Il nostro studio ha descritto le interazioni dei membri del team sulla base della struttura della scienza della complessità. Abbiamo esplorato l’origine del comportamento del team sanitario e i fattori che influenzano l’apprendimento sul posto di lavoro come comportamento emergente. Studiare la percezione dei membri del team sanitario della loro interazione interprofessionale durante il lavoro quotidiano in team attraverso la lente della scienza della complessità ci aiuta a capire come e perché i professionisti sanitari si comportano in questo modo, poiché “le informazioni percettive guidano le nostre decisioni e azioni, e modellano le nostre credenze”. Questa comprensione non può essere derivata da studi che descrivono il comportamento attraverso l’osservazione. Il nostro studio ci ha permesso di mappare i punti di vista interiorizzati degli operatori sanitari che definiscono il comportamento del team. I team sanitari non funzionano sempre come un CAS. In situazioni cliniche in cui i problemi e le loro soluzioni possono essere affrontati attingendo a procedure e linee guida, i team lavorano in un modo di pianificazione e controllo, le istruzioni vengono date ed eseguite in modo diretto. In circostanze in cui c’è incertezza su come affrontare al meglio la situazione, pensare fuori dagli schemi e provare diversi approcci è la strategia più efficiente . In questi casi, le squadre lavorano come un CAS. Nel nostro studio, abbiamo trovato esempi di azioni di piano e controllo; tuttavia, per lo scopo dell’articolo ci concentriamo solo sui resoconti della pratica collaborativa come CAS. Alcuni dei nostri risultati sono confermati dalla letteratura, sia da studi che utilizzano la scienza della complessità come quadro di riferimento sia da studi basati sulle teorie generali dell’apprendimento. Prima li descriveremo brevemente. In seguito, ci concentreremo sul funzionamento del team come una rete di apprendimento e sulla comprensione dell’origine dell’apprendimento sul posto di lavoro come un comportamento emergente, poiché crediamo che la teoria della complessità possa far progredire la nostra comprensione di questo tema.
Per quanto riguarda il primo obiettivo dello studio, possiamo affermare che i principi CAS possono essere identificati nei racconti dei membri del team sulla loro percezione del modo in cui interagiscono giorno per giorno nel team. Notiamo che ogni principio CAS si trova nei resoconti dei tre gruppi professionali sulla loro percezione dell’interazione di squadra, indicando la rilevanza dei principi per ogni background professionale. I principi numero 1 (i membri del team agiscono autonomamente, guidati da regole di base interiorizzate) e 7 (gli attrattori danno forma al funzionamento del team) sono illustrati da più frammenti di più interviste rispetto agli altri principi. Una ragione potrebbe essere che questi principi sono più rilevanti per la pratica collaborativa quotidiana del team e, come tali, più discussi e più accessibili per la riflessione durante le interviste. L’obiettivo e lo scopo condiviso del lavoro di squadra è un argomento importante che viene discusso attivamente e ripetutamente dai team leader, così come la costruzione di modelli mentali condivisi per collaborare efficacemente. Questi due principi hanno una qualità strutturante sul funzionamento e sul comportamento del team. Questa qualità strutturante si trova anche nel principio 3 (Una squadra ha una storia ed è sensibile alle condizioni iniziali) e nel principio 6 (Una squadra è un sistema aperto e interagisce con il suo ambiente), ed entrambi hanno un gran numero di frammenti e interviste. Gli altri principi, meno illustrati (per esempio 2. Le interazioni dei membri del team non sono lineari), si concentrano maggiormente sul risultato dei principi strutturanti e possono essere meno inclini ad essere discussi nella pratica quotidiana. Allo stesso modo, gli strumenti di indagine del team non sempre catturano questi aspetti dinamici dei processi comportamentali e degli stati emergenti, ma si concentrano solo sul risultato finale tangibile.
Per quanto riguarda il secondo obiettivo dello studio, possiamo dire che il funzionamento del team sanitario può effettivamente essere descritto secondo i principi CAS sulla base della percezione dei membri del team della loro interazione quotidiana. Inoltre, questo modo di analizzare le interviste aggiunge una comprensione esplicativa dell’origine del funzionamento del team basata sulle interazioni individuali in cima alla rappresentazione descrittiva in letteratura. Di seguito, discutiamo i diversi principi in base alla frequenza con cui sono stati identificati nei racconti dei partecipanti.
I temi rappresentati sotto il principio CAS 1 (I membri del team agiscono autonomamente guidati da regole di base interiorizzate) e 7 (Gli attrattori danno forma al funzionamento del team) riguardano la questione dell’identità professionale e interprofessionale. Le regole di base interiorizzate e la scelta degli attrattori, in una certa misura, definiscono le persone come professionisti. Durante la formazione dell’identità professionale, le caratteristiche, i valori e le norme della professione sono interiorizzati, il che porta l’individuo ad agire di conseguenza. Questo si riferisce al principio 1 del CAS. Gli individui possono, tuttavia, sviluppare una doppia identità, che comprende sia un’identità professionale che interprofessionale. Questa identità interprofessionale si basa sull’identità professionale e aiuta gli individui che lavorano in team a diventare parte di un’identità collettiva, con obiettivi concordati per la fornitura di assistenza al paziente di alta qualità. Questo si riferisce agli attrattori del principio 7 del CAS, che modellano il funzionamento del team.
L’Interprofessional Education Collaborative (IPEC) ha introdotto le Core Competencies for Interprofessional Collaborative Practice per guidare gli educatori nella progettazione di curricula interprofessionali e ci fornisce un importante quadro per guardare alla collaborazione interprofessionale. Condividere i propri valori personali con i membri del team e cercare di trovare un terreno comune per un obiettivo condiviso nel lavoro di squadra corrisponde alle competenze 1 (Valori/Etica per la pratica interprofessionale) e 4 (Squadre e lavoro di squadra) del Core Competencies for Interprofessional Collaborative Practice del quadro delle competenze. Il rispetto dei valori reciproci nel lavoro di squadra è anche una delle dimensioni più comunemente valutate negli strumenti di indagine sul lavoro di squadra, come descritto in una recente revisione. Come tali, i modelli trovati nei nostri risultati corrispondono alla letteratura nell’identificare i principali punti focali per la pratica collaborativa e aggiungono un ulteriore livello di significato alle competenze e agli strumenti di misurazione descritti sopra. Le intuizioni del nostro studio possono quindi essere utilizzate per chiarire e illustrare a livello pratico le competenze e gli strumenti di misurazione durante la formazione interprofessionale o la valutazione del funzionamento del team. Capire come l’interazione dei membri del team influenza il comportamento del team è importante per progettare l’addestramento del team e l’addestramento alla gestione delle risorse dell’equipaggio.
Un altro principio CAS ben rappresentato nel nostro studio è il numero 3 (Il team ha una storia ed è sensibile alle condizioni iniziali). Il fatto che tutti i gruppi professionali menzionino le esperienze precedenti come un fattore importante che modella la collaborazione attuale illustra l’importanza di questo principio ed è stato descritto in precedenza. La cultura del team e lo stile di leadership influenzano il modo in cui le esperienze contribuiscono al funzionamento di un team. In conformità con la competenza di base 4 dell’IPEC (squadra e lavoro di squadra), i risultati del nostro studio richiedono la dovuta attenzione alla composizione della squadra e alle esperienze collaborative longitudinali. Questo è importante nei team fissi, come quelli nei reparti ospedalieri, ma altrettanto e più impegnativo nei team con composizioni mutevoli, i cosiddetti team fluidi, come è spesso il caso nei contesti di assistenza primaria, dove la composizione del team viene decisa in base alle esigenze di cura del paziente. Inoltre, le condizioni iniziali di un singolo episodio collaborativo sembrano importanti. Pertanto, le riunioni regolari del team per discutere la collaborazione, e non solo la cura del paziente, sono di grande valore. Queste discussioni devono rendere esplicite le condizioni iniziali, ma servono anche a valutare regolarmente la collaborazione per costruire sulla storia del team e preparare le prossime condizioni iniziali per un futuro episodio collaborativo. Anche se la progettazione del team e la coesione del gruppo, come parte della storia del team, ricevono attenzione durante la valutazione del team, l’attenzione sulle condizioni iniziali che modulano il comportamento di un team potrebbe essere affrontata in modo più esplicito, soprattutto nei gruppi collaborativi più grandi o nei team fluidi. Un aspetto importante del lavoro di squadra, come menzionato dai nostri partecipanti, è l’accordo sui compiti e le responsabilità (vedi principio CAS numero 1 – risultati fase 2), e riflette la competenza di base IPEC 2 (ruoli e responsabilità) e una delle dimensioni più comunemente valutate dagli strumenti di misurazione del team. Anche se questo aspetto dovrebbe essere un argomento primario nell’ordine del giorno delle riunioni del team per prevenire conflitti su questo tema, non sempre sembra ricevere l’attenzione che merita. La mancanza di chiarezza su ruoli e responsabilità ostacola una collaborazione efficace. Il nostro studio mostra che le discussioni e gli accordi sui compiti e le responsabilità sono legati alle regole di base interiorizzate, il che può in parte spiegare le discussioni a volte difficili del team su questo argomento.
Il principio 6 del CAS (Un team è un sistema aperto e interagisce con il suo ambiente) sottolinea l’interazione tra il team e il suo ambiente. Le condizioni di lavoro basate sulla cultura organizzativa (per esempio le strategie di comunicazione) o le regole più ampie della società (per esempio la dipendenza degli infermieri dai medici per le prescrizioni di lavoro) sono menzionate dai partecipanti al nostro studio come moderatori dell’interazione dei membri del team. Il contesto e la cultura del team sono noti per influenzare il funzionamento del team. I team manager dovrebbero essere consapevoli di questo e prendere in considerazione l’interazione tra il loro team e il contesto più ampio quando discutono il funzionamento del team.
Il principio 5 del CAS (Le interazioni tra i membri del team possono generare nuovi comportamenti) descrive il nuovo comportamento che un team può mostrare come risultato dell’interazione interprofessionale (ad esempio, può essere programmata una riunione dell’intero team invece di fare affidamento sulla comunicazione ad hoc, uno a uno, che il team è abituato ad avere dopo un conflitto di squadra a causa del fatto che le informazioni sulle decisioni terapeutiche non vengono comunicate adeguatamente). Nel nostro studio, abbiamo anche trovato aspetti di apprendimento sul posto di lavoro, cioè l’acquisizione di nuove conoscenze e competenze durante la collaborazione. Una recente revisione della letteratura sull’apprendimento sul posto di lavoro nell’assistenza sanitaria primaria descrive caratteristiche di apprendimento che corrispondono ad alcuni dei principi del CAS, come l’influenza della gerarchia e delle condizioni contestuali sull’apprendimento sul posto di lavoro. Creare le condizioni per favorire l’apprendimento sul posto di lavoro può modellare il comportamento emergente del team per ottimizzare il funzionamento e la qualità dell’assistenza. Questo si riferisce anche al principio numero 6 (Un team è un sistema aperto e interagisce con il suo ambiente) in quanto le condizioni di lavoro sono ad esempio dipendenti dalla cultura organizzativa e influenzate dalla cultura delle istituzioni educative.
I principi 2 (Le interazioni dei membri del team non sono lineari) e 4 (Le interazioni tra i membri del team possono produrre comportamenti imprevedibili) sono i meno presenti nei resoconti dei partecipanti sulla collaborazione. Da un lato, entrambi i principi 2 e 4 sono descritti dalla scienza della complessità come modellanti il normale comportamento CAS. Come tali, il comportamento generale della squadra (al di fuori degli episodi di conflitto) potrebbe anche essere basato su questi. Questo non potrebbe essere illustrato, tuttavia, con i risultati del nostro studio. D’altra parte, l’imprevedibilità e la non linearità possono essere associate ai conflitti di squadra e al disagio morale. Per esempio, per non danneggiare le relazioni interprofessionali, i medici di base spesso esitano a confrontarsi con i medici di base con opinioni diverse sui piani di cura, con la conseguente percezione di una fornitura di cure subottimali da parte dei medici di base, portando in ultima analisi al disagio morale e alla disfunzione professionale. Questo si riferisce alla sovrapposizione e al conflitto occasionale che abbiamo notato tra i principi CAS 1 e 7. Le regole di base interiorizzate, che influenzano l’identità degli operatori sanitari come fornitori di assistenza, guidano le loro azioni e li fanno comportare in un certo modo preferito. Questa preferenza personale può a volte essere in conflitto con gli attrattori del team che richiedono un comportamento diverso o strategie di lavoro. I professionisti possono modificare il loro comportamento in base al contesto e alle esigenze della situazione. Quando gli attrattori del team si discostano troppo dal comportamento preferito dal professionista o dall’attrattore personale (motivazione intrinseca), possono sorgere tensioni che portano a una riduzione del benessere professionale o a conflitti nel team. La gestione dei suddetti conflitti di squadra si riferisce alla competenza di base 3 dell’IPEC, la comunicazione interprofessionale, e comprende, tra l’altro, le sottocompetenze della risoluzione dei conflitti e del feedback.
Per quanto riguarda il terzo obiettivo dello studio, abbiamo trovato molti fattori che facilitano o ostacolano il flusso di informazioni e la condivisione delle competenze, come condizioni fondamentali per l’apprendimento sul posto di lavoro. Molti dei fattori (ad esempio la condivisione degli stessi valori e obiettivi, l’installazione di relazioni collaborative orizzontali) sono stati già descritti in letteratura utilizzando la teoria della complessità o altri quadri concettuali. Alcuni fattori, tuttavia, come i fattori contestuali delle tariffe extra o la dipendenza degli infermieri dalle prescrizioni dei medici per il loro lavoro, sono meno noti per influenzare lo scambio di informazioni. Questi fattori sembrano essere specifici della situazione mutevole del team nel contesto del nostro studio e necessitano di ulteriori esplorazioni. In modo simile, inquadrare la nozione di benessere personale, che agisce come innesco per una sessione di debriefing dopo esperienze emotive o di conflitto o come condizione per favorire l’apprendimento sul posto di lavoro, richiede un’ulteriore esplorazione. Infine, alcuni partecipanti hanno dichiarato che le buone relazioni interprofessionali, di solito viste come la spina dorsale di una comunicazione aperta, a volte si sono tradotte in una comunicazione ostacolata. Mentre un buon rapporto di fiducia è solitamente menzionato come un prerequisito per una comunicazione aperta ed efficace, i nostri risultati mostrano che dare priorità a questo rapporto può essere fatto a tal punto da impedire una comunicazione aperta. Questo si è verificato, per esempio, quando gli infermieri non volevano aprire una discussione sulla decisione di trattamento di un medico per non mettere in pericolo il loro buon rapporto con loro, anche quando erano convinti che la loro decisione non era corretta. I modi in cui gli operatori sanitari trovano un equilibrio tra la qualità della cura del paziente e la salvaguardia di una buona relazione interprofessionale come attrattori del comportamento professionale richiedono ulteriori esplorazioni.
Un limite dello studio è che abbiamo solo dati da un contesto specifico. Il confronto con la letteratura, tuttavia, mostra che i nostri risultati potrebbero essere generici e la trasferibilità ad altri contesti potrebbe essere fattibile, anche se questo dovrebbe essere fatto con la necessaria cautela. Un’altra limitazione potrebbe essere il fatto che abbiamo eseguito un’analisi secondaria delle interviste, condotta all’interno di un altro studio. Tuttavia, l’obiettivo dello studio primario era simile a quello attuale, ovvero la collaborazione interprofessionale. Inoltre, abbiamo raggiunto la saturazione dei dati per la maggior parte dei principi CAS (con la “non linearità” come eccezione), il che illustra la ricchezza dei dati.
Un punto di forza del nostro studio è che forniamo un modello esplicativo del funzionamento del team basato sulla scienza della complessità, guardando l’interazione percepita dei membri del team. La credibilità e l’affidabilità dei risultati sono garantite dalla rigorosa procedura analitica su dati provenienti da tre diverse professioni con una grande varietà di caratteristiche personali, ed eseguiti da un team interdisciplinare.
Implicazioni per la pratica e la ricerca
Si possono trarre alcune implicazioni per la formazione e la pratica. Prima di tutto, i nostri risultati possono fornire agli educatori una dimensione extra delle competenze di base IPEC. Ciò dimostra che queste non dovrebbero essere acquisite solo a livello individuale, ma essere spiegate e allenate, prendendo in considerazione l’origine interazionale del comportamento legato alle competenze. Come tale, la formazione del team, con la dovuta attenzione per la percezione dell’interazione, potrebbe essere utile. Guardare al funzionamento del team attraverso la lente della teoria della complessità enfatizza il valore della formazione del team, accanto a quello della formazione professionale individuale, come è stato generalmente riconosciuto in letteratura ed è stato operazionalizzato in modelli di formazione come il TeamSTEPPS . In secondo luogo, i team leader e i team manager potrebbero cercare di inquadrare i driver del team, il focus condiviso e gli obiettivi all’interno dei principi CAS. Per esempio, rendere esplicito il comportamento professionale come il risultato di regole di base interiorizzate o attrattori potrebbe facilitare la comunicazione di squadra e la gestione dei conflitti. Inoltre, il nostro studio illustra come gli attrattori del team possono modulare il comportamento e quindi gli attrattori (esistenti e nuovi) sono da esplorare e identificare durante la formazione del team. Mentre si cerca di indurre il cambiamento a livello di sistema, spesso si pone l’accento sul superamento delle barriere. La teoria della complessità suggerisce, come è evidente dai nostri dati e da altri studi, che concentrarsi sull’approvazione degli attrattori esistenti o sull’installazione di nuovi attrattori potrebbe essere più efficace. Una revisione dell’apprendimento sul posto di lavoro durante la pratica collaborativa nell’assistenza primaria ha identificato possibili attrattori (ad esempio la volontà di imparare l’uno dall’altro innesca una comunicazione aperta e il rispetto per le opinioni dell’altro) che potrebbero essere utilizzati come fonte di ispirazione nella formazione del team. In terzo luogo, poiché l’apprendimento sul posto di lavoro durante la pratica è una parte sostanziale dello sviluppo professionale continuo, la creazione delle condizioni per facilitare l’apprendimento come nuovo comportamento emergente richiede attenzione da parte dei team leader e dei manager.
La ricerca futura deve confermare questi risultati in altri contesti. Inoltre, la sovrapposizione e i potenziali conflitti che abbiamo notato tra i principi CAS 1 e 7, dove gli attrattori del team a volte prevalgono sulle regole di base individuali interiorizzate, dovrebbero essere ulteriormente studiati. La motivazione a farlo deve essere studiata, così come gli effetti di questi conflitti sul benessere professionale degli operatori sanitari, poiché l’annullamento degli aspetti della propria identità professionale potrebbe portare a disagio morale e disfunzioni professionali.