Firemní strategie společnosti Apple před Stevovým návratem spočívala v outsourcingu s IBM a Novelou. Jakmile se Steve vrátil, navrhl, aby všechna jeho oddělení byla na jednom místě. Hlavní logikou této myšlenky bylo udržet své kompetence v tajnosti, aby nikdo nemohl produkt napodobit. Apple je společnost, která se vyhýbá riziku a řídí se svými zdroji, a proto využívá svých velkých zdrojů k tomu, aby uvedla na trh nové výrobky a přiměla své zákazníky, aby si tyto výrobky koupili kvůli atraktivním vlastnostem daného výrobku. Apple se podívá do své kouzelné skříňky a pak se rozhodne, co vytvoří. Používá vnitřní přístup, aby získal výhody svého výzkumu a vývoje.
Podle McMahona, (2009) je firemní strategií společnosti Apple myslet jinak, což je hlavní kompetencí společnosti Apple, která je inovativní v oblasti designu a technologií, a to je duch, který stojí za její popularitou. Kupovat jinak, to znamená, že pokud mluvíme o jakémkoli mobilním telefonu základní úrovně, všichni víme, že slouží k přijímání a uskutečňování hovorů, ale Apple říká, že lidé chtějí integrovaný produkt, který slouží k uskutečňování, přijímání hovorů, poslechu hudby a surfování.
Firemní strategie společnosti Apple s cílem maximalizovat bohatství akcionářů a postavení na trhu zvládá dlouhodobé výzvy (Schneider, 2003). Korporátní obchodní dohody se vzájemnými výhodami a strategické aliance zapojily různé země se společným porozuměním (Lynch, 2006). Všechny druhy obchodních strategických aliancí včetně mezinárodních v desetiletích optimalizovaly míru neúspěchu. Bylo zjištěno, že 49 mezinárodních strategických aliancí po celém světě pomohlo společnostem získat 66 % podílu. Struktura, výběr partnerů a aliance se zapojením stran vedly k neúspěchu (Mintzberg et, al. 1998).
Bohacení akcionářů bylo maximalizováno prostřednictvím průmyslu Apple s úspěšnými strategickými aliančními a partnerskými cíli (Lynch, 2006). Vyšší hodnota pro akcionáře s partnerskými cíli řídila nastavení a rozvoj aliance. Dvě společnosti se spojí s jedním právním subjektem, protože 50 % akvizice pokračuje jeho prostřednictvím. Byly vytvořeny daňové výhody, nižší celkové náklady a lepší řízení s vytvořením ekonomických hodnot jako pozitivní pocit růstu (Mintzberg et, al. 1998).
Naši akademičtí odborníci jsou připraveni a čekají na pomoc s jakýmkoli vaším písemným projektem. Od jednoduchých esejistických plánů až po kompletní disertační práce, můžete si být jisti, že máme služby dokonale přizpůsobené vašim potřebám.
Zobrazit naše služby
Přímý přístup na trh s globální firemní strategií prostřednictvím sdílení odměn a rizik řídí strategické aliance. Firemní strategie společnosti se strategickou aliancí poskytuje menší možnost rizik včetně manažerských a finančních rizik. Vzájemná přilnavost společnosti prostřednictvím firemní strategie ovlivňuje ziskovou marži. Vliv společnosti na vytváření hodnoty pro akcionáře se zvyšuje prostřednictvím fúzí a akvizic. Vyšší hodnota pro akcionáře s lepšími výsledky s aliancí dobrého partnera řídí přímý přístup společnosti Apple k vytváření hodnoty pro akcionáře. Náklady společnosti se snižují prostřednictvím podílu na trhu s možnými koncerny a rozdělením. Dlouhodobé zapojení a strategická optimalizace zvyšuje bohatství akcionářů. V různých zemích vysoká poptávka po iPhonu s podstatnou obchodní praxí s mezinárodní strategickou aliancí získala 69 % neúspěchu. Orientace na úkoly u podstatné praxe organizuje 69 % neúspěchů (Mintzberg et, al 1998).
Vyhodnocení: Po prostudování této případové studie společnosti Apple je zcela zřejmé, že Apple je při rozhodování o fúzích a akvizicích velmi selektivní, protože jsou pro něj velmi důležití držitelé akcií. V konečném důsledku se efekt těchto fúzí a akvizic odráží na hodnotě jejích držitelů akcií. Dozvídáme se, že Steve Job měl vždy své výhrady k ochraně své technologie a neustálému rozvoji kompetencí, aby nechal ostatní konkurenty daleko za sebou v budování schopností. S tímto přístupem Steve vždy volil budování aliancí způsobem, kterým uplatňoval maximální kontrolu. Je zřejmé, že ze všech možných aliancí fúzí akvizic a převzetí dával Apple přednost akvizicím a převzetím a vyhýbal se fúzím, aby se vyhnul únikům technických důvěrností.
Strategické vedení
Strategický vůdce se snaží nastavit směr organizace využitím vhodných strategií a přístupů při plnění celkových očekávání různých zainteresovaných stran. Strategičtí lídři jsou opěrnými kostmi pro splnění podnikových cílů tím, že formulují vizi a poslání organizace, jako je Apple. Různí jedinci jako strategičtí vůdci mají přístup, který je výsledkem kombinace různých vlastností, jako je dědičnost, socializace a učení se prostřednictvím zkušeností. Vlastnosti strategických vůdců se neomezují na uplatňování širších kategorií autokratických, demokratických nebo jiných, ale jde spíše o strategickou vizi, zápal a elán různých individuálních snah přijmout výzvu přinést organizaci nebo společnosti úspěch.
V letech 1985 až 1993 byl generálním ředitelem společnosti Apple John Sculley. Měl vizi úspory nákladů společnosti Apple. Jeho přístup ke společnosti Apple nespočíval v rozvíjení silné kompetence prostřednictvím jedinečnosti, ale více se soustředil na snižování nákladů na své výrobky sjednáním některých aliancí s jinými lídry na trhu. Menší důraz kladl na vytvoření jedinečné pozice společnosti a spíše se snažil dosáhnout uspokojivé úrovně zisku snížením nákladů. Uvidíme, že zde spoléhal na své partnery v dodavatelském řetězci i v případě operačních systémů a tento styl vedení se ukázal jako méně efektivní, protože zisk se snížil z 50 % na 34 % (De Wit a Meyer, 2010 s. 681). Nakonec jeho styl vedení nefungoval.
V letech 1993 až 1996 se další generální ředitel společnosti Apple Spindler snažil vymanit ze všech aliancí se společnostmi Intel, Novell a IBM. Zaměřil se na mezinárodní růst a většinu snah o snižování nákladů. Jeho strategický přístup k vedení byl krátkozraký, který se omezoval pouze na úsporu nákladů a ne na rozvoj vlastních kapacit pro integrovanou výrobu. Díky tomuto stylu vedení nemohl prokázat žádný fenomenální růst v činnosti společností, které zůstávaly na podobné úrovni.
Gil Amelio byl generálním ředitelem společnosti Apple v roce 1996. Měl odlišný strategický pohled na společnost. S hlavním cílem snížit náklady se zaměřil na diferenciaci výrobků a prémiové ceny. Ačkoli byl vizionářským strategickým vůdcem, nedokázal udržet svůj podíl na trhu a nakonec musel společnost opustit. Jeho styl nemohl fungovat, protože společnost ztratila 3% podíl na trhu (De Wit a Meyer, 2010 s. 681).
Steve Job’s se vrátil v roce 1997 jako dočasný generální ředitel společnosti Apple a byl skutečným vizionářským vůdcem s velkou oddaností, jasností a odhodláním učinit Apple jedinečným a vedoucím na trhu. V kontinuitě směřoval spíše k autokratickému přístupu s občasným uplatňováním demokratických a rodičovských přístupů. Dokázal si získat důvěru svých výzkumných týmů s vysokou mírou harmonie a porozumění, kdy každá nově pojatá myšlenka byla pochopena a realizována až do krajního konce vývoje produktu. Byl skutečně charismatickým vůdcem, který dokázal ovlivnit své podřízené pro dosažení stanovených záměrů a cílů. Jako vedoucí pracovník byl perfekcionista s menší flexibilitou a kompromisy při plnění zadaných úkolů. Stručně řečeno, Steve Job’s měl jasnou vizi s vysokou mírou odhodlání dovést Apple na strategickou pozici, o kterou usiloval, což mu umožnilo zajistit strategické pozice Applu na vysoce konkurenčním trhu.
Zkrátka Steve Job’s bral Apple jako své dítě. Zapojil se do jejích činností napříč funkcemi natolik, že jeho hlubokou roli uznávali všichni zainteresovaní do té míry, že je nebylo možné rozdělit. Toto úzké spojení Steva jako vůdce se usadilo v mysli podílníků, protože v době nemoci klesl tržní podíl o 2,4 % (De Wit a Meyer, 2010).
Difuze a průlom:
Difuze inovací je teorie, která se snaží vysvětlit, proč a jakou rychlostí se nové myšlenky a technologie šíří v kulturách, a tento přístup byl ve společnosti Apple dobře přijat a zaveden. Tím, že vyvíjí nové technologie a přenáší je napříč cílovými zákazníky. Difuze sice zahrnuje dva různé přístupy, průlomovou inovaci a inkrementální inovaci, ale po prozkoumání reakcí trhu na produkt společnosti Apple byl přístup průlomové inovace v případě společnosti Apple zcela vhodný. Bylo zjištěno, že průlomové technologie jsou vyvíjeny jejich výzkumnými týmy, které se nezřídka zabývají komerčními tržními aplikacemi, protože tyto technologie vznikly v dodavatelském řetězci společnosti Apple. Například iPod byl vyvinut jako náhrada MP3 přehrávače a dokázal načíst 1000 skladeb za pouhých 10 minut a přehrávat hudbu po dobu 10 hodin. Integrace se softwarem iTunes 2.0 také umožnila synchronizaci hudebních knihoven během několika sekund (D Wit a Meyer, 2010 s. 687).
Prorazit inovace:
Postupné obchodní postupy a inovace pro spotřebitele a konkurenty překvapily provozním vedením. V roce 2010 vytvořila společnost Apple obrovský benchmark s i-padem obrovské množství ziskových marží. Výroba a vývoj i-padu a notebooku pro vývoj nových funkcí a inovace si získaly pozornost spotřebitelů. Pokrok konkurence s osobními počítači a notebooky, jako je i-pad 2, získal pozitivní vlastnosti a pozornost. Digitální pomůcky a inovace výrobků z roku 2000 poskytly inovativní obchodní řešení. Inovace vytvořené Stevem Jobem a následný rychlý rozvoj podnikání na trhu zajistily pozornost spotřebitelů a posílení konkurence. Zavedení iPadu řízené osobními počítači a notebooky poskytlo inovativní obchodní funkce. Služby založené na produktech a vedoucí pozice Steva Joba vedly k úpadku. Průlom a rozšíření do hodnotového řetězce Apple s rychlým odměňováním pomáhají dosáhnout dobrého strategického vedení. Software vytvořený pro efektivní obchodní řešení poskytoval pozitivní vedení a pozornost.
Zábava hodnotového řetězce a inovativní postupy společnosti Apple pomohly v pokroku konverze a výběru. Použití produktu pomohlo společnosti Apple integrovat technologii s tvorbou nápadů, konverzí a financováním. Pozornost integrované difúze a financování řídila snadné využití inovačních postupů (Alhstrand a Lampel, 1998).
Tři složky identifikované společností Apple zahrnovaly generování nápadů, konverzi a výběr a difúzi financování. Integrovaná technologie s použitím produktu před a po rychlém umístění regulovala volby a preference. Proces hodnotového řetězce společnosti Apple je následující:
Zdroj: http://issard.wordpress.com
Obsah služeb mobilní me technologie s podstatným a pozitivním obchodním vzorem reguloval rozvoj podnikání. Agregační obsah relevantní pro výkonnost a relevanci řídil iTunes, iBook, obchod s aplikacemi a následná řešení. Hardwarový a softwarový obsah využívá Mac OS X, I Works a A4 CPU, který integruje efektivní obchodní vzor. Sluchátka a zařízení jako Mac Book, iPhone, iPod a iPad regulují obchodní odliv. Distribuční a maloobchodní sektor pro úspěšnou optimalizaci podnikání zahrnuje obchod s aplikacemi.
Počítač Apple přešel od počítačů k technologickému pokroku souvisejícímu se softwarem a technologickými inovacemi. Myšlenky a profesionální obchodní postupy s difuzní implementací a regulací pro správu zákaznické databáze a amatérsky řízené inovativní obchodní řešení (Kotter, 1995)
Inovace produktů a služeb s novým podnikáním a rozvojem trhu s partnerstvím zvýšily udržitelnost podnikání (Palmer a Kaplan, 2007). Odvětví zábavy a nákupu her, jako je nákup hudby a her online, řídilo vhled do odvětví. Vývoj nových nápadů a inovace produktů společnosti Apple s tenkou technologií, snadným používáním a poskytováním pohodlných obchodních služeb zákazníkům zvýšily její podíl na trhu. Online audio a video technologie s podstatnými obchodními postupy a inovacemi vedly k včasným významným obchodním reakcím. Realizace nových nápadů a implementace pro databázi zákazníků a personifikace rozšířila profesionální uživatele s pozitivní orientací strategického vedení (Kotter, 1995).
Vyhodnocení
Od roku 1977 do roku 1997 společnost Apple vystřídala 5 generálních ředitelů, protože nebyli úspěšní. Když se Steve v roce 1997 vrátil, Apple bojoval o přežití a společnost se chystala na bankrot. Svým charismatickým vedením a širokou vizí pozvedl Apple ze šrotu do nebe díky průlomovým inovacím, jako jsou iMac, iBook, iPod, iTunes, Mac Book Pro, iPhone a iPad. Bylo zjištěno, že pokud chce být Apple na horské dráze, bude se muset zaměřit na trh s počítači i spotřební elektronikou. Jakmile se zpráva o Stevově nemoci dostala na veřejnost, podíl na trhu klesl. Steve už sice ve společnosti Apple není, ale jeho motivační faktor, vyjednávací schopnosti a tvůrčí vize jsou kodexem pro následující vedoucí pracovníky.
.