Crowdsourcing Den här artikeln: Under det senaste året har mer än 150 studenter och alumner från vår HBS-kurs ”Building and Sustaining a Successful Enterprise” arbetat tillsammans med de frågor som den här artikeln tar upp, både personligen och via en samarbetsplattform på nätet.
Klicka här för att se en interaktiv karta över detta nya tillvägagångssätt för forskning.
Likt en gammal maskin som avger ett nytt och oroande ljud som inte ens de bästa mekanikerna kan diagnostisera fortsätter världsekonomin sin haltande återhämtning från recessionen 2008. Titta på vad som händer i USA: Till och med i dag, 60 månader efter det att resultatorerna förklarade att recessionen var över, fortsätter ekonomin att slita på, med låg tillväxt och nedslående jobbsiffror.
Ett fenomen som vi har observerat är att företag, trots historiskt låga räntor, sitter på enorma mängder kontanter och misslyckas med att investera i innovationer som skulle kunna främja tillväxten. Det fick oss att tänka: Vad orsakar detta beteende? Är det brist på stora möjligheter, eller är det chefer som misslyckas med att upptäcka dem? Och hur hänger detta beteendemönster samman med den allmänna ekonomiska trögheten? Vad är det som håller tillbaka tillväxten?
De flesta teorier om tillväxt utvecklas på makroekonomisk nivå – på 30 000 fot. Det perspektivet är bra för att upptäcka korrelationer mellan innovation och tillväxt. För att förstå vad som orsakar tillväxt måste man dock krypa in i företagen – och i huvudet på dem som investerar i och förvaltar dem. Den här artikeln (som bygger på en artikel i New York Times som Clay skrev i slutet av 2012) är ett försök att skapa en teori från grunden, genom att titta på företagens erfarenheter.
För ungefär ett år sedan bjöd vi in studenterna och alumnerna i vår kurs ”Building and Sustaining a Successful Enterprise” vid Harvard Business School – som representerar ett tvärsnitt av företags-, entreprenörs- och finanssektorerna över hela världen – för att delta i detta arbete. (Se ”A New Approach to Research”.) I ett tidigt skede undersökte vi en rad olika orsaker till den sprudlande återhämtningen, bland annat politisk och ekonomisk osäkerhet, den låga utlåningen från bankerna, en nedgång i den offentligt stödda forskningen i Förenta staterna och nedläggningen av innovationsplattformar som Bell Labs. (I en artikel i det här numret hävdar vår kollega Gautam Mukunda att finanssektorns växande makt är en viktig faktor.)
Snart fokuserade diskussionen dock på det som först hade väckt vår uppmärksamhet: de val som företagen gör när de investerar i innovation. Till skillnad från vissa komplicerade makroekonomiska faktorer ligger dessa val väl inom chefernas kontroll.
Vi är glada att kunna rapportera att vi tror att vi har listat ut varför cheferna sitter på händerna och är rädda för att genomföra vad de ser som riskfyllda innovationer. Vi anser att sådana investeringar, om de betraktas på rätt sätt, skulle erbjuda den säkraste vägen till lönsam ekonomisk tillväxt och ökad sysselsättning. I den här artikeln presenterar vi några recept som skulle kunna ligga till grund för en agenda för meningsfulla framsteg på det här området.
Vi anser att kärnan i problemet är att investeringar i olika typer av innovationer påverkar ekonomier (och företag) på mycket olika sätt – men att de utvärderas med hjälp av samma (bristfälliga) mått. Närmare bestämt använder finansmarknaderna – och företagen själva – bedömningsmått som gör innovationer som eliminerar arbetstillfällen mer attraktiva än innovationer som skapar arbetstillfällen. Vi kommer att hävda att förlitandet på dessa mått bygger på det föråldrade antagandet att kapital, med George Gilders språkbruk, är en ”knapp resurs” som bör bevaras till varje pris. Men, som vi kommer att förklara vidare, kapital är inte längre en bristvara – se de 1,6 biljoner dollar i kontanter som finns i företagens balansräkningar – och om företagen vill maximera avkastningen på det måste de sluta bete sig som om det vore så. Vi hävdar att förmågan att attrahera talanger, och processerna och beslutsamheten att använda dem för att skapa tillväxtmöjligheter, är mycket svårare att få tag på än kontanter. De verktyg som företagen använder för att bedöma investeringar och deras förståelse av vad som är knappt och dyrt måste komma ikapp denna nya verklighet.
För att komma till lösningarna ska vi titta närmare på de olika typerna av innovation.
Tre typer av innovation
De banbrytande begreppen disruptiva och stödjande innovationer utvecklades av Clay när han studerade konkurrensen mellan företag. De avser den process genom vilken innovationer blir dominerande på etablerade marknader och nya aktörer utmanar etablerade företag. Fokus i den här artikeln är dock resultatet av innovationer – deras inverkan på tillväxten. Denna förändring kräver att vi kategoriserar innovationer på ett något annorlunda sätt:
Prestationsförbättrande innovationer ersätter gamla produkter med nya och bättre modeller. De skapar i allmänhet få arbetstillfällen eftersom de är substitutiva: När kunderna köper den nya produkten köper de vanligtvis inte den gamla produkten. När Toyota säljer en Prius köper kunden sällan också en Camry. I Clays bok The Innovator’s Solution karaktäriseras dessa som underhållande innovationer och det konstateras att resursallokeringsprocesserna hos alla framgångsrika etablerade företag är inställda på att producera dem upprepade gånger och konsekvent.
Effektivitetsinnovationer hjälper företag att tillverka och sälja mogna, etablerade produkter eller tjänster till samma kunder till lägre priser. Vissa av dessa innovationer är vad vi på annat håll har kallat low-end disruptions, och de inbegriper skapandet av en ny affärsmodell. Walmart var till exempel en low-end disrupter inom detaljhandeln och Geico inom försäkringsbranschen. Andra innovationer, t.ex. Toyotas just-in-time-produktionssystem, är processförbättringar. Effektivitetsinnovationer spelar två viktiga roller. För det första ökar de produktiviteten, vilket är viktigt för att upprätthålla konkurrenskraften men har den smärtsamma bieffekten att arbetstillfällen försvinner. För det andra frigör de kapital till mer produktiva användningsområden. Toyotas produktionssystem gjorde det till exempel möjligt för biltillverkaren att arbeta med två månaders lager i stället för två års lager, vilket frigjorde enorma mängder kontanter.
Fortsatt läsning
Fokusera kapitalet på lång sikt
- Dominic Barton och Mark Wiseman
- Spara
- Dela
- Christopher Meyer och Julia Kirby
- Spara
- Dela
- Joseph L. Bower, Herman B. Leonard, and Lynn S. Paine
- Spara
- Dela
-
HBR:s 10 Must Reads 2015
Ledarskap och hantering av människor Bok24.95 Lägg till i varukorgen- Spara
- Dela
Marknadsskapande innovationer, vår tredje kategori, förändrar komplicerade eller kostsamma produkter så radikalt att de skapar en ny klass av konsumenter eller en ny marknad. Titta på vad som har hänt med datorer: Stordatorn kostade hundratusentals dollar och var tillgänglig för en mycket liten grupp. Sedan sänkte persondatorn priset till 2 000 dollar, vilket gjorde den tillgänglig för miljontals människor i den utvecklade världen. I sin tur gjorde smarttelefonen en dator för 200 dollar tillgänglig för miljarder människor i hela världen. Vi ser detta mönster så ofta att vi frestas att erbjuda det som ett axiom: Om endast de skickliga och rika har tillgång till en produkt eller tjänst kan man rimligen anta att det finns en marknadsskapande möjlighet.
Marknadsskapande innovationer har två kritiska ingredienser. Den ena är en möjliggörande teknik som sänker kostnaderna i takt med att volymen ökar. Den andra är en ny affärsmodell som gör det möjligt för innovatören att nå människor som inte har varit kunder (ofta för att de inte hade råd med den ursprungliga produkten). Tänk på det så här: En effektivitetsinnovation som är riktad i rätt riktning – mot att omvandla icke-konsumtion till konsumtion – blir en marknadsskapande innovation. Fords modell T, till exempel, gjorde det möjligt för de flesta amerikaner att äga en bil, både på grund av dess enkla utformning och det revolutionerande löpande bandet som gjorde företaget mer skalbart. På samma sätt använde Texas Instruments och Hewlett-Packard halvledarteknik för att ge miljontals studenter och ingenjörer världen över tillgång till billiga miniräknare.
Företag som utvecklar marknadsskapande innovationer genererar vanligtvis nya arbetstillfällen internt. När fler människor kan köpa deras produkter behöver de fler anställda för att bygga, distribuera, sälja och stödja dem. En stor del av den relaterade sysselsättningstillväxten sker dock i de innovativa företagens leveranskedjor eller hos partner vars egna innovationer bidrar till att bygga en ny plattform. Ett klassiskt exempel är Bessemerkonverteraren, som patenterades 1856 och som gjorde det möjligt att för första gången tillverka stål billigt. Andrew Carnegie använde den revolutionerande potentialen att sänka kostnaderna för att bygga Thomson Steel Works, men järnvägsföretagen använde det billigare stålet för att skapa en ny industri. Sysselsättningen inom stålindustrin i USA fyrdubblades under det sista kvartalet av 1800-talet och nådde 180 000 år 1900, och sysselsättningen inom järnvägssektorn nådde 1,8 miljoner knappt två decennier senare.
Kombinationen av en teknik som driver ner kostnaderna med ambitionen att utrota icke-konsumtion – för att betjäna nya kunder som vill få något gjort – kan få en revolutionerande effekt. För tio år sedan letade Apples chefer efter en enhet som skulle möjliggöra bekväm och prisvärd lagring av konsumenternas musikbibliotek, med tillgång när som helst och var som helst. De såg i Toshibas utveckling av en 1,8-tums hårddisk en möjlighet att uppfylla denna uppgift, vilket utlöste utvecklingen av affärsmodellen iPod/iTunes. Och om företag som Corning och Global Crossing inte hade varit innovativa för att skapa och lägga ut rikligt med billig svartfiberkapacitet skulle Google, Amazon och Facebook inte existera så som vi känner dem i dag.
Marknadsskapande innovationer behöver kapital för att växa – ibland mycket kapital. Men de skapar också många arbetstillfällen, även om skapandet av arbetstillfällen inte är en avsedd effekt utan en lycklig konsekvens. Effektivitetsinnovationer är verksamma dygnet runt i alla branscher; samma effektivitet kan, om den inriktas på att göra en produkt eller tjänst mer prisvärd och tillgänglig, skapa nya arbetstillfällen, inte eliminera dem.
Mixen av dessa typer av innovationer – prestandaförbättrande, effektivitets- och marknadsskapande – har en stor inverkan på sysselsättningstillväxten i nationer, branscher och företag. Rattarna på de tre innovationstyperna är känsliga, men om det kapital som effektivitetsinnovationer frigör investeras i marknadsskapande innovationer i stor skala fungerar ekonomin ganska bra. Det är dock ett stort ”om”, som vi ska se.
The Orthodoxy of New Finance
Så, för att återgå till vår centrala fråga (formulerad på ett nytt sätt): Varför investerar företagen främst i effektivitetsinnovationer, som eliminerar arbetstillfällen, snarare än i marknadsskapande innovationer, som skapar dem? En stor del av svaret ligger i ett okontrollerat ekonomiskt antagande. Antagandet – som nästan har stigit till religionsnivå – är att företagens resultat bör inriktas på och mätas utifrån hur effektivt kapitalet används. Denna uppfattning har en utomordentlig inverkan på hur både investerare och chefer bedömer möjligheter. Och den ligger till grund för vad vi kallar kapitalisternas dilemma.
Låt oss backa tillbaka för att se varifrån detta antagande kom. En grundläggande grundsats inom ekonomin är att en del av de insatsvaror som krävs för att tillverka en produkt eller tjänst finns i överflöd och är billiga – som sand. Vi behöver inte redovisa sådana insatsvaror och kan slösa bort dem om det behövs. Andra är sällsynta och kostsamma och måste användas med omsorg. Historiskt sett var kapital knappt och dyrt. Så både investerare och chefer lärde sig att maximera intäkterna och vinsten per satsad kapitaldollar.
Som det fortfarande är sant att knappa resurser måste förvaltas noga, är det inte längre sant att kapital är knappt. I en färsk analys av Bain & Company fångas detta på ett bra sätt och slutsatsen är att vi har gått in i en ny miljö med ”överflöd av kapital”. Bain uppskattar att de totala finansiella tillgångarna i dag är nästan tio gånger större än värdet av den globala produktionen av alla varor och tjänster, och att utvecklingen av de finansiella sektorerna i tillväxtekonomierna kommer att leda till att det globala kapitalet ökar med ytterligare 50 procent fram till 2020. Vi svämmar över av kapital.
På grund av att de lärde sig att tro att kapitalets effektivitet var en dygd, började finansmännen mäta lönsamheten inte i dollar, yen eller yuan, utan i nyckeltal som RONA (avkastning på nettotillgångar), ROIC (avkastning på investerat kapital) och IRR (intern avkastning). Dessa nyckeltal är helt enkelt bråk, bestående av en täljare och en nämnare, men de gav investerare och chefer dubbelt så många möjligheter att dra i spakarna för att förbättra den uppmätta prestandan. För att höja RONA eller ROIC kunde de naturligtvis generera mer vinst som kunde läggas till i täljaren. Men om det verkade skrämmande kunde de fokusera på att minska nämnaren – utkontraktera mer, ta bort fler tillgångar från balansräkningen. I vilket fall som helst skulle förhållandet förbättras. På samma sätt kan de öka IRR antingen genom att generera mer vinst för att öka täljaren eller genom att minska nämnaren – vilket i huvudsak är den tid som krävs för att uppnå avkastningen. Om de endast investerar i projekt som ger snabb avkastning skulle IRR öka.
Allt detta gör att marknadsskapande innovationer framstår som mindre attraktiva som investeringar. Typiskt sett bär de frukt först efter fem till tio år, medan effektivitetsinnovationer vanligtvis betalar sig inom ett eller två år. Vad värre är, att det krävs kapital för att få marknadsskapande innovationer att växa i stor skala, vilket ofta måste tas upp i balansräkningen. Effektivitetsinnovationer tar dock bort kapital från balansräkningen. Dessutom verkar effektivitetsinnovationer nästan alltid innebära mindre risk än marknadsskapande innovationer, eftersom det redan finns en marknad för dem. Hur man än ser på saken, om man mäter investeringar med hjälp av dessa nyckeltal verkar effektivitetsinnovationer alltid vara en bättre affär.
Vad har hänt med den långsiktiga investeraren?
Man skulle kunna förvänta sig att även om detta sätt att mäta tilltalar kortsiktiga investerare, skulle vi se ett motverkande tryck från institutionella investerare, som uppenbarligen är inriktade på långsiktigt värdeskapande. Ta till exempel pensionsfonder, som är den största kategorin av investerare globalt sett och som representerar mer än 30 biljoner dollar i tillgångar, varav nästan 20 biljoner dollar bara i amerikanska pensionsfonder. I teorin finns det ingen investerare som är bättre lämpad att modellera ett beteende som bygger på ”tålmodigt kapital”. Men för det mesta visar pensionsfonderna inte på tålamod: I själva verket har de lett flocken i jakten på hög kortsiktig avkastning. En av de mest livliga diskussionerna bland våra alumner handlade om detta uppenbart självförstörande beteende och vad man kan göra åt det, om man nu kan göra något åt det. Det visar sig att fonderna inte växer tillräckligt snabbt för att uppfylla sina åtaganden på grund av en rad olika faktorer – låga avkastningar, stora ofinansierade åtaganden och längre förväntad livslängd. Så de letar efter snabba utbetalningar och kräver att de företag de investerar i, och de förvaltare de investerar med, uppfyller höga tröskelvärden. Om man misslyckas med att justera förväntningarna – och de höga räntorna – kommer pensionsfonderna att hålla sig på sidlinjen under de kommande åren, vilket gör en dålig situation ännu värre.
Venture capitalists kan också förväntas se bortom nyckeltalscentrerade mätningar, eftersom marknadsskapande tycks vara deras fokus. Och många riskkapitalister gör det. Men många andra investerar främst i företag som utvecklar prestandaförbättrande och effektivitetsinnovationer och som kan säljas inom ett par år till en stor etablerad industriföretagare. Flera av våra alumner noterade denna fördomsfullhet i sina kontakter med riskkapitalister, av vilka många dras till affärsplaner som är inriktade på väldefinierade marknader, precis som företagsledare gör.
Fortsatt läsning
Runaway Capitalism
Hur är det med den låga kapitalkostnaden? Borde inte detta skapa incitament för företagsledare – och externa investerare – att investera sina pengar i ambitiösa marknadsskapande innovationer? Tekniskt sett är det sant att kapitalkostnaden är låg – Feds ränta för utlåning till banker är faktiskt nära noll. Men varken företag eller investerare upplever det så. Entreprenörer hävdar i sina affärsplaner att investerarna kommer att få tillbaka sina pengar fem gånger om. Riskkapitalister kräver ännu högre avkastning. I företagens interna affärsplaner utlovas rutinmässigt en avkastning på 20-25 procent – eftersom det är företagens historiska kostnad för eget kapital. Investerare och chefer har alla lärt sig att beräkningar av nuvärdet av potentiella investeringar bör baseras på företagets kapitalkostnad, justerad för riskskillnader. Ur de enskilda personernas perspektiv som söker finansiering är det noterade listpriset på kapitalet innan investeringen görs allt annat än noll.
Det som de enskilda personerna dock inte observerar är att den faktiska avkastningen som investerare av kapitalet får efter det att det har satts in i genomsnitt närmar sig noll. I dag är varje attraktiv möjlighet i sikte av många fler investerare – och även av många fler företag – än vad som var fallet tidigare. All konkurrens driver priset på affärerna så högt att avkastningen för investerarna äventyras dramatiskt. Under nästan ett decennium har den faktiska avkastningen på alla riskkapitalfinansierade investeringar, som utlovades vara minst 25 procent, varit noll varje år. Professor William Sahlman kallade denna paradox för ”kapitalmarknadens myopi”.
År efter år tillkännager offentliga amerikanska företag planer på att investera i nya tillväxtmarknader. Men om man gräver i deras forsknings- och utvecklingsbudgetar finner man att mycket lite av dessa pengar är inriktade på marknadsskapande innovationer. En del av pengarna går till innovationer som förbättrar prestanda, men den största delen går till effektivitetsinnovationer. Och det är mer än vad cheferna i dessa företag kan föreställa sig. En av våra alumner noterade den senaste tidens uppgång för måttet ”avkastning på forskningskapital” (RORC). Detta mått, vinst under innevarande år i förhållande till tidigare års forskningsutgifter, motiverar endast de mest snävt avgränsade prestationsförbättrande eller effektivitetsinnovationer.
Våra alumner uttryckte djup frustration över det sätt på vilket resursallokeringsprocessen är snedvriden mot lönsamma möjligheter med hög tillväxt på nya marknader och gynnar förutsägbara investeringar som är inriktade på nuvarande kunder. Detta leder till en paradox: Att konkurrera om en andelspoäng på en etablerad marknad tycks vara lätt, även om konkurrensen är hård. Att investera för att skapa en ny marknad verkar vara svårt, även om det inte finns någon motvind och det finns utsikter till en mycket större och mer lönsam möjlighet. En av de senaste studenterna, en produktchef vid en mycket respekterad Fortune100-tillverkare, konstaterade: ”Vi har förlorat begreppet att ha en portfölj av företag. Från varje verksamhet förväntar vi oss en stegvis förbättring av dessa viktiga finansiella mått.” Han ansåg att detta gav upphov till en överfylld, effektivitetsfokuserad dagordning på kort sikt. ”Om jag försöker förespråka ett annat tillvägagångssätt blir svaret: ’Det låter som en intressant idé – låt oss prata om det i slutet av räkenskapsåret'”, berättade han.
Resultatet av alla dessa inbördes relaterade misslyckanden är att de institutioner som är avsedda att smörja kapitalismen inte längre gör det. Bankerna, i synnerhet, verkar vara besatta av tristess, ointresserade av att faktiskt bevilja kommersiella lån, vilket många små och medelstora företag kan intyga. Denna ovilja att låna ut kommer troligen att undergräva bankernas ställning permanent, eftersom mängder av alternativa låneinstitut skapas för att fylla tomrummet. Federal Reserve, vars främsta verktyg för att stimulera ekonomin är att öka penningmängden och hålla räntorna låga, fungerar inte eftersom räntan inte längre är en betydande faktor i företagens kostnadsstruktur.
Detta är alltså kapitalisternas dilemma: Att göra det rätta för långsiktigt välstånd är fel för de flesta investerare, enligt de verktyg som används för att styra investeringar. I våra försök att maximera avkastningen på kapitalet minskar vi avkastningen på kapitalet. Kapitalister verkar ointresserade av kapitalismen – av att stödja utvecklingen av marknadsskapande innovationer. Om vi inte tar itu med kapitalisternas dilemma kan det leda till en era av ”postkapitalism”. Adam Smiths ”osynliga hand” är tänkt att arbeta bakom kulisserna och effektivt fördela kapital och arbete till sektorer där priserna och avkastningen stiger och ta resurser från sektorer där de sjunker. Men om kapitalkostnaden är obetydlig sänder den bara de svagaste signalerna till den osynliga handen om var och när kapitalet ska flöda.
Renovera systemet
Och även om orsakerna till den kollektiva oviljan att investera i marknadsskapande innovationer är enkla, utmanar de enkla svar. I följande stycken kommer vi ändå att föreslå fyra lösningar som är värda att utforska.
Repurposing capital.
I motsats till kapitalleverantörerna är kapitalet självt mycket formbart, i det avseendet att vissa politiska åtgärder kan ”övertyga” kapitalet om att det ”vill” göra saker och ting på ett annat sätt. I dag är en stor del av kapitalet vad vi skulle kunna kalla migrerande. Det saknar ett hem. När det migrerande kapitalet är investerat vill det lämna marknaden så snabbt som möjligt och ta ut så mycket ytterligare kapital som möjligt innan det gör det. En annan typ av kapital är skygglappar. Det är riskvilligt. En stor del av det skygga kapitalet finns i form av likvida medel i företagens balansräkningar, där det är bättre att inte göra någon investering än att göra en investering som kan misslyckas. En annan typ är företagskapital. När det väl har tillförts ett företag vill företagskapitalet gärna stanna där. För att lösa kapitalisternas dilemma måste man ”övertala” vandringskapitalet och det blyga kapitalet att bli företagskapital.
Ett sätt att omfördela kapitalet är genom skattepolitiken. Våra alumner hade en livlig diskussion om det kloka i att införa en Tobinskatt på finansiella transaktioner för att minska högfrekvenshandeln, som skulle öka illikviditeten och därmed (tror man) investeringar i innovation. En sådan skatt skulle vara allt annat än enkel att utforma och genomföra, men en växande mängd akademiska och empiriska bevis tyder på att den skulle kunna vara effektiv när det gäller att omfördela kapital genom att förlänga aktieägarnas mandattid.
Fortsatt läsning
Global Capitalism at Risk: What Are You Doing About It?
En strategi på företagsnivå skulle vara att belöna aktieägare för lojalitet. Våra alumner föreslog flera sätt att åstadkomma detta. Ett är att anpassa aktieägarnas inflytande till aktieinnehavsperioden, genom att låta rösträtten bli oåterkallelig med tiden på samma sätt som personalens aktieoptioner. Den alumn som föreslog detta gav följande motivering: Varför skulle investerare som bara är turister, som innehar aktier i veckor eller månader, få samma fulla rösträtt som långsiktiga ägare? En annan metod är mekanismer för extra aktier eller extra utdelningar, så kallade L-aktier. Det mest populära L-share-systemet som används för närvarande är en köpoption som kan utnyttjas vid en fast tidshorisont och ett fast pris om aktien innehas under hela lojalitetsperioden.
Dessa och andra förslag för att skapa lojalitetsaktier och bonusar, och royaltyaktier som underlättar investeringar i målinriktade, långsiktiga projekt för marknadsutveckling, är fortfarande en nyhet och kan bli föremål för alla typer av spel, men de dyker upp allt oftare i styrelsemöten och i företagens prospekt.
Rebalansering av handelshögskolorna.
Om än det smärtar oss att säga det så ligger en stor del av skulden för kapitalisternas dilemma hos våra stora handelshögskolor, inklusive vår egen. När vi har kartlagt affärs- och managementområdet har vi rutinmässigt separerat discipliner som bara kan förstås ordentligt i termer av deras samspel med varandra, och vi har utvecklat framgångsmått som i bästa fall är ytliga och i värsta fall skadliga.
Finansiering lärs ut självständigt i de flesta handelshögskolor. Strategi lärs också ut självständigt – som om strategi skulle kunna utformas och genomföras utan ekonomi. Verkligheten är att finans kommer att äta strategi till frukost vilken dag som helst – den finansiella logiken kommer att överväldiga de strategiska kraven – om vi inte kan utveckla metoder och modeller som gör det möjligt för varje disciplin att bidra med sina bästa egenskaper till ett gemensamt beslutsfattande om investeringar. Så länge som vi fortsätter med denna siloartade strategi för MBA-utbildningen löper våra ledande handelshögskolor risken att hamna allt längre bakom behoven i de sektorer som våra utexaminerade studenter strävar efter att leda.
Den komplicerade processen för resursallokering studeras ofta inte alls på handelshögskolorna. Detta leder till att MBA-utbildade studenter inte har någon större uppfattning om hur beslut i en del av företaget hänger samman med eller återspeglar prioriteringar i andra delar. En av våra alumner påpekade: ”Det enda sättet vi lärde oss vilka projekt vi skulle investera i var i FIN I”. En hel rad frågor ställs inte – och besvaras inte: Hur identifierar jag förhållanden som signalerar möjligheter till långsiktiga, tillväxtskapande investeringar? Vilka proxies för uppskattade framtida kassaflöden kan jag använda när jag utvärderar en investering som är inriktad på en ny marknad? Hur identifierar och bygger vi innovationer som hjälper icke-kunder att utföra arbetsuppgifter som de måste få utförda? När är de traditionella mätmetoderna IRR och NPV mest lämpliga, och när är det troligt att de leder oss vilse? Eftersom företagets funktioner är beroende av varandra bör vi spegla detta i vår undervisning.
Denna artikel finns även i:
Realignering av strategi och resursallokering.
Alumnerna debatterade ett antal potentiella lösningar på resursallokeringsprocessernas fördomar mot marknadsskapande möjligheter. Lösningarna grundades alla på insikten att fastställandet av den riskjusterade kapitalkostnaden vid värderingen av möjligheter är ett val. Om vi är realistiska när det gäller den verkliga kapitalkostnaden blir det lättare att investera på lång sikt.
Alumnerna uttryckte också ett brett stöd för att skapa insyn i utgifterna för forskning och utveckling genom att skapa ett ”innovationsspoängkort” som kategoriserar utgifterna enligt den taxonomi som vi utvecklar här. Avsikten var att ge ledarna ett internt verktyg för att analysera innovationspipeline och de utsikter till tillväxt som den innehåller.
Emancipating management.
Många chefer längtar efter att fokusera på lång sikt men tror inte att det är ett alternativ. Eftersom investerarnas medianhållningsperiod för aktier nu är cirka 10 månader känner sig cheferna pressade att maximera den kortsiktiga avkastningen. Många oroar sig för att om de inte når upp till siffrorna kommer de att ersättas av någon som kommer att göra det. En ledares arbete reduceras således till att hitta, sammanställa och skicka de siffror som ger kortsiktiga vinster.
Samtidigt som det är sant att de flesta företag, privata och offentliga, har aktieägare som investerar med sikte på kort sikt, finns det också de som är inriktade på lång sikt – medborgare, inte turister, för att använda den metafor som introducerades tidigare. Förväntningarna hos de två typerna av investerare har gått isär. Ansträngningar för att tillfredsställa den ena gruppen kommer att stå i konflikt med den andra gruppens krav. Eftersom ingen politik kan maximera avkastningen för alla aktieägare, är det enda hållbara tillvägagångssättet att förvalta företaget för att maximera företagets värde på lång sikt. Det är både chefernas och akademikernas uppgift att utveckla verktygen för att stödja denna strävan. De kan göra en bra start genom att behandla kalkylblad som ett användbart verktyg som kompletterar det strategiska beslutsfattandet men inte ersätter det. (Se ”Spreadsheets: The Fast Food of Strategic Decision Making.”)
Problemet ligger naturligtvis inte i våra verktyg utan i oss själva. Som en alumn noterade i ett mycket roligt inlägg säger våra nyckeltal och verktyg oss exakt vad de påstår sig säga oss: Avkastning på tillgångar är… avkastningen på tillgångar; DCF är… det diskonterade kassaflödet. Problemet ligger i hur nyckeltalen förstås och tillämpas. Vi har gått tillbaka från de årtionden då Drucker och Levitt uppmanade oss att inte definiera gränserna för våra verksamheter genom produkter eller SIC-koder utan att komma ihåg att poängen med en verksamhet är att skapa en kund.
Dilemman och paradoxer förlamar kapabla människor när de inte förstår vad som omger dem och varför. Det är anledningen till att innovatörens dilemma historiskt sett har förlamat så många smarta chefer. Chefer som tar sig tid att förstå innovatörens dilemma har dock kunnat reagera effektivt på störningar. Nu verkar det som om vi står inför ett kapitalistiskt dilemma. Vi hoppas att detta försök att formulera problemet kommer att inspirera många av er att samarbeta med oss för att utforma lösningar på detta dilemma, inte bara för det individuella välbefinnande som kan bli resultatet, utan för allas vårt långsiktiga välstånd.