarach, jenach czy juanach, ale we wskaźnikach takich jak RONA (zwrot z aktywów netto), ROIC (zwrot z zainwestowanego kapitału) i IRR (wewnętrzna stopa zwrotu). Wskaźniki te są po prostu ułamkami, składającymi się z licznika i mianownika, ale dały inwestorom i menedżerom dwa razy więcej dźwigni do pociągnięcia w celu poprawy mierzonych wyników. Aby podnieść RONA lub ROIC, mogli oczywiście wygenerować więcej zysku, który dodawali do licznika. Jeśli jednak wydawałoby się to trudne, mogliby skupić się na zmniejszeniu mianownika, czyli większym outsourcingu, usuwając więcej aktywów z bilansu. Tak czy inaczej, wskaźnik uległby poprawie. Podobnie można zwiększyć IRR albo poprzez wygenerowanie większego zysku, aby zwiększyć licznik, albo poprzez zmniejszenie mianownika – który jest zasadniczo czasem potrzebnym do uzyskania zwrotu. Gdyby inwestowali tylko w projekty, które szybko się opłacają, IRR wzrósłby.
Wszystko to sprawia, że innowacje tworzące rynek wydają się mniej atrakcyjne jako inwestycje. Zazwyczaj przynoszą one owoce dopiero po 5-10 latach, podczas gdy innowacje zwiększające efektywność zwracają się zazwyczaj w ciągu roku lub dwóch. Co gorsza, rozwój innowacji rynkotwórczych do skali wymaga kapitału, który często musi zostać ujęty w bilansie. Innowacje w zakresie efektywności natomiast pozbawiają nas kapitału. Co więcej, innowacje zwiększające efektywność prawie zawsze wiążą się z mniejszym ryzykiem niż te tworzące rynek, ponieważ istnieje już dla nich rynek. Jakkolwiek by na to nie spojrzeć, jeśli mierzymy inwestycje za pomocą tych wskaźników, innowacje w zakresie efektywności zawsze wydają się lepszym rozwiązaniem.
Co się stało z inwestorami długoterminowymi?
Można by się spodziewać, że nawet jeśli takie podejście do pomiaru przemówiłoby do inwestorów krótkoterminowych, zobaczylibyśmy przeciwstawne naciski ze strony inwestorów instytucjonalnych, którzy rzekomo skupiają się na tworzeniu wartości w długim okresie. Weźmy na przykład fundusze emerytalne, największą kategorię inwestorów na świecie, reprezentującą ponad 30 bilionów dolarów w aktywach, z czego prawie 20 bilionów dolarów tylko w amerykańskich funduszach emerytalnych. Teoretycznie, żaden inwestor nie jest lepiej przygotowany do modelowania zachowań „cierpliwego kapitału”. Jednakże, w większości przypadków fundusze emerytalne nie wykazują się cierpliwością: W rzeczywistości przewodzą one w poszukiwaniu wysokich krótkoterminowych zysków. Jedna z najbardziej ożywionych dyskusji wśród naszych absolwentów skupiła się na tym najwyraźniej samobójczym zachowaniu i na tym, co, jeśli w ogóle, można z tym zrobić. Okazuje się, że z powodu wielu czynników – obniżonych stóp zwrotu, znacznych niespłaconych zobowiązań i dłuższego średniego trwania życia – fundusze nie rosną wystarczająco szybko, aby sprostać swoim zobowiązaniom. Szukają więc szybkich zysków i żądają, aby spółki, w które inwestują, oraz zarządzający, z którymi inwestują, osiągali wysokie progi rentowności. Niepowodzenie w dostosowaniu oczekiwań i wymaganej stopy zwrotu sprawi, że fundusze emerytalne pozostaną na uboczu w nadchodzących latach, co jeszcze bardziej pogorszy złą sytuację.
Od inwestorów venture capital można również oczekiwać, że nie będą zwracać uwagi na wskaźniki koncentrujące się na proporcjach, ponieważ tworzenie rynku wydaje się być ich celem. I wielu VC to robi. Ale wiele innych inwestuje głównie w firmy, które rozwijają innowacje poprawiające wydajność i efektywność i mogą być sprzedane w ciągu kilku lat dużemu podmiotowi z branży. Kilku naszych absolwentów zauważyło tę tendencję w swoich interakcjach z VC, z których wielu przyciąga biznes plany, które są ukierunkowane na dobrze zdefiniowane rynki, podobnie jak dyrektorzy korporacyjni.
Dalsza lektura
Runaway Capitalism
Co z niskim kosztem kapitału? Czy nie powinno to stanowić zachęty dla menedżerów korporacji i inwestorów zewnętrznych do inwestowania swoich środków pieniężnych w ambitne innowacje tworzące rynek? Technicznie rzecz biorąc, to prawda, że koszt kapitału jest niski – w istocie, stopa procentowa Fedu dla pożyczek udzielanych bankom jest bliska zeru. Ale ani firmy, ani inwestorzy nie odczuwają tego w ten sposób. Przedsiębiorcy twierdzą w swoich biznesplanach, że inwestorzy odzyskają swoje pieniądze pięciokrotnie. Kapitaliści venture żądają jeszcze wyższych zwrotów. Wewnętrzne plany biznesowe firm rutynowo obiecują zwroty na poziomie od 20% do 25% – ponieważ taki jest historyczny koszt kapitału własnego firmy. Inwestorów i menedżerów uczono, że kalkulacje bieżącej wartości potencjalnych inwestycji powinny być oparte na tym koszcie korporacyjnym, skorygowanym o różnice w ryzyku. Z perspektywy osób poszukujących finansowania, podawana cena kapitału przed dokonaniem inwestycji nie jest niczym innym, jak tylko zerem. Dziś na każdą atrakcyjną okazję patrzy znacznie więcej inwestorów, a także realizuje ją znacznie więcej firm, niż miało to miejsce w przeszłości. Cała ta konkurencja powoduje, że ceny transakcji są tak wysokie, że zyski inwestorów są drastycznie zagrożone. Przez prawie dekadę rzeczywiste zwroty ze wszystkich inwestycji wspieranych przez VC, które zgodnie z obietnicami miały wynosić co najmniej 25%, co roku sięgały zera. Profesor William Sahlman nazwał ten paradoks „krótkowzrocznością rynku kapitałowego”.
Rok po roku, publiczne korporacje amerykańskie ogłaszają plany inwestowania w nowe rynki wzrostu. Jeśli jednak przyjrzeć się ich budżetom na badania i rozwój, okaże się, że bardzo niewiele z tych pieniędzy przeznaczanych jest na innowacje tworzące rynek. Część środków przeznaczana jest na innowacje poprawiające wydajność, ale lwią część przeznacza się na innowacje zwiększające efektywność. I to więcej, niż wyobrażają sobie dyrektorzy tych przedsiębiorstw. Jeden z naszych absolwentów zauważył niedawny wzrost znaczenia metryki „zwrotu z kapitału na badania” (RORC). Miara ta, czyli zysk w roku bieżącym w stosunku do wydatków na badania w roku poprzednim, uzasadnia jedynie najściślej ukierunkowane innowacje poprawiające wydajność lub efektywność.
Nasze absolwentki wyraziły głęboką frustrację z powodu sposobu, w jaki proces alokacji zasobów jest uprzedzony do zyskownych, szybko rosnących możliwości na nowych rynkach i faworyzuje przewidywalne inwestycje skoncentrowane na obecnych klientach. Prowadzi to do paradoksu: konkurowanie o punkt udziału w ustabilizowanym rynku wydaje się być łatwe, nawet w obliczu ostrej konkurencji. Inwestowanie w tworzenie nowego rynku wydaje się być trudne, nawet przy braku przeciwności i w perspektywie znacznie większych i bardziej opłacalnych możliwości. Jeden z niedawnych absolwentów, menedżer produktu w szanowanym producencie z listy Fortune100, zauważył: „Straciliśmy koncepcję posiadania portfela firm. Od każdego biznesu oczekujemy przyrostowej poprawy kluczowych wskaźników finansowych”. Jego zdaniem spowodowało to powstanie zatłoczonej, skoncentrowanej na efektywności, krótkoterminowej agendy. „Jeśli spróbuję opowiedzieć się za innym podejściem, odpowiedź będzie brzmiała: 'Brzmi jak interesujący pomysł – porozmawiajmy o tym pod koniec roku podatkowego'”, powiedział nam.
Rezultatem wszystkich tych powiązanych ze sobą niepowodzeń jest to, że instytucje, które miały smarować kapitalizm, już tego nie robią. Zwłaszcza banki wydają się ogarnięte nudą, bez entuzjazmu podchodzą do udzielania kredytów komercyjnych, co potwierdzi wiele małych i średnich przedsiębiorstw. Ta niechęć do udzielania kredytów prawdopodobnie trwale osłabi franczyzę banków, ponieważ powstaje mnóstwo alternatywnych podmiotów udzielających pożyczek, które wypełniają tę pustkę. Rezerwa Federalna, której podstawowym narzędziem stymulowania gospodarki jest zwiększanie podaży pieniądza i utrzymywanie stóp procentowych na niskim poziomie, nie działa, ponieważ odsetki nie są już istotnym czynnikiem w strukturze kosztów przedsiębiorstw.
Oto dylemat kapitalisty: robienie tego, co jest właściwe dla długoterminowego dobrobytu, jest niewłaściwe dla większości inwestorów, zgodnie z narzędziami używanymi do kierowania inwestycjami. W naszych próbach maksymalizacji zwrotu z kapitału, zmniejszamy zwrot z kapitału. Kapitaliści wydają się nie być zainteresowani kapitalizmem – wspieraniem rozwoju innowacji tworzących rynek. Pozostawiony bez rozwiązania dylemat kapitalisty może zapoczątkować erę „postkapitalizmu”. Niewidzialna ręka” Adama Smitha ma działać za kulisami, efektywnie alokując kapitał i pracę do sektorów, w których ceny i zyski rosną, i zabierając zasoby z tych, w których spadają. Ale jeśli koszt kapitału jest nieznaczny, wysyła on tylko najsłabsze sygnały do niewidzialnej ręki o tym, gdzie i kiedy powinien przepływać kapitał.
Odnowienie systemu
Przyczyny zbiorowej niechęci do inwestowania w innowacje tworzące rynek są proste, ale wymykają się prostym odpowiedziom. Niemniej jednak, w kolejnych akapitach zaproponujemy cztery rozwiązania warte zbadania.
Przekształcenie kapitału.
W przeciwieństwie do dostawców kapitału, sam kapitał jest wysoce plastyczny, w tym sensie, że pewne polityki mogą „przekonać” kapitał, że „chce” robić rzeczy inaczej. Obecnie duża część kapitału jest czymś, co możemy nazwać migracją. Nie ma on swojego domu. Po zainwestowaniu, kapitał migrujący chce jak najszybciej wyjść z inwestycji i zanim to zrobi, wykupić jak najwięcej dodatkowego kapitału. Drugi rodzaj kapitału jest nieśmiały. Jest niechętny do podejmowania ryzyka. Duża część kapitału nieśmiałego znajduje się w bilansach firm w postaci gotówki i ekwiwalentów, gdzie brak inwestycji jest lepszy niż inwestycja, która może się nie powieść. Innym rodzajem kapitału jest kapitał przedsiębiorczości. Raz wniesiony do firmy kapitał przedsiębiorczości lubi w niej pozostać. Rozwiązanie dylematu kapitalisty polega na „przekonaniu” migrującego i nieśmiałego kapitału, aby stał się kapitałem przedsiębiorstwa.
Jednym ze sposobów na zmianę przeznaczenia kapitału jest polityka podatkowa. Nasi absolwenci odbyli ożywioną dyskusję na temat mądrości nałożenia podatku Tobina na transakcje finansowe w celu ograniczenia handlu wysokiej częstotliwości, który zwiększyłby niepłynność, a tym samym (jak się uważa) inwestycje w innowacje. Taki podatek nie byłby prosty do opracowania i egzekwowania, ale rosnąca liczba dowodów akademickich i empirycznych sugeruje, że mógłby on być skuteczny w zmianie przeznaczenia kapitału poprzez wydłużenie kadencji akcjonariuszy.
Dalsza lektura
Global Capitalism at Risk: What Are You Doing About It?
Podejście na poziomie firmy polegałoby na nagradzaniu akcjonariuszy za lojalność. Nasi wychowankowie zasugerowali kilka sposobów, aby to osiągnąć. Jednym z nich jest dostosowanie wpływu akcjonariuszy do okresu posiadania akcji, co pozwoliłoby na nabycie prawa głosu z biegiem czasu w sposób, w jaki robią to opcje na akcje pracownicze. Absolwent, który zasugerował takie rozwiązanie, podał następujące uzasadnienie: Dlaczego inwestorzy, którzy są tylko turystami, posiadającymi akcje przez kilka tygodni lub miesięcy, mieliby otrzymać taką samą pełną siłę głosu jak właściciele długoterminowi? Inną metodą są mechanizmy ekstraakcji lub ekstradywidendy, znane jako akcje typu L. Najpopularniejszym obecnie stosowanym schematem akcji typu L jest warrant kupna, który można zrealizować w ustalonym horyzoncie czasowym i po ustalonej cenie, jeżeli akcja jest w posiadaniu przez cały okres lojalnościowy.
Te i inne propozycje tworzenia akcji lojalnościowych i premii oraz akcji typu royalty share, które ułatwiają inwestowanie w ukierunkowane, długoterminowe projekty rozwoju rynku, są nadal nowością i podlegają wszelkim formom gry, ale coraz częściej pojawiają się w rozmowach na forum rady nadzorczej i w prospektach korporacyjnych.
Przywrócenie równowagi w szkołach biznesu.
Choć z bólem musimy to powiedzieć, duża część winy za dylemat kapitalisty spoczywa na naszych wielkich szkołach biznesu, w tym na naszej własnej. Mapując teren biznesu i zarządzania, rutynowo oddzieliliśmy dyscypliny, które można właściwie zrozumieć tylko w kontekście ich wzajemnych interakcji, i wprowadziliśmy metryki sukcesu, które są w najlepszym razie powierzchowne, a w najgorszym szkodliwe.
Finanse są nauczane niezależnie w większości szkół biznesu. Strategia również jest nauczana niezależnie – tak jakby strategię można było opracować i wdrożyć bez finansów. W rzeczywistości finanse zjedzą strategię na śniadanie każdego dnia – logika finansowa przytłoczy imperatywy strategiczne – o ile nie uda nam się opracować podejść i modeli, które pozwolą każdej dyscyplinie wnieść swoje najlepsze cechy do wspólnego podejmowania decyzji inwestycyjnych. Tak długo, jak będziemy kontynuować to silosowe podejście do programu nauczania i doświadczenia MBA, nasze wiodące szkoły biznesu narażają się na ryzyko pozostawania coraz dalej w tyle za potrzebami sektorów, do których prowadzenia aspirują nasi absolwenci.
Zawiłe działania procesu alokacji zasobów często nie są w ogóle badane w szkołach biznesu. W rezultacie absolwenci MBA mają niewielkie poczucie tego, jak decyzje w jednej części przedsiębiorstwa odnoszą się do lub odzwierciedlają priorytety w innych częściach. Jeden z naszych absolwentów zauważył: „Jedynym sposobem, w jaki uczyliśmy się, w jakie projekty inwestować, był FIN I.” Cały szereg pytań pozostaje niezadanych – i bez odpowiedzi: Jak zidentyfikować warunki, które sygnalizują możliwość długoterminowych, tworzących wzrost inwestycji? Jakich wskaźników szacunkowych przyszłych przepływów pieniężnych mogę użyć przy ocenie inwestycji skierowanej na nowy rynek? Jak zidentyfikować i zbudować innowacje, które pomogą osobom niebędącym klientami wykonać zadania, które muszą wykonać? Kiedy tradycyjne mierniki IRR i NPV są najbardziej odpowiednie, a kiedy mogą nas wyprowadzić na manowce? Ponieważ funkcje przedsiębiorstwa są współzależne, powinniśmy odzwierciedlić to w naszym nauczaniu.