優れたチェンジリーダーは人に注目する &プロセス
変化を成功させることは現代の組織が抱える最大の問題の1つである。 しかし、チェンジマネジメントの研究では、チェンジマネジメントプロセスを構築するためにリソースを投入したにもかかわらず、組織変革の取り組みは成功するよりも失敗することの方が多いことが何度も実証されています。 しかし、私たちは、成功する変革の取り組みと失敗する変革の取り組みにおけるリーダーシップの違いを理解したいと考えました。
私たちの目標は、「変化に対応できるリーダーシップ」の特徴を明らかにし、変化に必要な主要なリーダーシップ能力を定義し、変化の失敗の原因となりうるリーダーシップ行動についてよりよく理解することでした。
調査した幹部は全員、リーダーシップ・アット・ザ・ピークプログラムの参加者で、トップマネジメントチームの一員として15年以上の管理経験、500人以上に対する責任、意思決定権を持つ幹部がターゲットとなっています。
この調査により、変化の努力を成功させ、変化に対応できるリーダーには、9つの重要なリーダーシップ能力があることが明らかになった。 この9つの能力は、さらに、私たちが「変化の3C」と呼ぶもの、プロセスをリードすること、人々をリードすることの3つの主要なカテゴリーに分けることができます。 効果的なチェンジ リーダーになるには
The 3 C’s of Change Leadership
研究者は、変化のプロセスの部分と人々の部分の間に必要なつながりを提供する3つのスキルがあることを発見しました。 これらの3つのCは、効果的なチェンジ・リーダーシップを束ねるものです：
1. コミュニケーション（Communicate）。 成功しないリーダーは、変革の背後にある「何」に焦点を当てる傾向があった。 成功したリーダーは、「何を」「なぜ」伝えたのか。 変化の目的を説明し、それを組織の価値観と結びつけたり、メリットを説明したりするリーダーは、変化に対するより強い賛同と緊急性を生み出した
2. 協力する。 変化を計画し、実行するために人々を結集させることは重要である。 成功するリーダーは、境界を越えて働き、従業員にサイロから抜け出すことを奨励し、不健全な競争を許さない。 また、早い段階から従業員を意思決定に参加させ、変化へのコミットメントを強めている。 成功しないチェンジリーダーは、早い段階から頻繁に従業員を変革プロセスに参加させることができなかった
3. 成功するリーダーは、自分自身の信念や行動も変化を支えるものであることを確認した。 変化は難しいものであるが、それをうまくやり遂げたリーダーは、弾力性があり、粘り強 く、自分のコンフォートゾーンの外に出ることをいとわない。 また、変革のために自分の時間をより多く割き、全体像に目を向けていました。 成功しなかったリーダーは、課題に適応できず、否定的な態度を示し、結果が出ないことに焦っていました。
ウェビナー「Leadership Agility in Times of Change and Crisis」をご覧になり、戦略的決定を下し、組織を前進させるためのコミットメントに火をつけるために、リーダーの敏捷性を高めることを学んでください。 効果的なリーダーは、そのプロセスを最初から最後まで導きます。 以下は、そのプロセスを導くための3つの重要なコンピテンシーです：
- Initiate. 変化の必要性を理解した後、効果的なチェンジリーダーは、求める変化を実現するためのケースを作ることから始めます。 これには、ビジネスの状況を評価すること、変革の目的を理解すること、明確なビジョンと望まし い結果を開発すること、共通の目標を特定することが含まれる。 成功しないリーダーは、これらの作業に十分に集中できず、目標の共通理解に至らなかったと述べています。 また、「組織で変革を成功させるための3つのステップ」の記事で、変革の取り組みをリードするための課題について詳しく説明しています。
- 戦略を立てる。 成功するリーダーは、優先順位、タイムライン、タスク、構造、行動、リソースなど、戦略と明確な行動計画を策定している。 彼らは、何を変えるか、また、何をそのままにするかを明確にした。 成功しなかったリーダーは、質問や懸念に十分に耳を傾けず、最初から成功を定義することができなかったと述べている
- Execute. 戦略を実行に移すことは、リーダーができる最も重要なことの1つである。 私たちの研究では、成功したチェンジリーダーは、重要な人材を重要なポジションに就かせること (場合によっては、彼らを排除すること) に重点を置いていた。 また、大きなプロジェクトを小さな成功に分解して、早期に勝利を収め、勢いをつけることに注力した。 そして、進捗を測定するための指標とモニタリングシステムを開発した。 成功しなかったチェンジリーダーは、時に、マイクロマネジメントを開始し、実装の細部に拘泥し、大局を考 慮することができなかった。
覚えておいてほしいのは、組織が時間とともに進化するとき、安定と変化が共存しなければならない ことである。 組織がその潜在能力を最大限に発揮できるようにするには、両極を同時に認識することです。
CCLでは、変化をビジネスとしています。
Leading People Through Change
正式な変更プロセスはよく理解されているかもしれませんが、あまりにも多くのリーダーが、変更の重要な人間的側面を軽視しているのです。 最も効果的なリーダーは、変化に関与するすべての人を巻き込むことに多大な努力を払い、人々が変化に適応するためには時間が必要であることを忘れていません – 変化への取り組みがいかに速いものであっても。 彼らは、人々を導くための3つの重要な資質、すなわち、
- Support を示している。 成功した変革プロジェクトは、リーダーが従業員の成功を阻む障壁を取り除くことを特徴としていた。 このような障壁には、傷ついた自我や喪失感などの個人的な障壁や、変革計画を遂行するために必要な時間や資源などの専門的な障壁が含まれる。 失敗した変革のリーダーは、結果のみに焦点を当てたため、従業員は変革に必要なサポートを得られなかった
- Sway. 影響力とは、コンプライアンスだけでなく、変化を推進するために必要なコミットメントを得ることである。 また、重要な変革推進者をマッピングし、各ステークホルダーからの「賛同」がどのようなものかを定義することで、成功に導くことができるのである。 有能なリーダーは、取締役会メンバー、経営幹部、顧客など、主要な利害関係者を特定し、変革 を成功させるための自分たちのビジョンを彼らに伝えている。 成功しないリーダーは、特定の利害関係者に影響を与えようとするよりも、むしろそれを避けようとする傾向があると語った
- Learn. 最後に、成功したチェンジリーダーは、自分たちがすべての答えを持っていると思い込むことは なかった。 彼らは、多くの質問をし、公式・非公式なフィードバックを収集した。 このようなインプットとフィードバックにより、彼らは変革の間、継続的な調整を行うことができた。 失敗した変化の場合、リーダーは、それほど多くの質問をしたり、正確な情報を収集したりしなかったため、途中で適切な調整を行うために必要な知識がないままになってしまったのです。 リーダーは、自分自身の心身の健康を支えるために、自分自身の蓄えと回復力を高める必要がある。 また、他の人々が健康的かつ持続可能な方法で変化に立ち向かうことができるように導くことができます。 レジリエンスを強化するための3つの実践方法については、「Leadership Resiliency（リーダーシップの回復力）」の記事をご覧ください。
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Live Online Custom Leadership Trainingでは、組織の課題に合わせてカスタマイズし、従業員が効果的に変化に適応し、より効果的に変化をリードできるよう支援します。 トピックとしては、Leading People Through Change、Leadership Communication、Innovation & Breakthrough Thinking、などがあります。