A estratégia corporativa da Apple antes do regresso do Steve foi a de terceirizar com a IBM e a Novel. Assim que Steve voltou, ele sugeriu que todos os seus departamentos deveriam estar em um só lugar. A principal lógica por trás desta ideia era manter a sua competência em segredo para que ninguém pudesse imitar o produto. A Apple é uma empresa avesso ao risco e movida a recursos que utiliza seus recursos pesados para introduzir um novo produto e fazer com que seus clientes comprem esse produto devido às características atraentes desse produto em particular. A Apples olha para a sua caixa mágica e depois decide o que criar. Ela usa abordagem interna para se beneficiar de sua pesquisa e desenvolvimento.
De acordo com McMahon, (2009) a estratégia corporativa da Apple é pensar diferente que é a competência principal da Apple, que é inovadora em design e tecnologia e este é o espírito por trás de sua popularidade. Comprar diferente, significa que se falamos de qualquer nível básico de celular, todos sabemos que ele está acostumado a receber e fazer chamadas, mas a Apple diz que as pessoas querem um produto integrado que seja usado para fazer, receber chamadas, ouvir música e navegar.
A estratégia corporativa da Apple para maximizar a riqueza dos acionistas e a posição no mercado gerencia desafios de longo prazo (Schneider, 2003). Os acordos comerciais corporativos com benefícios mútuos e aliança estratégica envolveram diferentes países com entendimento comum (Lynch, 2006). Todos os tipos de aliança estratégica empresarial, incluindo as internacionais em décadas, optimizaram a taxa de fracasso. Foi observado que 49 alianças estratégicas internacionais em todo o mundo ajudaram as empresas a ganhar 66% de participação. A estrutura, seleção de parceiros e aliança com envolvimento partidário levaram ao fracasso (Mintzberg et, al. 1998).
A riqueza dos acionistas tinha sido maximizada através da indústria Apple com aliança estratégica bem sucedida e objetivos de parceria (Lynch, 2006). O maior valor para o acionista com metas de parceria gerenciava o estabelecimento e desenvolvimento de alianças. Duas empresas fundem-se com uma entidade legal, uma vez que 50% da aquisição continua através dela. Benefícios fiscais, menor custo global e melhor gestão com criação de valores econômicos, uma vez que foi criada uma percepção positiva de crescimento (Mintzberg et, al. 1998).
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O acesso direto ao mercado com estratégia corporativa global, compartilhando recompensas e riscos gerencia a aliança estratégica. A estratégia corporativa da empresa com aliança estratégica oferece menos chance de riscos, incluindo riscos gerenciais e financeiros. A aderência da empresa entre si através da estratégia corporativa influencia a margem de rentabilidade. A influência da empresa na criação de valor para os acionistas aumenta através de fusões e aquisições. O maior valor para o acionista com melhores resultados com aliança de bons parceiros gerencia o acesso direto da Apple para criar valor para o acionista. O custo da empresa diminui através da quota de mercado com possíveis preocupações e divisões. O envolvimento a longo prazo e a optimização estratégica aumenta a riqueza dos detentores de acções. Em diferentes países, a alta demanda de iPhone com uma prática empresarial substancial com aliança estratégica internacional ganhou 69% de fracasso. A orientação de tarefas para a prática substancial organiza 69% das falhas (Mintzberg et, al. 1998).
Evaluation: Depois de passar por este estudo de caso da Apple é bastante óbvio que a Apple é muito selectiva na tomada de decisões relativas às fusões e aquisições porque os seus accionistas são muito importantes para ela. Em última análise, o efeito dessas fusões e aquisições reflete sobre o valor de seus acionistas. Aprende-se que Steve Job sempre teve suas reservas para proteger sua tecnologia e desenvolvimento contínuo de competências para deixar os outros concorrentes muito para trás na construção das habilidades. Com esta abordagem, Steve sempre optou por construir alianças de forma a exercer o máximo de controlo. É evidente que de todas as alianças possíveis de aquisições e aquisições de empresas, a Apple preferiu a aquisição e aquisição de empresas e evita as fusões para evitar fugas de confidencialidade técnica.
Líder Estratégico
Líder Estratégico prospera para estabelecer a direcção de uma organização, empregando estratégias e abordagens adequadas para satisfazer as expectativas gerais dos vários stakeholders. Os líderes estratégicos são a espinha dorsal para o cumprimento dos objectivos corporativos ao enquadrar a visão e missão da organização como a Apple. Diferentes indivíduos como líderes estratégicos têm uma abordagem que é resultado da combinação de diferentes atributos como herança, socialização e aprendizagem através de experiências. As características dos líderes estratégicos não se limitam a implementar as categorias mais amplas de autocráticas, democráticas ou outras, mas são mais de visão estratégica, zelo e zelo de diferentes indivíduos para assumir o desafio de trazer sucesso para a organização ou empresa.
De 1985 a 1993 John Sculley foi o CEO da Apple. Ele tinha uma visão de poupar custos para a Apple. Sua abordagem para a Apple não era desenvolver uma forte competência através da singularidade, mas ele estava mais focado em reduzir o custo de seus produtos, organizando algumas alianças com outros líderes de mercado. Foi dada menos ênfase à criação de um posicionamento único da empresa e ele estava mais para gerar um nível satisfatório de lucros através da redução de custos. Veremos aqui que ele contava com seus parceiros na cadeia de suprimentos mesmo para os sistemas operacionais e esse estilo de liderança se mostrou menos eficaz, pois o lucro foi reduzido de 50% para 34% (De Wit e Meyer, 2010 p681). Eventualmente seu estilo de liderança não funcionou.
De 1993 a 1996 outro CEO da Apple Spindler estava tentando sair de todas as alianças com a Intel, Novell e IBM. Seu foco era o crescimento internacional e a maioria dos esforços para cortar custos. Sua abordagem de liderança estratégica foi uma visão míope que se limitava apenas à economia de custos e não ao desenvolvimento de capacidades internas para fabricação integrada. Com este estilo de liderança ele não pôde demonstrar qualquer crescimento fenomenal nas operações das empresas que se mantiveram em níveis semelhantes.
Gil Amelio foi o CEO da Apple em 1996. Ele tinha uma visão estratégica diferente da empresa. Com o objetivo principal de reduzir custos, ele se concentrou na diferenciação de produtos e preços premium. Embora fosse um líder estratégico visionário, não conseguiu sustentar a sua quota de mercado e, finalmente, teve de abandonar a empresa. Seu estilo não podia funcionar, pois a empresa perdeu 3% de participação de mercado (De Wit e Meyer, 2010 p681).
Steve Job’s voltou em 1997 como CEO interino da Apple e foi um verdadeiro líder visionário com muita dedicação, clareza e determinação para tornar a Apple como única e líder de mercado. No continuum ele foi mais autocrático com a adopção ocasional de abordagens democráticas e parentais. Ele foi capaz de ganhar a confiança de suas equipes de pesquisa com alto grau de harmonia e compreensão onde qualquer nova idéia percebida é compreendida e implementada até o seu extremo fim de desenvolvimento de produto. Ele era realmente um líder carismático que podia influenciar os seus subordinados para alcançar o conjunto de objectivos e metas. Como líder, era um perfeccionista com menos flexibilidades e compromissos em determinadas tarefas. Em resumo Steve Job’s teve uma visão clara com alto grau de determinação para levar a Apple a essa posição estratégica, o que lhe permitiu assegurar posições estratégicas da Apple em mercados altamente competitivos.
Em resumo Steve Job’s tomou a Apple como seu bebê. Ele se envolveu tanto em suas atividades funcionais cruzadas e seu profundo papel foi reconhecido por todos os acionistas, de tal forma que foi impossível separá-los. Esta associação íntima de Steve como líder embutida na mente dos acionistas, pois durante o tempo da doença a participação de mercado caiu 2,4% (De Wit e Meyer, 2010).
Difusão e Inovação:
Difusão da inovação é uma teoria que procura explicar como e com que taxa novas idéias e tecnologia se espalham através das culturas e esta abordagem tem sido bem adotada e implementada na Apple. Desenvolvendo novas tecnologias e levando-as até aos clientes-alvo. Embora a difusão carregue duas abordagens diferentes de inovação revolucionária e inovação incremental, mas tendo analisado as respostas do mercado contra o produto da Apple, uma abordagem de inovação revolucionária foi bastante apropriada no caso da Apple. Tem sido observado que as inovações revolucionárias são desenvolvidas pelas suas equipas de investigação, não sendo raras as aplicações no mercado comercial, uma vez que estas tecnologias têm origem na cadeia de fornecimento da Apple. Por exemplo, o iPod foi desenvolvido como um substituto do leitor de MP3 e podia carregar 1000 músicas em apenas 10 minutos e reproduzir música durante 10 horas. A integração com o software iTunes 2.0 também fez sincronizar bibliotecas de música em poucos segundos (D Wit e Meyer, 2010 p687).
Break through Innovation:
As sucessivas práticas de negócios e inovação para o consumidor e concorrentes surpreenderam a orientação operacional. Em 2010 a enorme marca de banco da Apple com o i-pad criou enormes margens de lucro. A produção e desenvolvimento de i-pad e laptop para o desenvolvimento de novos recursos e inovação ganhou a atenção do consumidor. O progresso da concorrência com computadores pessoais e portáteis como o i-pad 2 ganhou características positivas e atenção. Os gadgets digitais e a inovação de produtos de 2000 proporcionaram soluções empresariais inovadoras. A inovação criada por Steve Job’s, seguida de um rápido desenvolvimento comercial no mercado, proporcionou a atenção do consumidor e o aprimoramento da concorrência. A introdução do iPad com computadores pessoais e portáteis proporcionou funcionalidades empresariais inovadoras. Os serviços baseados em produtos de Steve Job’s e o posicionamento líder geriram a falência. O avanço e a difusão para valorizar a cadeia Apple com ajuda contra rápida e gratificante para alcançar uma boa liderança estratégica. O software criado para soluções empresariais eficazes forneceu orientação e atenção positivas.
O entretenimento da cadeia de valor e as práticas inovadoras da Apple ajudaram no progresso da conversão e selecção. O uso do produto ajudou a Apple a integrar tecnologia com geração de ideias, conversão e financiamento. A atenção da difusão integrada e do financiamento geriu o uso fácil de procedimentos inovadores (Alhstrand e Lampel, 1998).
Três componentes identificados pela Apple incluíram geração de ideias, conversão e selecção e difusão de financiamento. A tecnologia integrada com o uso do produto antes e depois da colocação rápida de escolhas e preferências reguladas. O processo da cadeia de valor da Apple é o seguinte:
Source: http://issard.wordpress.com
O conteúdo de serviço da tecnologia mobile me com desenvolvimento de negócios regulado por padrões comerciais substanciais e positivos. O conteúdo de agregação relevante para o desempenho e relevância geriu o iTunes, iBook, loja de aplicações e soluções sucessivas. O conteúdo de hardware e software utiliza Mac OS X, I Works e CPU A4 que integra um padrão de negócio eficaz. O aparelho e aparelhos como Mac book, iPhone, iPod e iPad regulam o fluxo de saída de negócios. O setor de distribuição e varejo para uma otimização empresarial bem-sucedida inclui a loja de aplicativos.
A Apple Computer passou do computador para o avanço tecnológico relacionado a software e inovação tecnológica. As idéias e práticas profissionais de negócios com implementação de difusão e regulamentação para gestão de banco de dados de clientes e solução amadora de negócios inovadores gerenciados (Kotter, 1995)
A inovação de produtos e serviços com novos empreendimentos e desenvolvimento de mercado com parceria aumentou a sustentabilidade do negócio (Palmer e Kaplan, 2007). A indústria do entretenimento e da compra de jogos como música online e o insight gerido pela indústria da compra de jogos. O desenvolvimento de novas ideias e inovação de produtos Apple com tecnologia slim, fácil de usar e para fornecer serviços comerciais confortáveis aos clientes aumentou a sua quota de mercado. A tecnologia de áudio e vídeo online com prática empresarial substancial e inovação levou a respostas empresariais significativas em tempo útil. A implementação de novas ideias e implementação para a base de dados de clientes e personificação alargou os utilizadores profissionais com uma orientação positiva de liderança estratégica (Kotter, 1995).
Evaluation
Desde 1977 a 1997, a Apple mudou os seus 5 CEOs por não terem tido sucesso. Quando Steve retornou em 1997, a Apple estava lutando para sobreviver e a empresa ia à falência. Com sua liderança carismática e sua ampla visão, ele levou a Apple da sucata para o céu através de inovações revolucionárias como iMac, iBook, iPod, iTunes, Mac Book Pro, iPhone e iPad. Observa-se que se a Apple gostaria de estar na montanha-russa, então terá que focar o mercado de computadores, bem como o de eletrônicos de consumo. Como a notícia da doença de Steve foi divulgada ao público, a quota de mercado diminuiu. Embora o Steve não esteja mais presente na Apple, mas seu fator motivacional, habilidades de negociação e visão criativa é um código de prática para os seguintes líderes.