Den sociala sektorn är påkallad

Pandemin har haft en djupgående påverkan på företag – och även på organisationer som är beroende av bidrag för att kunna utföra sitt arbete. Vi träffade en viktig expert inom medborgarsektorn: Anne Marie Burgoyne. Hon är verkställande direktör för Emerson Collective, den organisation som grundades av Laurene Powell Jobs och som använder filantropi, konsekvensinvesteringar, påverkansarbete och samhällsengagemang som verktyg för att driva på förändring. Anne Marie har årtionden av erfarenhet av filantropi och delar med sig av sina observationer och rekommendationer – både för bidragsgivare och ideella organisationer.

Anne Marie, från ditt fågelperspektiv på medborgarsektorn, vad ser du som händer nu?

Det finns en mörk sida och en ljus sida. Det finns så mycket sorg, svårigheter och kamp på så många olika platser – jag vet att jag inte säger något som de flesta av oss inte också ser och upplever: rasistiska fördomar i våra centrala system som ställs till svars, den otroliga folkhälsokrisen, kampen inom utbildningssektorn, invandringssystemet som befinner sig i en total kris, det faktum att 50 procent fler amerikaner är osäkra på livsmedelsförsörjningen än för sex månader sedan. Det är så mycket omvälvning som påverkar individer och deras förmåga att gå vidare och känna sig trygga. Men jag måste också säga att jag ser ljuspunkter. En del av dessa ljuspunkter är svåra att se, som kampen för människor som står upp för rasrättvisa. Men det är en ljuspunkt, eftersom det är människor som visar sitt hjältemod och sin tro på att något måste förändras och att det spelar roll om de står upp.

Och strukturellt sett, vem skulle annars veta bättre hur man kan förnya eller visa vägen till ett bättre samhälle?

Det stämmer. Den sociala sektorn har aldrig fått tillräcklig finansiering eller uppskattning, men ändå står dess aktörer upp och reagerar. Du ser lärare vara hjältemodiga varje dag, våra hälsovårdsarbetare, jordbruksarbetare, människor som levererar vår mat, människor som kämpar och arbetar för jämlikhet mellan raserna. Organisationer och människor tar sig in och bygger ljuspunkter för att de bryr sig djupt om sitt samhälle. Och de har de färdigheter och kunskaper som krävs för att göra skillnad för människorna runt omkring dem.

Allokering av resurser kommer att vara viktigt. Som expert på filantropi, ser du redan några reaktioner som tyder på att vissa förändringar håller på att ske?

Ja, den sociala sektorn har varit kroniskt underfinansierad. Men nu ser jag institutionella filantroper – som historiskt sett har visat liten flexibilitet när det gäller hur mycket de finansierar under ett visst år – gå igenom sina styrningsprocesser för att frigöra mer pengar. Detta är i det stora hela ganska ovanligt och mycket viktigt. För det andra börjar även institutioner med komplicerat beslutsfattande, både när det gäller kriterier och processer, att fördela pengar på ett mer rättvist sätt. Bilden började röra sig med Covid och accelererade efter mordet på George Floyd. Vi ser nu hur beslutsfattandet om ras och jämlikhet sätts mer i centrum och hur mer pengar placeras där. Det ska bli intressant att se om det är en permanent förändring. Stora institutioner har komplexa processer: det finns ett team som utför arbetet, det finns en ledningsgrupp som förvaltar och leder arbetet och det finns en styrelse som fattar beslut. Dessa aktörer kommer att behöva fortsätta att anpassa sig till en uppsättning värderingar.

Hur är det med enskilda filantroper?

Det finns en del intressanta förändringar även där. Jag ser många fler individer som gör starka val att ta stora summor pengar och lägga dem på pandemihjälp och samhällsbaserat socialt och rasistiskt rättvisearbete som leds av färgade personer. De säger offentligt: ”Det är här jag väljer att investera”. Det är mycket kraftfullt och betydande. Jag har också hört talas om ett antal personer som lägger mer pengar på registrering av väljare och Get Out the Vote, tillgång till livsmedel eller media på nya sätt, som ProPublica eller Mother Jones. Jag upplever att de som har möjlighet att ge pengar gör mer och att de är mycket genomtänkta och medvetna i sina beslut. Jag applåderar det.

Givande i kristider ger särskilt ett syfte – och förändrar möjligen den lins genom vilken en filantrop ser världen?

Ja, det tror jag att det gör. Det finns alltid en intressant fråga om selektionsbias. När man väl lägger märke till något kan man inte sluta lägga märke till det, och när man väl har identifierat sig med det blir det en djupare del av en själv. Att ge ger ett syfte och en ökad medvetenhet – det skapar närhet, empati och omsorg. Det visar också att nästan alla kan vara filantroper – vi kan arbeta frivilligt och bidra med små belopp som spelar roll.

Hur stödjer ni annars era stipendiater på Emerson Collective?

Vi har gjort en intressant resa för att komma fram till vad vi kallar friktionsfri filantropi. Vilket innebär att vi erbjuder de hundratals organisationer som vi finansierar varje år en meny av ytterligare typer av stöd, utöver bidraget – oavsett organisationens storlek eller typ av arbete eller plats. Det är därför det är friktionsfritt. Det finns ledningsstöd, juridiskt stöd, stöd till fondutveckling, stöd till berättande och teknikutbildning. I det rådande klimatet är webbseminarier populära om styrning, fondutveckling, kommunikation, budgetering i kristider och välbefinnande. Vi försöker vara relevanta, och det är en resa vi är på för att fortsätta att medskapa möjligheter som ständigt är användbara för många. Vi håller också på att testa ett projekt tillsammans med Bridgespan som kallas Nonprofit Resilience Initiative. 50 organisationer arbetar med coacher och som en kohort med att bygga upp en spelbok om när och hur de ska svänga sitt arbete i olika miljöer. Detta har fått en helt ny relevans under pandemin!

Från ditt perspektiv som bidragsgivare – vilka faktorer ser du som faktorer som bidrar till en organisations framgång i det rådande klimatet, utöver finansiering?

Vad vi började märka tidigt – redan i mars – var att de ledare som klarade krisen var ledare som var starka på kommunikation. För det första kunde de förmedla till sitt team att de först och främst brydde sig om dem som människor. Vården varierade i omfattning – beroende på hur många anställda som tog hand om familjemedlemmar och så vidare. Men de framgångsrika ledarna fördubblade verkligen sin omsorg om människorna i sin organisation. Och eftersom de brydde sig djupt, nästan per definition, visste vi att de skulle vända sig om och bry sig om de människor som de betjänar. För det andra fortsatte dessa ledare, dessa organisationer att kommunicera väl med externa intressenter – finansiärer är den mest uppenbara, men även andra ledare för ideella organisationer, deras hyresvärdar, offentliga tjänstemän. För det tredje spelade kommunikationsstil och öppenhet en roll – att vara villig att upprepa och erkänna att det vi gör just nu kanske kommer att fungera ett tag, kanske inte ens kommer att fungera i morgon, men vi kommer att vara medvetna om det. Vi kommer att göra val. Vi kommer att titta och lyssna. Vi kommer att ändra oss om vi behöver det. Det sättet att arbeta, samarbeta och kommunicera hjälpte oss mycket.

Vilket samband ser du mellan att det går bra och i vilken utsträckning en organisation använder sig av interna tekniska verktyg?

Som man kan förvänta sig finns det ett samband i och med att organisationer med virtuella kommunikationsverktyg och fungerande hårdvara kunde skicka hem folk säkert och de kunde fortsätta att arbeta. Men det går längre än så. Vi finner att organisationer med ett förråd av kunskapshanteringsverktyg och datasystem – att använda för sådant som beslutsfattande, spårning, fördelning av uppgifter – hade lättare att anpassa sig till den nya verkligheten. De behövde inte skrika fram och tillbaka på ett kontor för att vara framgångsrika – de hade redan ett kunskapsförråd som gjorde att de kunde fortsätta att utföra sitt arbete var som helst. Dessutom tenderade organisationer som har en stark teknik att klara sig bra, eftersom de har färre driftskostnader att samla in pengar för. Så den tekniska ryggraden blev verkligen intressant att följa. Viktigt är att tekniska verktyg och datasystem vanligtvis betalas med allmänna driftsbidrag, eftersom programbidrag sällan täcker infrastruktur – ännu en bra anledning att ge obegränsade gåvor som hjälper ideella organisationer att få det rörelsekapital de behöver för att upprätthålla sin dagliga verksamhet!!

Det finns ett argument inom det filantropiska området som ställer direkta tjänster, dvs. direkt distribution av varor och tjänster till en klient, mot systemförändringar, dvs. arbete för att ta itu med samhällets systemfel. Vad anser du personligen om detta?

Det måste finnas plats för båda, särskilt i kristider. Ta till exempel osäker livsmedelsförsörjning. Feeding America delade en McKinsey-rapport med oss: Det är troligt att vi under nästa år kommer att få en brist på miljarder pund mat. Det är alltså uppenbart att det finns ett långsiktigt systemproblem som vi måste ta itu med: hur maten distribueras, hur den fördelas och hur den betalas. Men det finns också en kortsiktig utmaning där vi måste tänka på att köpa mat och få ut den till människor som behöver den, snabbt. Det finns andra exempel på pandemier just nu – som att få tillgång till personlig skyddsutrustning eller tillgång till hälso- och sjukvård – där jag tror att om vi diskuterar direkt service kontra system så missar vi varför vi väljer att vara filantropiska: för att det finns människor som lider. Om någon behöver en plåsterlapp kan man inte bara reagera: Jag ska fixa systemet först. Och samtidigt kan man inte förvänta sig att man genom att sätta på plåster på ett problem kommer att lösa det på lång sikt.

Anne Marie, en personlig fråga för att avsluta det hela: Jag vet att du är kabarésångerska – det måste vara något du saknar nu under pandemin?

Lustigt att du frågar det. Ja, jag är en cabarésångerska. Jag sjunger på en liten klubb som heter Martuni’s, den sista pianobaren i San Francisco. Ett par gånger om året gör jag en one-woman show och 50 eller 60 personer kommer och lyssnar. Det verkade alltid vara en så enkel sak, men nu är det inte säkert att sjunga offentligt, särskilt inte för publiken. Så jag arbetar på en virtuell show. Det tar lång tid på grund av att jag måste gå fram och tillbaka med pianisten för att spela in spåren i förväg – de måste vara i rätt tempo för röstinspelningen. Det är en egen sorts resa! Men jag hoppas att jag om några månader kommer att kunna ta spåren, gå till Martuni’s, ställa mig bredvid pianot, spela spåren och sjunga för de människor som kommer till Zoom för att titta på showen.

Anne Marie Burgoyne är verkställande direktör för social innovation på Emerson Collective, där hon leder organisationens filantropiska investeringsprocess inom ett brett spektrum av sektorer, inklusive utbildning, invandring, miljörättvisa och jämlikhet i hälsa. Hon arbetar också med Emersons mångsidiga team för att se till att partnerorganisationer får tillgång till EC:s stöd för kapacitetsuppbyggnad, kommunikation, sammankomster och påverkansarbete. Under sin karriär har Anne Marie suttit i styrelsen för över 30 ideella organisationer och sitter för närvarande i styrelsen för Stand for Children, The Management Center och Hope Credit Union. Innan Anne Marie började på EC var hon verkställande direktör på Draper Richards Kaplan Foundation där hon gav bidrag i ett tidigt skede till ideella organisationer med hög tillväxt och stor inverkan. Hon har också varit föreläsare vid Stanford Graduate School of Business, verkställande direktör för en ideell organisation, investeringsbankir och verkställande chef för ett företag för tekniska tjänster. Anne Marie fick sin MBA från Stanford University’s Graduate School of Business och har en BA i engelska och en BS i ekonomi från University of Pennsylvania respektive Wharton School. Hon bor i San Francisco med sin man och två fantastiska flickor och tycker om promenader, yoga, matlagning och kabarettsång.