スティーブ復帰前のアップルの企業戦略は、IBMとNovelにアウトソースすることでした。 そのため、「このままではいけない。 この発想の背景には、誰にも真似できないように、自社の能力を秘密にしておくという大きなロジックがあった。 アップル社はリスク回避的で資源を重視する企業であり、豊富な資源を使って新製品を発表し、その製品の魅力で顧客にその製品を買わせる。 アップルは、魔法の箱の中を覗いてから、何を作るかを決める。 また、”inside “アプローチで研究開発の成果を上げている。
McMahon, (2009)によると、アップルの企業戦略は、アップルのコアコンピテンシーであるThink differentであり、デザインとテクノロジーの革新であり、これが人気の背後にある精神であるとのこと。 このように、アップルの企業戦略は、「他とは違うことを考える」ことであり、それがアップルのコアコンピタンスであり、革新的なデザイン、技術であり、これが人気の精神である。「他とは違うことを考える」とは、エントリーレベルの携帯電話について言えば、電話を受けたりかけたりするために使うことは誰もが知っているが、人々は電話をかけ、受け、音楽を聞き、サーフィンにも使える統合製品を望んでいるというアップルの言葉だ。 相互利益と戦略的提携を伴う企業間協定は、共通の理解をもって異なる国々を巻き込んでいる（Lynch, 2006）。 また、国際的な提携を含むあらゆる種類のビジネス戦略的提携は、数十年の間に失敗率が最適化された。 世界49の国際的な戦略的提携は、企業の66％のシェアを獲得するのに役立ったことが指摘されている。 また、戦略的提携やパートナーシップの目標が成功したアップル業界では、株主の富が最大化された（Lynch, 2006）。 このように、アライアンスの設定と展開を管理することで、パートナーの目標を達成し、株主価値を向上させることができた。 2つの企業が1つの法人に合併することで、買収の50％が継続される。 また，税制上の優遇措置，総コストの低減，経済的価値の創造による経営の改善など，積極的な成長感覚が生まれた（Mintzberg et, al.1998）。
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報酬とリスクを共有し、グローバル企業戦略による直接的な市場アクセスは、戦略的提携を管理します。 戦略的提携による企業戦略は、経営リスクや財務リスクなどのリスクの可能性を低くします。 企業戦略による企業間の粘着性が収益性に影響を与える。 M&Aにより、株主価値創造への影響力が高まる。 良いパートナーとの提携により、より高い株主価値と良い結果が得られ、アップルの株主価値創造への直接アクセスが管理される。 可能な限りの懸念と分割による市場シェアを通じて、企業のコストを削減します。 長期的な関与と戦略的最適化により、株主価値を向上させる。 国際的な戦略的提携による実質的なビジネスの実践により、各国でiPhoneの高い需要があり、69％の失敗を獲得した。 実質的な実践のためのタスク指向は、失敗の69％を整理する（ミンツバーグら、1998）
評価。 その株主はそれのために非常に重要であるため、アップルは合併や買収に関する意思決定を行う際に非常に選択的であることは非常に明白であるリンゴのこのケーススタディを通過した後、それは。 最終的には、これらのM&Aの効果は、その株主の価値に反映される。 スティーブ・ジョブズは、常に自社の技術を守り、競合他社に遅れをとらないように能力を開発し続けることを心がけていたことがわかった。 このようなアプローチで、スティーブは常に最大限の支配力を発揮できるような形でアライアンスを構築することを選択した。 それは、合併買収や買収のすべての可能な提携のうち、アップルは買収と買収のために好まれ、技術的な機密事項の漏洩を避けるために合併を避けることが明らかである。 戦略的リーダーは、アップルのような組織のビジョンやミッションを策定し、企業目標を達成するための背骨となる存在です。 戦略的リーダーとしてのさまざまな個人は、継承、社交、経験を通じての学習など、さまざまな属性を組み合わせた結果であるアプローチを持っています。 戦略的リーダーの特徴は、独裁的、民主的などの広いカテゴリを実装するために制限されていませんが、彼らはより戦略的なビジョン、熱意と組織や会社のために成功をもたらすの挑戦を取るために別の個々の努力の熱意である。 彼はアップルのコスト削減というビジョンを持っていた。 彼のアップルに対するアプローチは、独自性による強力なコンピテンシーを開発することではなく、他のマーケットリーダーとの提携によって製品のコストを削減することに重点が置かれていた。 また，独自のポジショニングを確立することはあまり重要視されず，コスト削減によって満足のいく利益を得ることに重点が置かれた。 その結果、利益は50%から34%に減少した(De Wit and Meyer, 2010 p681)。 5531>
1993年から1996年にかけて、アップルのスピンドラーCEOは、インテル、ノベル、IBMとのすべての提携関係から抜け出そうとした。 彼の焦点は、国際的な成長とほとんどのコスト削減の努力でした。 彼の戦略的リーダーシップのアプローチは、コスト削減のみに限定され、統合製造のための社内能力を開発しない、短絡的なものであった。 5531>
Gil Amelioは、1996年にアップルのCEOに就任した。 彼は会社に対して異なる戦略的な見方をしていた。 コスト削減を第一義とし、製品の差別化とプレミアム価格に注力した。 彼は先見性のある戦略的リーダーであったが、市場シェアを維持することができず、ついには会社を去らざるを得なくなった。 スティーブ・ジョブズは1997年にアップルの暫定CEOとしてカムバックし、アップルをユニークでマーケット・リーダーにするために、多くの献身、明確さ、決意を持った真のビジョナリーリーダーであった。 スティーブ・ジョブズは、民主的なアプローチや親心的なアプローチを時折取り入れながらも、どちらかといえば独裁的であった。 彼は、どんな新しいアイデアも理解し、製品開発の最終段階まで実行する、高度な調和と理解によって、研究チームの信頼を得ることができました。 彼は本当にカリスマ的なリーダーで、設定された目的と目標を達成するために部下に影響を与えることができた。 リーダーとして、彼は完璧主義者であり、与えられた仕事に対して柔軟性や妥協はあまりしない。
一言でいえば、スティーブ・ジョブズはアップルを自分の子供とみなしていたのである。 彼はアップルの機能横断的な活動に深く関与し、彼の深い役割は、すべての利害関係者に認識され、分離することは不可能であった。
Diffusion and Breakthrough:
Diffusion of Innovation は、新しいアイデアや技術が文化を通じて、なぜ、どんな割合で広がっていくのかを説明しようとする理論で、このアプローチはアップルでうまく採用、実施されている。 新しい技術を開発し、それをターゲットとなる顧客に伝えることによって。 普及は画期的な革新と漸進的な革新の2つの異なるアプローチを運ぶが、Appleの製品に対する市場の反応を調べたところ、画期的な革新のアプローチはAppleの場合には非常に適切であった。 アップルのサプライチェーンで生まれた技術であるため、ブレークスルーは研究チームによって開発され、商業市場への応用はほとんど行われていないことが観察されている。 例えば、iPodはMP3プレーヤーの代用品として開発され、わずか10分で1000曲をロードし、10時間音楽を再生することができる。 また、iTunes 2.0ソフトウェアとの統合により、音楽ライブラリの同期が数秒でできるようになりました（D Wit and Meyer, 2010 p687）。
Break through Innovation:
消費者や競争相手に対する連続したビジネス慣行と革新は、業務指導に驚きました。 2010年、アップルはi-padで巨大なベンチマークを作り、膨大な利益幅を生み出した。 i-padやノートPCの生産・開発で新機能の開発・革新を行い、消費者の注目を集めた。 i-pad 2のようなパソコンやラップトップの競合の進歩は、積極的な機能と注目を集めた。 2000年以降のデジタルガジェットと製品革新は、革新的なビジネスソリューションを提供した。 スティーブ・ジョブズによるイノベーションと市場における急速なビジネス展開は、消費者の注目と競争力の強化をもたらした。 iPadの導入は、パソコンやラップトップと連携し、革新的なビジネス機能を提供した。 スティーブ・ジョブズによる製品ベースのサービスと先進的なポジショニングが倒産を回避した。 アップルチェーンの価値への飛躍と普及は、戦略的リーダーシップの発揮に貢献した。 効果的なビジネスソリューションのために作成されたソフトウェアは、肯定的な指導と注意を提供した。
Appleのバリューチェーンエンターテイメントと革新的な実践は、変換と選択の進行に役立った。 製品の使用は、Appleがアイデア生成、変換、および資金調達と技術を統合するのに役立った。 統合された普及と資金の注目は、革新的な手順の容易な使用を管理（AlhstrandとLampel、1998）。
Appleによって識別された3つのコンポーネントは、アイデア生成、変換および選択と資金普及が含まれています。 迅速な配置の前後に製品の使用と統合された技術は、選択と嗜好を規制した。 アップルのバリュー・チェーン・プロセスは以下の通りである：
Source: http://issard.wordpress.com
実質的かつ肯定的なビジネスパターンを持つモバイル私技術のサービスコンテンツは、ビジネスの発展を規制した。 パフォーマンスと関連性に関連する集計コンテンツは、iTunes、iBook、アプリケーションストアと連続したソリューションを管理します。 ハードウェアとソフトウェアのコンテンツは、Mac OS X、I Works、A4 CPUを使用し、効果的なビジネスパターンを統合しています。 Mac book、iPhone、iPod、iPadなどのハンドセットとアプライアンスは、ビジネス流出を規制しています。 5531>
Appleのコンピュータは、コンピュータからソフトウェアと技術革新に関連した技術の進歩に移行しました。 顧客データベース管理とアマチュアが管理する革新的なビジネスソリューション（コッター、1995）
新ベンチャーとパートナーシップと市場開発による製品とサービスのイノベーションは、ビジネスの持続可能性を増加させた（パーマーとカプラン、2007）普及の実装と規制とプロのビジネスプラクティスです。 オンライン音楽とゲーム購入のようなエンターテインメントとゲーム購入の業界は、業界の洞察力を管理しました。 スリムな技術で使いやすく、顧客に快適なビジネスサービスを提供するアップル製品の新しいアイデア開発と革新は、市場シェアを拡大した。 オンラインオーディオとビデオ技術による実質的なビジネスの実践と革新は、オンタイムで重要なビジネス対応につながった。
Evaluation
1977年から1997年まで、アップルは5人のCEOを交代させたが、彼らは成功しなかった。 1997年にスティーブがカムバックしたとき、アップルは生き残るのに苦労し、会社は倒産しそうだった。 そのカリスマ的なリーダーシップと広い視野で、彼はiMac、iBook、iPod、iTunes、Mac Book Pro、iPhone、iPadなどの画期的なイノベーションを通じて、アップルをスクラップから空へと引き上げました。 Appleがジェットコースターに乗りたいのであれば、家電製品だけでなくコンピュータ市場にも焦点を当てなければならないだろう、と観察されている。 スティーブの病気のニュースが世間に流れると、市場シェアは低下した。 アップル社にスティーブはもういないが、彼のモチベーションの高さ、交渉術、創造的なビジョンは、次のリーダーたちの実践規範となっている
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