Crowdsourcing Este artigo: Durante o ano passado, mais de 150 alunos e ex-alunos do nosso curso HBS “Construindo e Sustentando uma Empresa de Sucesso” trabalharam juntos nas questões abordadas neste artigo, tanto pessoalmente como através de uma plataforma de colaboração online.
Clique aqui para ver um mapa interativo desta nova abordagem de pesquisa.
Como uma máquina velha emitindo um som novo e perturbador que nem os melhores mecânicos podem diagnosticar, a economia mundial continua a sua recuperação interrompida pela recessão de 2008. Veja o que está acontecendo nos Estados Unidos: Ainda hoje, 60 meses depois de os responsáveis pela pontuação terem declarado o fim da recessão, a sua economia continua a crescer, produzindo baixo crescimento e números de empregos decepcionantes.
Um fenómeno que temos observado é que, apesar das taxas de juro historicamente baixas, as corporações estão sentadas em enormes quantidades de dinheiro e a falhar em investir em inovações que possam fomentar o crescimento. Isso nos fez pensar: O que está a causar esse comportamento? As grandes oportunidades são escassas, ou os executivos não as reconhecem? E como esse padrão de comportamento está ligado à morosidade econômica geral? O que está a atrasar o crescimento?
A maior parte das teorias de crescimento são desenvolvidas a nível macroeconómico – a 30.000 pés de altitude. Essa perspectiva é boa para detectar correlações entre inovação e crescimento. Para entender o que causa o crescimento, no entanto, é preciso rastejar dentro das empresas – e dentro das mentes das pessoas que investem e gerenciam as empresas. Este artigo (que se baseia num artigo do New York Times que Clay escreveu no final de 2012) é uma tentativa de formar uma teoria a partir do zero, olhando para a experiência da empresa.
A cerca de um ano atrás, convidamos os alunos e ex-alunos do nosso curso da Harvard Business School “Building and Sustaining a Successful Enterprise” – que representam uma secção transversal dos sectores empresarial, empresarial e de serviços financeiros em todo o mundo – a juntarem-se a nós neste esforço. (Veja “Uma Nova Abordagem à Pesquisa”) Desde cedo, exploramos uma ampla gama de razões para a recuperação, incluindo a incerteza política e econômica, a baixa taxa de empréstimos bancários, o declínio da pesquisa apoiada publicamente nos Estados Unidos e o desaparecimento de plataformas de inovação como os Bell Labs. (Numa peça complementar desta edição, o nosso colega Gautam Mukunda afirma que o poder crescente do sector financeiro é um factor importante.)
Fairly quickly, though, the discussion focused in what had first attracted our attention: the choices companies make when they invest in innovation. Ao contrário de alguns fatores macroeconômicos complicados, essas escolhas estão bem dentro do controle dos gestores.
Estamos felizes em relatar que achamos que descobrimos porque os gestores estão sentados em suas mãos, com medo de perseguir o que eles vêem como inovações arriscadas. Acreditamos que tais investimentos, vistos corretamente, ofereceriam o caminho mais seguro para o crescimento econômico e de empregos lucrativos. Neste artigo avançamos algumas prescrições que poderiam tornar-se a base de uma agenda para um progresso significativo nesta área.
Na nossa opinião, o cerne do problema é que os investimentos em diferentes tipos de inovação afectam as economias (e as empresas) de formas muito diferentes – mas são avaliados utilizando as mesmas métricas (com falhas). Especificamente, os mercados financeiros – e as próprias empresas – utilizam métricas de avaliação que tornam as inovações que eliminam empregos mais atraentes do que aquelas que criam empregos. Vamos argumentar que a confiança nessas métricas é baseada na suposição ultrapassada de que o capital é, na linguagem de George Gilder, um “recurso escasso” que deve ser conservado a todo custo. Mas, como explicaremos mais adiante, o capital não está mais em falta – testemunhe os 1,6 trilhões de dólares em dinheiro nos balanços das empresas – e, se as empresas quiserem maximizar seus retornos, devem parar de se comportar como se fosse. Nós argumentaríamos que a capacidade de atrair talentos, e os processos e a determinação de implementá-los contra as oportunidades de crescimento, são muito mais difíceis de se obter do que dinheiro. As ferramentas que as empresas usam para julgar os investimentos e a sua compreensão do que é escasso e dispendioso precisam para alcançar essa nova realidade.
Antes de chegarmos às soluções, vamos olhar mais de perto para os diferentes tipos de inovação.
Três tipos de inovação
Os conceitos seminais de inovações disruptivas e sustentadoras foram desenvolvidos por Clay enquanto ele estudava a concorrência entre empresas. Eles se relacionam com o processo pelo qual as inovações se tornam dominantes em mercados estabelecidos e os novos competidores desafiam os competidores. O foco deste artigo, no entanto, é o resultado das inovações – seu impacto no crescimento. Esta mudança exige que categorizemos a inovação de uma forma ligeiramente diferente:
Inovações que melhoram o desempenho – substituem produtos antigos por modelos novos e melhores. Elas geralmente criam poucos empregos porque são substitutivas: Quando os clientes compram o novo produto, normalmente não compram o produto antigo. Quando a Toyota vende um Prius, o cliente raramente compra um Camry também. O livro de Clay The Innovator’s Solution caracterizou essas inovações como sustentando as inovações, observando que os processos de alocação de recursos de todas as empresas estabelecidas de sucesso são ajustados para produzi-los repetida e consistentemente.
Inovações de eficiência ajudam as empresas a fazer e vender produtos ou serviços maduros e estabelecidos para os mesmos clientes a preços mais baixos. Algumas dessas inovações são o que temos chamado de interrupções de baixo custo, e elas envolvem a criação de um novo modelo de negócio. O Walmart foi um disruptor de gama baixa no varejo, por exemplo, e o Geico nos seguros. Outras inovações, como o sistema de produção just-in-time da Toyota, são melhorias de processo. As inovações em eficiência desempenham dois papéis importantes. Primeiro, elas aumentam a produtividade, que é essencial para manter a competitividade, mas tem o doloroso efeito colateral de eliminar empregos. Segundo, elas liberam capital para usos mais produtivos. O sistema de produção da Toyota, por exemplo, permitiu que o fabricante de automóveis operasse com dois meses – mais de dois anos – de estoque em mãos, o que liberou enormes quantidades de dinheiro.
Outras Leituras
Focalizando o capital no longo prazo
- Dominic Barton and Mark Wiseman
- Guardar
- Partilhar
- Christopher Meyer e Julia Kirby
- Salvar
- Partilhar
- Joseph L. Bower, Herman B. Leonard e Lynn S. Paine
- Salvar
- Compartilhar
-
HBR’s 10 Must Reads 2015
Leadership and Managing People Book24.95 Adicionar ao Carrinho- Salvar
- Partilhar
Inovações criadoras de mercado, a nossa terceira categoria, transformam produtos complicados ou dispendiosos de forma tão radical que criam uma nova classe de consumidores, ou um novo mercado. Veja o que tem acontecido com os computadores: O computador mainframe custou centenas de milhares de dólares e estava disponível para um grupo muito pequeno. Então o computador pessoal baixou o preço para 2 mil dólares, o que o tornou disponível para milhões de pessoas no mundo desenvolvido. Por sua vez, o smartphone disponibilizou um computador de 200 dólares a bilhões de pessoas em todo o mundo. Vemos este padrão tão frequentemente que nos sentimos tentados a oferecê-lo como um axioma: se apenas os qualificados e os ricos têm acesso a um produto ou serviço, então você pode razoavelmente assumir a existência de uma oportunidade criadora de mercado.
Inovações criadoras de mercado têm dois ingredientes críticos. Um é uma tecnologia que permite reduzir os custos à medida que o volume cresce. O outro é um novo modelo de negócio que permite ao inovador alcançar pessoas que não tenham sido clientes (muitas vezes porque não puderam pagar o produto original). Pense nisso assim: Uma inovação em eficiência apontada na direcção certa – transformar o não consumo em consumo – é uma inovação criadora de mercado. O Modelo T da Ford, por exemplo, colocou a propriedade dos automóveis ao alcance da maioria dos americanos, tanto pelo seu design simples como pela revolucionária linha de montagem que trouxe escala para a empresa. Da mesma forma, a Texas Instruments e a Hewlett-Packard utilizaram tecnologia de estado sólido para levar calculadoras de baixo custo a milhões de estudantes e engenheiros em todo o mundo.
As empresas que desenvolvem inovações geradoras de mercado geralmente geram novos empregos internamente. Quando mais pessoas podem comprar seus produtos, elas precisam de mais funcionários para construí-los, distribuí-los, vendê-los e apoiá-los. No entanto, uma grande parte do crescimento do emprego relacionado ocorre nas cadeias de fornecimento das empresas inovadoras ou em parceiros cujas próprias inovações ajudam a construir uma nova plataforma. Um exemplo clássico é o Conversor Bessemer, patenteado em 1856, que tornou possível fabricar aço de forma barata pela primeira vez. Andrew Carnegie usou seu revolucionário potencial de redução de custos para construir a Thomson Steel Works, mas as empresas ferroviárias usaram o aço mais barato para criar uma nova indústria. O emprego de aço nos EUA quadruplicou no último quarto do século 19, chegando a 180.000 em 1900, e o emprego nas ferrovias chegou a 1,8 milhões de dólares duas décadas depois.
A combinação de uma tecnologia que reduz os custos com a ambição de erradicar o não-consumo – para servir novos clientes que querem obter algo que não consome – pode ter um efeito revolucionário. Há uma década, os gerentes da Apple estavam à procura de um dispositivo que permitisse o armazenamento conveniente e acessível da biblioteca de música de um consumidor, com acesso a qualquer hora e em qualquer lugar. Eles viram no desenvolvimento da Toshiba de um disco rígido de 1,8 polegadas a oportunidade de realizar este trabalho, o que desencadeou o desenvolvimento do modelo empresarial do iPod/iTunes. E se empresas como a Corning e a Global Crossing não tivessem inovado para criar e colocar uma ampla capacidade de fibra escura de baixo custo, Google, Amazon e Facebook não existiriam como as conhecemos hoje.
Inovações criadoras de mercado precisam de capital para crescer – às vezes um capital de lotof. Mas elas também criam muitos empregos, mesmo que a geração de empregos não seja um efeito pretendido, mas uma consequência feliz. As inovações de eficiência estão trabalhando 24 horas por dia, 7 dias por semana em todas as indústrias; essa mesma eficiência, se direcionada para tornar um produto ou serviço mais acessível e acessível, pode criar novos empregos líquidos, não eliminá-los.
A mistura desses tipos de inovações – melhoria de desempenho, eficiência e criação de mercado – tem um grande impacto no crescimento do emprego de nações, indústrias e empresas. Os mostradores dos três tipos de inovação são sensíveis, mas se o capital que as inovações de eficiência liberam é investido em inovações geradoras de mercado em escala, a economia funciona muito bem. Contudo, esse é um grande “se”, como veremos.
A Ortodoxia das Novas Finanças
Então, para voltar à nossa questão central (formulada de uma nova forma): Por que as empresas investem principalmente em inovações de eficiência, que eliminam empregos, em vez de inovações criadoras de mercado, que os geram? Uma grande parte da resposta reside em uma suposição econômica não examinada. A suposição – que subiu quase ao nível de uma religião – é que o desempenho corporativo deve ser focado e medido pela eficiência com que o capital é utilizado. Esta crença tem um impacto extraordinário na forma como tanto investidores como gestores avaliam as oportunidades. E está na raiz do que chamamos de dilema do capitalista.
Vejamos de novo de onde veio essa suposição. Um princípio fundamental da economia é que alguns dos insumos necessários para fazer um produto ou serviço são abundantes e baratos como areia. Não precisamos contabilizar tais insumos e podemos desperdiçá-los, se necessário. Outros são escassos e caros e devem ser cuidadosamente casados. Historicamente, o capital era escasso e caro. Assim, tanto investidores como gestores foram ensinados a maximizar a receita e o lucro por dólar do capital empregado.
Embora ainda seja verdade que os escassos recursos precisam ser geridos de perto, já não é verdade que o capital é escasso. Uma recente análise da Bain &A Empresa capta bem este ponto, concluindo que entramos num novo ambiente de “superabundância de capital”. A Bain estima que os ativos financeiros totais são hoje quase 10 vezes o valor da produção global de todos os bens e serviços, e que o desenvolvimento dos setores financeiros nas economias emergentes fará com que o capital global cresça mais 50% até 2020. Estamos inundados de capital.
Por causa de terem sido ensinados a acreditar que a eficiência do capital era uma virtude, os financiadores começaram a medir a rentabilidade não como dólares, ienes ou yuans, mas como rácios como RONA (return on net assets), ROIC (return on investment capital), e IRR (internal rate of return). Estes rácios são simplesmente fracções, compreendendo um numerador e um denominador, mas deram aos investidores e gestores o dobro do número de alavancas a puxar para melhorar o seu desempenho medido. Para elevar o RONA ou ROIC, eles poderiam gerar mais lucro para adicionar ao numerador, é claro. Mas se isso parecesse assustador, eles poderiam se concentrar em reduzir mais o denominador-outsourcing, limpando mais ativos do balanço. De qualquer forma, o rácio melhoraria. Da mesma forma, eles poderiam aumentar a TIR gerando mais lucro para aumentar o numerador ou reduzindo o denominador – o que é essencialmente o tempo necessário para obter o retorno. Se eles investissem apenas em projetos que dessem retorno rapidamente, então a TIR subiria.
Tudo isso faz com que as inovações criadoras de mercado pareçam menos atraentes como investimentos. Tipicamente, eles só dão frutos após cinco a 10 anos; em contraste, as inovações de eficiência normalmente compensam dentro de um ou dois anos. O que é pior, as inovações crescentes que criam mercado à escala utilizam capital, que muitas vezes deve ser colocado no balanço. No entanto, as inovações de eficiência retiram capital do balanço. Para completar, as inovações em eficiência quase sempre parecem implicar menos risco do que as que criam mercado, porque já existe um mercado para elas. De qualquer forma, se medirmos os investimentos utilizando estes rácios, as inovações de eficiência parecem sempre ser um negócio melhor.
O que foi feito do investidor de longo prazo?
É de esperar que, mesmo que esta abordagem de medição fosse apelativa para os investidores de curto prazo, veríamos uma pressão compensatória por parte dos investidores institucionais, que estão ostensivamente focados na criação de valor a longo prazo. Tomemos os fundos de pensão, a maior categoria de investidores do mundo, representando mais de US$ 30 trilhões em ativos, quase US$ 20 trilhões dos quais apenas nos fundos de pensão dos EUA. Em teoria, nenhum investidor está melhor posicionado para modelar o comportamento do “capital paciente”. Entretanto, na maioria das vezes os fundos de pensão não demonstram paciência: Na verdade, eles lideraram o pacote na busca de altos retornos a curto prazo. Uma das trocas mais animadas entre nossos ex-alunos centrou-se nesse comportamento aparentemente autodestrutivo e no que, se algo, poderia ser feito a respeito. Acontece que, devido a uma variedade de fatores – retornos deprimidos, compromissos substanciais não financiados e expectativas de vida mais longas – os fundos não estão crescendo rápido o suficiente para cumprir suas obrigações. Assim, eles procuram pagamentos rápidos e exigem que as empresas em que investem, e os gestores com quem investem, alcancem altas taxas de obstáculos. Uma falha em ajustar as expectativas – e as taxas de obstáculos – manterá os fundos de pensão à margem nos próximos anos, tornando uma situação ruim ainda pior.
Venture capitalists também podem ser esperados a olhar para além das métricas ratiocêntricas, uma vez que a criação de mercado parece ser o seu foco. E muitos VCs o fazem. Mas muitos outros investem principalmente em empresas que estão desenvolvendo inovações de melhoria de desempenho e eficiência e podem ser vendidos dentro de alguns anos a um grande operador estabelecido da indústria. Vários de nossos ex-alunos observaram esse viés em suas interações com VCs, muitos dos quais são atraídos por planos de negócios que visam mercados bem definidos, assim como os executivos corporativos.
Outras Leituras
Capitalismo Corrente
E o baixo custo do capital? Isso não deveria criar incentivos para os gestores empresariais – e investidores externos – investirem o seu dinheiro em inovações ambiciosas criadoras de mercado? Tecnicamente, é verdade que o custo do capital é baixo, a taxa de juros do Fed para empréstimos a bancos é quase zero. Mas nem as empresas nem os investidores o experimentam dessa forma. Os empresários afirmam em seus planos de negócios que os investidores vão ganhar seu dinheiro de volta cinco vezes. Os capitalistas de risco pedem retornos ainda mais altos. Planos de negócios corporativos internos prometem rotineiramente retornos de 20% a 25% – porque esse é o custo histórico corporativo do capital acionário. Investidores e gestores foram todos ensinados que os cálculos do valor presente dos investimentos potenciais devem ser baseados nesse custo corporativo, ajustado para as diferenças de risco. Do ponto de vista dos indivíduos que procuram financiamento, o preço cotado do capital antes de fazer o investimento é tudo menos zero.
O que os indivíduos não observam, no entanto, é que o retorno real que os investidores do capital recebem depois de ter sido implantado está, em média, próximo de zero. Hoje em dia, cada oportunidade atraente está sendo vista por muito mais investidores – e também sendo perseguida por muito mais empresas do que no passado. Toda a concorrência impulsiona o preço dos negócios a tal ponto que os retornos aos investidores são dramaticamente comprometidos. Por quase uma década, os retornos reais de todos os investimentos apoiados por VC, que foram prometidos ser de pelo menos 25%, têm totalizado até zero a cada ano. O Professor William Sahlman chamou a este paradoxo “miopia do mercado de capitais”.
Ano após ano, as empresas públicas americanas anunciam planos para investir em novos mercados em crescimento. E, no entanto, se você pesquisar seus orçamentos de pesquisa e desenvolvimento, verá que muito pouco desse dinheiro visa inovações criadoras de mercado. Algumas estão sendo gastas em inovações que melhoram o desempenho, mas a maior parte é destinada a inovações de eficiência. E mais do que os executivos dessas empresas imaginam. Um de nossos ex-alunos observou a recente ascensão da métrica “retorno do capital de pesquisa” (RORC). Esta medida, o lucro do ano corrente sobre os gastos com pesquisa do ano anterior, justifica apenas as inovações de melhoria de desempenho ou eficiência mais bem definidas.
Nossos ex-alunos expressaram profunda frustração sobre a forma como o processo de alocação de recursos é tendencioso contra oportunidades lucrativas e de alto crescimento em novos mercados e favorece investimentos previsíveis focados nos clientes atuais. Isso leva a um paradoxo: competir por um ponto de participação em um mercado estabelecido parece ser fácil, mesmo diante de uma concorrência feroz. Investir para criar um novo mercado parece ser difícil, mesmo na ausência de ventos de proa e com a perspectiva de uma oportunidade muito mais considerável e rentável. Um ex-aluno recente, gerente de produto de um fabricante altamente respeitado da Fortune100, observou: “Perdemos o conceito de ter um portfólio de negócios. De cada negócio esperamos melhorias incrementais nestas métricas financeiras chave”. Ele pensou que isso produziu uma agenda de curto prazo, focada na eficiência e lotada. “Se eu tentar defender uma abordagem diferente, a resposta será: ‘Parece uma idéia interessante – vamos falar sobre isso no final do ano fiscal'”, ele nos disse.
O resultado de todas essas falhas interrelacionadas é que as instituições que pretendiam lubrificar o capitalismo não o fazem mais. Os bancos, em particular, parecem assolados pelo tédio, pouco entusiasmados em fazer empréstimos comerciais, como muitas pequenas e médias empresas irão atestar. Esta relutância em emprestar é susceptível de corroer permanentemente a franquia dos bancos, uma vez que estão a ser criadas dezenas de entidades de empréstimo alternativas para preencher o vazio. A Reserva Federal, cuja principal ferramenta para estimular a economia é aumentar a oferta de dinheiro e manter as taxas de juros baixas, não funciona porque os juros não são mais um fator significativo na estrutura de custos das empresas.
Este, então, é o dilema do capitalista: fazer o certo para a prosperidade a longo prazo é o errado para a maioria dos investidores, de acordo com as ferramentas usadas para orientar os investimentos. Em nossas tentativas de maximizar o retorno ao capital, nós reduzimos o retorno ao capital. Os capitalistas parecem desinteressados no capitalismo – apoiando o desenvolvimento de inovações criadoras de mercado. Se não for resolvido, o dilema do capitalista pode abrir uma era de “pós-capitalismo”. A “mão invisível” de Adam Smith é destinada a trabalhar nos bastidores, alocando eficientemente capital e trabalho para setores nos quais os preços e retornos estão subindo, e tirando recursos daqueles em que estão caindo. Mas se o custo do capital é insignificante, ele emite apenas os mais fracos sinais para a mão invisível sobre onde e quando o capital deve fluir.
Renovando o Sistema
Embora as razões para a relutância coletiva em investir em inovações criadoras de mercado sejam simples, elas desafiam respostas simples. No entanto, nos parágrafos seguintes vamos propor quatro soluções que vale a pena explorar.
Repor o capital.
Em contraste com os provedores de capital, o próprio capital é altamente maleável, na medida em que certas políticas podem “convencer” o capital de que ele “quer” fazer as coisas de forma diferente. Hoje, muito do capital é o que poderíamos chamar de migratório. Falta-lhe um lar. Quando investido, o capital migratório quer sair o mais rápido possível e retirar o máximo de capital adicional possível antes de o fazer. Um segundo tipo de capital é tímido. É avesso ao risco. Muito do capital tímido reside como dinheiro e equivalentes nos balanços das empresas, onde não fazer nenhum investimento é melhor do que fazer um investimento que pode falhar. Outro tipo de capital é o capital empresarial. Uma vez injetado em uma empresa, o capital empresarial gosta de ficar lá. Resolver o dilema do capitalista implica “persuadir” o capital migratório e tímido a tornar-se capital empresarial.
Uma forma de redireccionar o capital é através da política fiscal. Nossos ex-alunos tiveram uma troca espirituosa sobre a sabedoria de impor um imposto Tobin sobre transações financeiras para reduzir o comércio de alta freqüência, o que aumentaria a iliquidez e, portanto (pensa-se), o investimento em inovação. Tal imposto seria tudo menos simples de conceber e aplicar, mas um corpo crescente de evidências acadêmicas e empíricas sugere que poderia ser eficaz na recomposição do capital através do alongamento da permanência dos acionistas.
Outras Leituras
Capitalismo Global em Risco: O que você está fazendo sobre isso?
Uma abordagem ao nível da empresa seria recompensar os accionistas pela lealdade. Os nossos ex-alunos sugeriram várias formas de o conseguir. Uma delas é alinhar a influência dos acionistas com o período de participação acionária, permitindo que o poder de voto seja exercido ao longo do tempo da mesma forma que as opções de ações dos funcionários. O ex-participante que sugeriu isso deu o seguinte raciocínio: Porque é que os investidores que são meros turistas, com acções durante semanas ou meses, devem ter o mesmo poder de voto que os proprietários a longo prazo? Outro método envolve mecanismos de acções extra ou de dividendos extra, conhecidos como acções L. O esquema de L-share mais popular no uso atual é um call warrant que é exercível a um horizonte de tempo e preço fixos se a ação for mantida por todo o período de fidelidade.
Estas e outras propostas para criar ações de fidelidade e bônus, e ações de royalties que facilitam o investimento em projetos de desenvolvimento de mercado direcionados e de longo prazo, ainda são uma novidade e estão sujeitas a todo tipo de jogo, mas estão surgindo mais frequentemente em conversas de diretoria e em prospectos corporativos.
Escolas de negócios de balanceamento.
Tal como nos custa dizê-lo, muita da culpa pelo dilema do capitalista recai sobre as nossas grandes escolas de negócios, incluindo a nossa própria. No mapeamento do terreno dos negócios e da gestão, temos rotineiramente disciplinas separadas que só podem ser devidamente compreendidas em termos de suas interações entre si, e temos avançado métricas de sucesso que são, na melhor das hipóteses, superficiais e, na pior das hipóteses, prejudiciais.
As finanças são ensinadas de forma independente na maioria das escolas de negócios. A estratégia também é ensinada de forma independente, como se a estratégia pudesse ser concebida e implementada sem finanças. A realidade é que as finanças vão comer estratégia ao pequeno-almoço em qualquer dia – a lógica financeira vai ultrapassar os imperativos estratégicos – a não ser que possamos desenvolver abordagens e modelos que permitam a cada disciplina trazer os seus melhores atributos para a tomada de decisões de investimento cooperativo. Enquanto continuarmos essa abordagem em silos do currículo e experiência do MBA, nossas principais escolas de negócios correm o risco de ficar cada vez mais atrás das necessidades dos setores que nossos graduados aspiram a liderar.
O intrincado funcionamento do processo de alocação de recursos muitas vezes não é estudado de forma alguma nas escolas de negócios. Como resultado, os MBAs se formam com pouco senso de como as decisões em uma parte da empresa se relacionam com ou refletem prioridades em outras partes. Um de nossos ex-alunos observou: “A única maneira de aprendermos em que projetos investir foi no FIN I.”. Uma série de perguntas fica sem resposta e sem resposta: Como identificar as condições que sinalizam oportunidades para investimentos de longo prazo e geradores de crescimento? Que procurações de fluxos de caixa futuros estimados posso usar na avaliação de um investimento que é apontado para um novo mercado? Como identificar e construir inovações que ajudarão os não-clientes a realizar os trabalhos que precisam ser feitos? Quando as métricas tradicionais de TIR e VAL são mais apropriadas, e quando é que elas podem nos desviar? Como as funções da empresa são interdependentes, devemos espelhar isso em nosso ensino.
Este artigo também aparece em:
Realinhar estratégia e alocação de recursos.
Os ex-alunos debateram uma série de soluções potenciais para o viés dos processos de alocação de recursos contra as oportunidades de criação de mercado. As soluções foram todas baseadas na percepção de que a definição do custo de capital ajustado ao risco na avaliação das oportunidades é uma escolha. Se formos realistas quanto ao verdadeiro custo de capital, investir a longo prazo torna-se mais fácil.
Os ex-alunos também expressaram amplo apoio para trazer transparência aos gastos de R&D através da criação de um “scorecard de inovação” que categorizou os gastos pela taxonomia que estamos desenvolvendo aqui. A intenção era dar aos líderes uma ferramenta interna para analisar o canal de inovação e as perspectivas de crescimento que ele contém.
Gestão emancipadora.
Muitos gestores anseiam por focar no longo prazo, mas não pensam que seja uma opção. Como o período médio de detenção de acções pelos investidores é agora de cerca de 10 meses, os executivos sentem pressão para maximizar os retornos a curto prazo. Muitos se preocupam que se não atingirem os números, serão substituídos por alguém que o fará. O trabalho de um gerente é assim reduzido ao fornecimento, montagem e envio dos números que proporcionam ganhos de curto prazo.
Embora seja verdade que a maioria das empresas, privadas e públicas, tem acionistas que investem com vistas ao curto prazo, elas também têm aqueles que estão focados no longo prazo – cidadãos, não turistas, para usar a metáfora introduzida anteriormente. As expectativas dos dois tipos de investidores têm divergido. Os esforços para satisfazer um grupo entram em conflito com as exigências do outro. Como nenhuma política pode maximizar os retornos para todos os acionistas, a única abordagem viável é administrar a empresa para maximizar o valor do empreendimento no longo prazo. É tarefa tanto dos gestores como dos académicos desenvolver as ferramentas de apoio a este esforço. Eles podem fazer um bom começo tratando as planilhas como uma ferramenta útil que complementa a tomada de decisões estratégicas, mas não é um substituto para ela. (Ver “Spreadsheets: The Fast Food of Strategic Decision Making”)
O problema, claro, não está nas nossas ferramentas, mas em nós mesmos. Como um ex-participante notou em um post muito engraçado, nossos rácios e ferramentas nos dizem exatamente o que eles afirmam nos dizer: O retorno dos activos é…o retorno dos activos; DCF é…os fluxos de caixa descontados. O problema está em como os rácios são entendidos e aplicados. Regressámos das décadas em que Drucker e Levitt nos incitaram a não definir os limites dos nossos negócios por produtos ou códigos SIC, mas a lembrar que o objectivo de um negócio é criar um cliente.
Dilemas e paradoxos impedem as pessoas capazes quando elas não entendem o que as rodeia e porquê. Essa é a razão pela qual o dilema do inovador tem paralisado historicamente tantos gestores inteligentes. No entanto, os gestores que dedicam algum tempo a compreender o dilema do inovador, têm sido capazes de responder eficazmente quando confrontados com perturbações. Agora parece que enfrentamos o dilema de um capitalista. Esperamos que esta tentativa de enquadrar o problema inspire muitos de vocês a trabalhar conosco para encontrar soluções para este dilema, não apenas para o bem individual que pode resultar, mas para a prosperidade a longo prazo de todos nós.