La strategia aziendale di Apple prima del ritorno di Steve era di esternalizzare con IBM e Novel. Non appena Steve è tornato, ha suggerito che tutti i suoi dipartimenti dovrebbero essere in un unico posto. La logica principale dietro questa idea era quella di mantenere la sua competenza segreta in modo che nessuno potesse imitare il prodotto. Apple è un’azienda avversa al rischio e guidata dalle risorse, che usa le sue pesanti risorse per introdurre un nuovo prodotto e far sì che i suoi clienti lo comprino a causa delle caratteristiche attraenti di quel particolare prodotto. Apple guarda nella sua scatola magica e poi decide cosa creare. Usa l’approccio interno per ottenere benefici dalla sua ricerca e sviluppo.
Secondo McMahon, (2009) la strategia aziendale di Apple è quella di pensare diverso che è la competenza principale di Apple, che è innovativa nel design e nella tecnologia e questo è lo spirito dietro la sua popolarità. Comprare diverso, significa che se parliamo di un qualsiasi telefono cellulare entry level, tutti sappiamo che è usato per ricevere e fare chiamate, ma Apple dice che la gente vuole un prodotto integrato che è usato per fare, ricevere chiamate, ascoltare musica e navigare.
La strategia aziendale di Apple per massimizzare la ricchezza degli azionisti e la posizione sul mercato gestisce sfide a lungo termine (Schneider, 2003). Gli accordi commerciali corporativi con benefici reciproci e l’alleanza strategica hanno impegnato diversi paesi con un’intesa comune (Lynch, 2006). Tutti i tipi di alleanze strategiche d’affari, comprese quelle internazionali, nei decenni hanno ottimizzato il tasso di fallimento. È stato notato che 49 alleanze strategiche internazionali in tutto il mondo hanno aiutato le aziende a guadagnare il 66% della quota. La struttura, la selezione dei partner e l’alleanza con il coinvolgimento delle parti hanno portato al fallimento (Mintzberg et, al. 1998).
La ricchezza degli azionisti era stata massimizzata attraverso l’industria Apple con alleanze strategiche di successo e obiettivi di partnership (Lynch, 2006). Il maggior valore per gli azionisti con gli obiettivi del partner ha gestito l’impostazione e lo sviluppo dell’alleanza. Due aziende si fondono insieme con un’unica entità legale come il 50% dell’acquisizione continua attraverso di essa. Benefici fiscali, costi complessivi più bassi e una migliore gestione con la creazione di valori economici come sensazione di crescita positiva è stata creata (Mintzberg et, al. 1998).
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L’accesso diretto al mercato con strategia aziendale globale condividendo premi e rischi gestisce l’alleanza strategica. La strategia aziendale della società con l’alleanza strategica fornisce meno possibilità di rischi, compresi i rischi manageriali e finanziari. La vischiosità dell’azienda con l’altro attraverso la strategia aziendale influenza il margine di redditività. L’influenza dell’azienda per creare valore per gli azionisti aumenta attraverso fusioni e acquisizioni. Il più alto valore per gli azionisti con risultati migliori con l’alleanza di un buon partner gestisce l’accesso diretto di Apple per creare valore per gli azionisti. Il costo dell’azienda si abbassa attraverso la quota di mercato con possibili preoccupazioni e divisioni. Il coinvolgimento a lungo termine e l’ottimizzazione strategica guadagnano la ricchezza degli azionisti. In diversi paesi l’alta domanda di iPhone con la pratica commerciale sostanziale con l’alleanza strategica internazionale ha guadagnato il 69% del fallimento. L’orientamento al compito per la pratica sostanziale organizza il 69% dei fallimenti (Mintzberg et, al. 1998).
Valutazione: Dopo aver esaminato questo caso di studio di Apple è abbastanza ovvio che Apple è molto selettiva nel prendere decisioni riguardanti le fusioni e le acquisizioni perché i suoi azionisti sono molto importanti per lei. In definitiva, l’effetto di queste fusioni e acquisizioni si riflette sul valore dei suoi azionisti. Si apprende che Steve Job ha sempre avuto le sue riserve per proteggere la sua tecnologia e lo sviluppo continuo delle competenze per lasciare gli altri concorrenti molto indietro nella costruzione delle capacità. Con questo approccio Steve ha sempre optato per costruire alleanze in modo da esercitare il massimo del controllo. È evidente che tra tutte le possibili alleanze di fusioni, acquisizioni e acquisizioni, Apple ha preferito per l’acquisizione e le acquisizioni ed evita le fusioni per evitare perdite di riservatezza tecnica.
Ladership strategica
Il leader strategico si sforza di impostare la direzione di un’organizzazione impiegando strategie e approcci appropriati per soddisfare le aspettative generali dei vari stakeholder. I leader strategici sono le ossa posteriori per soddisfare gli obiettivi aziendali inquadrando la visione e la missione dell’organizzazione come Apple. Diversi individui come leader strategici hanno un approccio che è il risultato della combinazione di diversi attributi come l’eredità, la socializzazione e l’apprendimento attraverso le esperienze. Le caratteristiche dei leader strategici non si limitano a implementare le categorie più ampie di autocratico, democratico o altro, ma sono più di visione strategica, zelo e zelo di diversi sforzi individuali per accettare la sfida di portare al successo l’organizzazione o l’azienda.
Dal 1985 al 1993 John Sculley era il CEO di Apple. Aveva una visione di risparmio dei costi per la Apple. Il suo approccio alla Apple non era quello di sviluppare una forte competenza attraverso l’unicità, ma era più concentrato sulla riduzione del costo dei suoi prodotti organizzando alcune alleanze con altri leader di mercato. Meno enfasi è stata data alla creazione di un posizionamento unico dell’azienda e lui era più per generare un livello soddisfacente di profitti tagliando i costi. Vedremo qui che si affidava ai loro partner nella catena di fornitura anche per i sistemi operativi e questo stile di leadership si è rivelato meno efficace poiché il profitto si è ridotto al 34% dal 50% (De Wit e Meyer, 2010 p681). Alla fine il suo stile di leadership non ha funzionato.
Dal 1993 al 1996 un altro CEO di Apple Spindler stava cercando di uscire da tutte le alleanze con Intel, Novell e IBM. Il suo obiettivo era la crescita internazionale e la maggior parte degli sforzi di taglio dei costi. Il suo approccio di leadership strategica era una visione corta che si limitava solo al risparmio dei costi e non a sviluppare capacità in casa per la produzione integrata. Con questo stile di leadership non ha potuto dimostrare alcuna crescita fenomenale nelle operazioni delle aziende che sono rimaste a livelli simili.
Gil Amelio era il CEO di Apple nel 1996. Aveva una visione strategica diversa dell’azienda. Con l’obiettivo principale di tagliare i costi, si concentrò sulla differenziazione del prodotto e sui prezzi premium. Anche se era un leader strategico visionario, non poteva sostenere la sua quota di mercato e alla fine ha dovuto lasciare l’azienda. Il suo stile non ha funzionato perché l’azienda ha perso il 3% di quota di mercato (De Wit e Meyer, 2010 p681).
Steve Job ha fatto il suo ritorno nel 1997 come CEO ad interim di Apple ed era un vero leader visionario con molta devozione, chiarezza e determinazione per rendere Apple unica e leader di mercato. Sul continuum era più verso l’autocratico con l’adozione occasionale di approcci democratici e parentali. Era in grado di guadagnare la fiducia dei suoi team di ricerca con un alto grado di armonia e comprensione dove ogni nuova idea percepita è compresa e implementata fino alla fine dello sviluppo del prodotto. Era davvero un leader carismatico che poteva influenzare i suoi subordinati per raggiungere gli scopi e gli obiettivi prefissati. Come leader era un perfezionista con meno flessibilità e compromessi sui compiti dati. In breve, Steve Job aveva una visione chiara con un alto grado di determinazione per portare Apple in quella posizione strategica a cui mirava e che gli ha permesso di assicurare le posizioni strategiche di Apple in un mercato altamente competitivo.
In poche parole Steve Job ha preso la Apple come il suo bambino. È stato così coinvolto nelle sue attività funzionali trasversali e il suo ruolo profondo è stato riconosciuto da tutti gli stake holders a tal punto che era impossibile separarli. Questa stretta associazione di Steve come leader si è incorporata nella mente degli azionisti come durante il periodo di malattia la quota di mercato è scesa del 2,4% (De Wit e Meyer, 2010).
Diffusione e Breakthrough:
La diffusione dell’innovazione è una teoria che cerca di spiegare perché e con quale tasso le nuove idee e tecnologie si diffondono attraverso le culture e questo approccio è stato ben adottato e implementato alla Apple. Sviluppando una nuova tecnologia e portandola ai clienti target. Anche se la diffusione comporta due approcci diversi di innovazione di svolta e innovazione incrementale, ma avendo esaminato le risposte del mercato contro il prodotto di Apple, un approccio di innovazione di svolta era abbastanza appropriato nel caso di Apple. È stato osservato che le innovazioni sono sviluppate dai loro team di ricerca che non raramente affrontano le applicazioni del mercato commerciale in quanto queste tecnologie hanno avuto origine nella catena di approvvigionamento di Apple. Per esempio, l’iPod è stato sviluppato come sostituto del lettore MP3 e poteva caricare 1000 canzoni in soli 10 minuti e riprodurre musica per 10 ore. L’integrazione con il software iTunes 2.0 ha anche reso la sincronizzazione delle librerie musicali in pochi secondi (D Wit e Meyer, 2010 p687).
Sfondamento attraverso l’innovazione:
Le successive pratiche commerciali e l’innovazione per il consumatore e i concorrenti hanno sorpreso la guida operativa. Nel 2010 Apple ha creato un enorme punto di riferimento con l’i-pad che ha creato un’enorme quantità di margini di profitto. La produzione e lo sviluppo di i-pad e laptop per lo sviluppo di nuove funzionalità e l’innovazione hanno guadagnato l’attenzione del consumatore. Il progresso dei concorrenti con personal computer e laptop come l’i-pad 2 ha guadagnato caratteristiche positive e attenzione. I gadget digitali e l’innovazione del prodotto dal 2000 hanno fornito soluzioni di business innovative. L’innovazione creata da Steve Job seguita da un rapido sviluppo del business nel mercato ha fornito l’attenzione del consumatore e il miglioramento della concorrenza. L’introduzione dell’iPad, guidata da personal computer e computer portatili, ha fornito caratteristiche di business innovative. I servizi basati sul prodotto di Steve Job e il posizionamento leader hanno gestito il fallimento. La svolta e la diffusione a valore della catena Apple con contro rapido aiuto gratificante per realizzare una buona leadership strategica. Il software creato per soluzioni di business efficaci ha fornito una guida positiva e attenzione.
L’intrattenimento della catena del valore e le pratiche innovative di Apple hanno aiutato nel progresso della conversione e della selezione. L’uso del prodotto ha aiutato Apple a integrare la tecnologia con la generazione di idee, la conversione e il finanziamento. L’attenzione della diffusione integrata e del finanziamento ha gestito l’uso facile delle procedure innovative (Alhstrand e Lampel, 1998).
Tre componenti identificati da Apple includevano la generazione di idee, la conversione e selezione e la diffusione del finanziamento. La tecnologia integrata con l’uso del prodotto prima e dopo il posizionamento rapido ha regolato scelte e preferenze. Il processo della catena del valore di Apple è il seguente:
Fonte: http://issard.wordpress.com
Il contenuto di servizio della tecnologia mobile me con modello di business sostanziale e positivo ha regolato lo sviluppo del business. Il contenuto di aggregazione rilevante per le prestazioni e la pertinenza gestito iTunes, iBook, negozio di applicazioni e soluzioni successive. Il contenuto hardware e software utilizzare Mac OS X, I Works e A4 CPU che integra efficace modello di business. Il portatile e l’apparecchio come Mac book, iPhone, iPod e iPad regolano il flusso di affari. Il settore di distribuzione e vendita al dettaglio per l’ottimizzazione del business di successo include l’app store.
Il computer Apple si è spostato dal computer al progresso tecnologico legato al software e all’innovazione tecnologica. Le idee e le pratiche commerciali professionali con l’implementazione di diffusione e la regolamentazione per la gestione del database dei clienti e la soluzione di business innovativo gestito amatorialmente (Kotter, 1995)
Il prodotto e l’innovazione del servizio con la nuova impresa e lo sviluppo del mercato con la partnership ha aumentato la sostenibilità del business (Palmer e Kaplan, 2007). L’industria dell’intrattenimento e l’acquisto di giochi come la musica online e l’acquisto di giochi ha gestito l’intuizione dell’industria. Lo sviluppo di nuove idee e l’innovazione dei prodotti Apple con tecnologia sottile, facile da usare e per fornire comodi servizi di business ai clienti ha aumentato la sua quota di mercato. La tecnologia audio e video online con una pratica commerciale sostanziale e l’innovazione ha portato a risposte commerciali significative in tempo. L’implementazione di nuove idee e l’implementazione per il database dei clienti e la personificazione ha ampliato gli utenti professionali con l’orientamento positivo della leadership strategica (Kotter, 1995).
Valutazione
Dal 1977 al 1997 Apple ha cambiato i suoi 5 CEO perché non avevano successo. Quando Steve fece il suo ritorno nel 1997 la Apple stava lottando per sopravvivere e l’azienda stava per fallire. Con la sua leadership carismatica e la sua ampia visione ha sollevato Apple dai rottami al cielo attraverso le sue innovazioni rivoluzionarie come iMac, iBook, iPod, iTunes, Mac Book Pro, iPhone e iPad. Si osserva che se Apple vuole essere sulle montagne russe, allora dovrà concentrarsi sul mercato dei computer e dell’elettronica di consumo. Come la notizia della malattia di Steve è stata rotta nel pubblico, la quota di mercato è scesa. Anche se Steve non c’è più nella Apple, ma il suo fattore motivazionale, le sue capacità di negoziazione e la sua visione creativa sono un codice di pratica per i seguenti leader.