En företagsstrategi för Apple före Steves comeback var att outsourca med IBM och Novel. Så snart Steve gjorde sin comeback föreslog han att alla dess avdelningar skulle finnas på ett och samma ställe. Den huvudsakliga logiken bakom denna idé var att hålla sin kompetens hemlig så att ingen skulle kunna imitera produkten. Apple är ett riskbenäget och resursdrivet företag som använder sina tunga resurser för att lansera nya produkter och få sina kunder att köpa dessa produkter på grund av deras attraktiva egenskaper. Apple tittar i sin magiska låda och bestämmer sedan vad som ska skapas. Företaget använder sig av ett inifrånperspektiv för att dra nytta av sin forskning och utveckling.
Enligt McMahon (2009) är Apples företagsstrategi att tänka annorlunda, vilket är Apples kärnkompetens, som är innovativ inom design och teknik, och detta är andan bakom företagets popularitet. Köp annorlunda, det betyder att om vi pratar om en mobiltelefon på instegsnivå så vet vi alla att den används för att ta emot och ringa samtal, men Apple säger att folk vill ha en integrerad produkt som används för att ringa, ta emot samtal, lyssna på musik och surfa.
Apples företagsstrategi för att maximera aktieägarnas förmögenhet och position på marknaden hanterar långsiktiga utmaningar (Schneider, 2003). Företagets affärsavtal med ömsesidiga fördelar och strategiska allianser engagerar olika länder med gemensam förståelse (Lynch, 2006). Alla typer av strategiska företagsallianser, inklusive internationella allianser, har under årtionden optimerat misslyckandefrekvensen. Det har noterats att 49 internationella strategiska allianser över hela världen hjälpte företagen att vinna 66 procent av aktierna. Strukturen, valet av partner och alliansen med inblandning av parter ledde till misslyckanden (Mintzberg et, al. 1998).
Aktieägarnas rikedomar hade maximerats genom Apple-industrin med framgångsrika strategiska allianser och partnerskapsmål (Lynch, 2006). Det högre aktieägarvärdet med partnermål hanterade alliansens fastställande och utveckling. Två företag går samman med en juridisk enhet eftersom 50 % av förvärvet fortsätter genom den. Skattefördelar, lägre totalkostnader och förbättrad förvaltning med skapande av ekonomiska värden eftersom positiva tillväxtförnimmelser hade skapats (Mintzberg et, al. 1998).
Våra akademiska experter är redo och väntar på att hjälpa till med alla skrivprojekt du kan ha. Från enkla uppsatsplaner till fullständiga avhandlingar kan du garantera att vi har en tjänst som är perfekt anpassad till dina behov.
Visa våra tjänster
Den direkta marknadstillgången med global företagsstrategi genom att dela belöningar och risker hanterar strategisk allians. Företagsstrategin för företag med strategisk allians ger mindre chans till risker, inklusive ledningsmässiga och finansiella risker. Företagens samhörighet med varandra genom företagsstrategin påverkar lönsamhetsmarginalen. Företagets inflytande att skapa aktieägarvärde ökar genom fusioner och förvärv. Det högre aktieägarvärdet med bättre resultat genom en allians med en bra partner ger Apple direkt tillgång till att skapa aktieägarvärde. Företagets kostnader sjunker genom marknadsandelar med eventuella koncerner och uppdelningar. Det långsiktiga engagemanget och den strategiska optimeringen ökar aktieägarnas rikedom. I olika länder har en hög efterfrågan på iPhone med omfattande affärspraxis med en internationell strategisk allians lett till 69 % av misslyckandena. Uppgiftsorientering för omfattande verksamhet leder till 69 % av misslyckandena (Mintzberg et al. 1998).
Utvärdering: Efter att ha gått igenom denna fallstudie om Apple är det ganska uppenbart att Apple är mycket selektivt när det gäller att fatta beslut om fusioner och förvärv eftersom dess aktieägare är mycket viktiga för företaget. I slutändan återspeglar effekten av dessa sammanslagningar och förvärv värdet på aktieägarna. Man har lärt sig att Steve Job alltid hade sina reservationer för att skydda sin teknik och kontinuerlig utveckling av kompetens för att lämna andra konkurrenter långt bakom sig när det gäller att bygga upp förmågorna. Med detta tillvägagångssätt valde Steve alltid att bygga allianser på ett sätt som ger maximal kontroll. Det är uppenbart att av alla möjliga allianser för fusioner, förvärv och uppköp föredrar Apple förvärv och uppköp och undviker fusioner för att undvika läckage av tekniska hemligheter.
Strategiskt ledarskap
Strategiska ledare strävar efter att skapa en riktning för en organisation genom att använda lämpliga strategier och tillvägagångssätt för att uppfylla de övergripande förväntningarna från olika intressenter. Strategiska ledare är de som är ansvariga för att uppfylla företagets mål genom att formulera visionen och uppdraget för en organisation som Apple. Olika individer som strategiska ledare har ett tillvägagångssätt som är ett resultat av en kombination av olika egenskaper som arv, socialisering och lärande genom erfarenheter. De strategiska ledarnas egenskaper är inte begränsade till att genomföra de bredare kategorierna autokratisk, demokratisk eller andra, utan de är mer av strategisk vision, iver och lust hos olika individer som strävar efter att ta sig an utmaningen att skapa framgång för organisationen eller företaget.
Från 1985 till 1993 var John Sculley VD för Apple. Han hade en vision om att spara kostnader för Apple. Hans strategi för Apple var inte att utveckla en stark kompetens genom unikhet utan han var mer inriktad på att minska kostnaderna för sina produkter genom att ingå vissa allianser med andra marknadsledare. Han lade mindre vikt vid att skapa en unik positionering för företaget och var mer inriktad på att generera en tillfredsställande vinstnivå genom att sänka kostnaderna. Vi kommer att se här att han förlitade sig på sina partners i leveranskedjan även när det gällde operativsystemen, och denna ledarstil visade sig vara mindre effektiv eftersom vinsten minskade från 50 % till 34 % (De Wit och Meyer, 2010 s. 681). Till slut fungerade hans ledarstil inte.
Från 1993 till 1996 försökte en annan vd för Apple, Spindler, ta sig ur alla allianser med Intel, Novell och IBM. Hans fokus låg på internationell tillväxt och mest på kostnadsminskningar. Hans strategiska ledarskapsstrategi var kortsiktig och begränsades endast till kostnadsbesparingar och inte till att utveckla egen kapacitet för integrerad tillverkning. Med denna ledarstil kunde han inte uppvisa någon fenomenal tillväxt i företagens verksamhet som låg kvar på liknande nivåer.
Gil Amelio var VD för Apple 1996. Han hade en annan strategisk syn på företaget. Med det främsta målet att minska kostnaderna fokuserade han på produktdifferentiering och premiumpriser. Även om han var en visionär strategisk ledare kunde han inte behålla sina marknadsandelar och till slut var han tvungen att lämna företaget. Hans stil fungerade inte eftersom företaget förlorade 3 % av marknadsandelen (De Wit och Meyer, 2010 s 681).
Steve Job gjorde comeback 1997 som tillfällig VD för Apple och han var en verkligt visionär ledare med stor hängivenhet, klarhet och beslutsamhet att göra Apple unikt och marknadsledande. På kontinuumet var han mer autokratisk med enstaka demokratiska och föräldraskapliga förhållningssätt. Han kunde vinna förtroende hos sina forskargrupper med en hög grad av harmoni och förståelse där alla nya idéer förstås och genomförs till slut i produktutvecklingen. Han var verkligen en karismatisk ledare som kunde påverka sina underordnade för att uppnå de uppsatta målen. Som ledare var han en perfektionist som var mindre flexibel och kompromissvillig när det gällde givna uppgifter. Kort sagt hade Steve Job en tydlig vision och en hög grad av beslutsamhet att ta Apple till den strategiska position som han ville ha, vilket gjorde det möjligt för honom att säkra Apples strategiska positioner på en mycket konkurrensutsatt marknad.
I ett nötskal tog Steve Job Apple som sitt barn. Han blev så involverad i dess tvärfunktionella verksamhet och hans djupa roll erkändes av alla intressenter i en sådan utsträckning att det var omöjligt att skilja dem åt. Denna nära koppling till Steve som ledare förankrades i aktieägarnas medvetande eftersom marknadsandelen under sjukdomstiden sjönk med 2,4 % (De Wit och Meyer, 2010).
Diffusion och genombrott:
Innovationsdiffusion är en teori som försöker förklara varför och i vilken takt nya idéer och ny teknik sprids i olika kulturer, och detta tillvägagångssätt har antagits och tillämpats på ett bra sätt hos Apple. Genom att utveckla ny teknik och föra den vidare till målkunderna. Spridning innebär visserligen två olika tillvägagångssätt, nämligen genombrottsinnovation och inkrementell innovation, men efter att ha undersökt marknadens reaktioner på Apples produkt var det lämpligt att använda sig av genombrottsinnovation i Apples fall. Det har observerats att genombrotten utvecklas av deras forskargrupper som inte sällan tar itu med de kommersiella marknadstillämpningarna eftersom dessa tekniker har sitt ursprung i Apples leveranskedja. Exempelvis utvecklades iPod som en ersättning för MP3-spelare och den kunde ladda 1 000 låtar på bara 10 minuter och spela musik i 10 timmar. Integreringen med programvaran iTunes 2.0 gjorde det också möjligt att synkronisera musikbibliotek på några sekunder (D Wit och Meyer, 2010 s687).
Break through Innovation:
De successiva affärsmetoderna och innovationerna för konsumenter och konkurrenter överraskade den operativa vägledningen. År 2010 skapade Apple ett enormt riktmärke med i-pad en enorm vinstmarginal. Produktionen och utvecklingen av i-pad och bärbara datorer för utveckling av nya funktioner och innovation fick konsumenternas uppmärksamhet. Konkurrenternas framsteg med persondatorer och bärbara datorer som i-pad 2 fick positiva egenskaper och uppmärksamhet. De digitala prylarna och produktinnovationerna från 2000 gav innovativa affärslösningar. Den innovation som skapades av Steve Job och som följdes av en snabb affärsutveckling på marknaden gav konsumenternas uppmärksamhet och förbättrade konkurrensen. Införandet av iPad tillsammans med persondatorer och bärbara datorer gav innovativa affärsfunktioner. Steve Jobs produktbaserade tjänster och ledande positionering ledde till konkurs. Genombrottet och spridningen till värdekedjan Apple med snabb belöning bidrar till att uppnå ett bra strategiskt ledarskap. Programvaran som skapades för effektiva affärslösningar gav positiv vägledning och uppmärksamhet.
Värdekedjans underhållning och innovativa metoder från Apple bidrog till framsteg i omvandling och urval. Användningen av produkten hjälpte Apple att integrera tekniken med idégenerering, konvertering och finansiering. Uppmärksamheten på integrerad spridning och finansiering hanterade enkel användning av innovativa förfaranden (Alhstrand och Lampel, 1998).
De tre komponenter som Apple identifierade omfattade idégenerering, konvertering och urval samt finansieringsspridning. Den integrerade tekniken med produktanvändning före och efter snabb placering reglerade val och preferenser. Apples värdekedjeprocess är följande:
Källa: http://issard.wordpress.com
Tjänsteinnehållet i mobil me-teknik med betydande och positivt affärsmönster reglerade affärsutvecklingen. Aggregationsinnehållet som är relevant för prestanda och relevans hanteras iTunes, iBook, application store och successiva lösningar. Hård- och mjukvaruinnehållet använder Mac OS X, I Works och A4 CPU som integrerar effektiva affärsmönster. Handapparater och apparater som Mac book, iPhone, iPod och iPad reglerar affärsverksamheten. Distributions- och detaljhandelssektorn för framgångsrik affärsoptimering omfattar app store.
Apple dator flyttade från dator till teknisk utveckling relaterad till mjukvara och teknisk innovation. Idéer och professionella affärsmetoder med spridning genomförande och reglering för hantering av kunddatabaser och amatörhanterade innovativa affärslösningar (Kotter, 1995)
Produkt- och tjänsteinnovation med nya satsningar och marknadsutveckling med partnerskap ökade hållbarheten i verksamheten (Palmer och Kaplan, 2007). Branschen underhållning och spelköp som musik online och spelköp hanterade branschinsikt. Den nya idéutvecklingen och innovationen av Apples produkter med smal teknik, lätt att använda och att tillhandahålla bekväma affärstjänster till kunderna ökade dess marknadsandelar. Audio- och videotekniken på nätet med omfattande affärsmetoder och innovationer ledde till betydande affärsresponser i tid. Genomförandet av nya idéer och genomförandet för kunddatabas och personifiering breddade professionella användare med positiv inriktning på strategiskt ledarskap (Kotter, 1995).
Utvärdering
Sedan 1977 till 1997 har Apple bytt ut sina fem vd:ar eftersom de inte var framgångsrika. När Steve gjorde sin comeback 1997 kämpade Apple för att överleva och företaget höll på att gå i konkurs. Med sitt karismatiska ledarskap och sin breda vision lyfte han Apple från skrot till skyarna genom banbrytande innovationer som iMac, iBook, iPod, iTunes, Mac Book Pro, iPhone och iPad. Om Apple vill vara med i berg- och dalbanan måste företaget fokusera på datormarknaden och konsumentelektronik. När nyheten om Steves sjukdom kom ut till allmänheten sjönk marknadsandelen. Steve finns visserligen inte längre i Apple, men hans motivationsfaktor, förhandlingsförmåga och kreativa visioner är ett föredöme för följande ledare.