この記事をクラウドソーシングで読む。 過去1年間、HBSのコース「Building and Sustaining a Successful Enterprise」の150人以上の学生や卒業生が、この記事が扱う疑問について、対面やオンラインのコラボレーション・プラットフォームを通じて一緒に考えてきた。
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まるで、最高のメカニックでさえ診断できない新しい厄介な音を出す古い機械のように、世界経済は2008年の不況からの回復が止まったままである。 米国で何が起きているのか見てみましょう。 歴史的な低金利にもかかわらず、企業は大量の現金を抱え、成長を促進するようなイノベーションへの投資を怠っているのです。 そこで、私たちは考えました。 なぜ、そのような行動をとるのだろうか？ 素晴らしい機会が不足しているのか、それとも経営陣がその機会を認識できていないのか？ また、このような行動パターンは、経済全体の停滞とどのように関連しているのでしょうか？ 何が成長を妨げているのか。
成長に関するほとんどの理論は、マクロ経済レベル、つまり3万フィートの上空で開発されたものである。 その視点は、イノベーションと成長の間の相関関係を見出すのに適している。 しかし、何が成長を引き起こすのかを理解するには、企業の内部、そして、企業に投資し、管理する人々の心の中を這う必要があります。 この記事は、クレイが2012年末に書いたニューヨークタイムズの記事を基にしたもので、企業の経験を調べることによって、一から理論を構築する試みです。
約1年前、私たちは、企業、起業家、金融サービス部門の世界各地から集まったハーバードビジネススクールのコース「成功する企業の構築と維持」の学生や卒業生に、この取り組みに参加してもらうことにしました。 (私たちは当初、景気回復の足踏みの原因として、政治や経済の不確実性、銀行融資の低迷、米国における公的研究の衰退、ベル研究所のようなイノベーション・プラットフォームの終焉など、さまざまな理由を探りました（「研究への新たなアプローチ」参照）。 (本号の関連記事で、同僚の Gautam Mukunda は、金融部門の力の増大が大きな要因であると主張しています）
しかし、議論はすぐに、私たちが最初に注目した、企業がイノベーションに投資する際に行う選択に集中しました。 複雑なマクロ経済的要因とは異なり、これらの選択は経営者が十分にコントロールできるものです。
嬉しいことに、私たちは、なぜ経営者が手をこまねいて、リスクが高いと思われるイノベーションを追求するのを恐れるのか、その理由がわかったと思っています。 そのような投資は、適切に見れば、有益な経済および雇用の成長への最も確実な道を提供すると、私たちは信じています。 この記事では、この分野における有意義な進展のためのアジェンダの基礎となりうるいくつかの処方箋を提示します。
私たちの見解では、問題の核心は、異なるタイプのイノベーションへの投資が、経済（および企業）に非常に異なる形で影響を与えながら、同じ（欠陥のある）評価基準を使用して評価されていることにあります。 具体的には、金融市場や企業自身が、雇用を創出するイノベーションよりも、雇用を奪うイノベーションの方が魅力的であるとする評価指標を使用しているのです。 このような評価基準への依存は、資本はGeorge Gilderの言葉を借りれば「希少資源」であり、何としても保存しなければならないという時代遅れの仮定に基づいていると、私たちは主張する。 しかし、これから説明するように、企業のバランスシートにある1.6兆ドルの現金を見ればわかるように、資本はもはや不足していない。もし企業が資本からのリターンを最大化したいなら、資本が不足しているかのように振舞うのをやめなければならない。 私たちは、人材を惹きつける能力、そして成長機会に対して人材を投入するプロセスと決意は、現金よりもはるかに難しいものであると主張します。 企業が投資を判断するために使用するツールや、何が希少でコストがかかるかについての理解は、この新しい現実に追いつく必要があります。
解決策に取りかかる前に、さまざまなタイプのイノベーションをより詳しく見てみましょう。
3種類のイノベーション
破壊的イノベーションと持続的イノベーションという重要な概念は、クレイが企業間の競争を研究していたときに開発したものです。 これらは、イノベーションが既存市場で優位に立ち、新規参入者が既存企業に挑戦するプロセスに関するものである。 しかし、本稿では、イノベーションの成果、すなわち成長へのインパクトに焦点を当てる。 このシフトにより、イノベーションを少し違った方法で分類する必要がある。
性能を向上させるイノベーションは、古い製品を新しく優れたモデルに置き換える。 代替的なものであるため、一般に雇用はほとんど生まれない。 顧客は新製品を買うと、通常、旧製品を買わなくなる。 トヨタがプリウスを販売しても、顧客がカムリを購入することはほとんどない。 クレイの著書『イノベーターズ・ソリューション』は、これらを持続的イノベーションと位置づけ、成功したすべての既存企業の資源配分プロセスは、これらを繰り返し一貫して生み出すように調整されていると指摘している
効率的イノベーションは、企業が成熟し確立した製品やサービスを同じ顧客に対してより低価格で製造、販売できるようにする。 このようなイノベーションの中には、別のところでローエンド破壊と呼んでいるものがあり、新しいビジネスモデルの創造を伴うものである。 例えば、小売業ではウォルマート、保険業ではガイコがローエンド・ディスラプターであった。 また、トヨタのジャストインタイム生産方式のような、プロセスの改善を伴うイノベーションもある。 効率化のためのイノベーションは、2つの重要な役割を果たす。 第一に、生産性の向上である。これは競争力を維持するために不可欠であるが、雇用を奪うというつらい副作用がある。 そして、資本をより生産的な用途に振り向けることである。 例えば、トヨタの生産方式は、2年分ではなく2ヶ月分の在庫を持つことを可能にし、大量の現金を解放した。
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戦略と資源配分の再調整
OBは資源配分プロセスが市場創造の機会に対して偏っていることに対する多くの解決策の可能性を議論した。 解決策はすべて、機会の評価におけるリスク調整後資本コストの設定が選択であるという洞察に基づいていた。 もし私たちが真の資本コストについて現実的であれば、長期的な投資は容易になります。
また、卒業生たちは、私たちがここで開発した分類法によって支出を分類した「イノベーション スコアカード」の作成を通じて、研究開発費に透明性をもたらすことへの幅広いサポートを表明しました。 その意図は、イノベーションのパイプラインとそこに含まれる成長の見込みを分析するための社内ツールをリーダーに提供することでした。
Emancipating management.
Many managers yearn to focus on the long term but think it’s an option.多くの経営者は、長期的な視点に立つことを望んでいますが、それが選択肢であるとは思っていません。 投資家の株式保有期間の中央値が10カ月程度になったため、経営者は短期的なリターンを最大化しなければならないというプレッシャーを感じています。 多くの人は、もし自分が数字を達成できなければ、達成できる人物に取って代わられるのではないかと心配している。 このように、経営者の仕事は、短期的な利益をもたらす数字を調達し、組み立て、出荷することに還元される。
民間企業や公的企業の多くには、短期を視野に入れて投資する株主がいることは事実だが、長期を重視する株主もいる。先ほどの比喩を使って言えば、観光客ではなく市民である。 この2つのタイプの投資家の期待は、乖離している。 どちらかを満足させようとすれば、もう一方の要求と対立する。 すべての株主の利益を最大化する政策は存在しないのだから、長期的に企業価値を最大化する経営を行うしかないのである。 この努力を支援するツールを開発するのは、経営者も学者も同じように仕事である。 表計算ソフトを戦略的意思決定を補完する便利なツールとして扱い、その代用としないことで、良いスタートを切ることができる。 (「スプレッドシート: 戦略的意思決定のファーストフード」参照)
もちろん、問題はツールにあるのではなく、我々自身にあるのだ。 ある卒業生が非常に面白い投稿で指摘しているように、比率やツールは、それらが教えてくれるということをそのまま私たちに教えてくれるのです。 ROEは…資産利益率、DCFは…割引キャッシュフローです。 問題は、その比率をどのように理解し、適用するかである。 ドラッカーとレビットが、製品やSICコードによって事業の境界を定義するのではなく、事業のポイントは顧客を創造することであることを思い出すよう促していた数十年から、私たちは後退してしまったのです。 それが、歴史的に革新者のジレンマが、多くの賢いマネージャーを麻痺させてきた理由です。 しかし、時間をかけてイノベーターのジレンマを理解した経営者は、ディスラプションに直面したときに効果的に対応することができるようになったのです。 今、私たちは資本家のジレンマに直面しているように見えます。 この問題のフレームワークの試みが、多くの皆さんが、このジレンマに対する解決策を考案するために私たちと協力し、結果として生じるかもしれない個人の利益のためだけでなく、私たち全員の長期的な繁栄のために、インスピレーションを与えることを願っています」
この記事のバージョンは、ハーバード ビジネス レビューの2014年6月号に掲載されています。この記事の内容は、次のとおりです。
第3のカテゴリー「市場創造型イノベーション」は、複雑でコストのかかる製品を根本的に変え、新しい消費者層、あるいは新しい市場を創造するものである。 コンピュータで何が起こったかを見てみましょう。 メインフレームコンピューターは何十万ドルもするもので、ごく限られた人たちだけが使えるものでした。 その後、パーソナルコンピューターが登場し、価格が2,000ドルまで下がり、先進国の何百万人もの人々が利用できるようになりました。 そして、スマートフォンの登場で、200ドルのコンピュータが世界中の何十億人もの人々に利用されるようになりました。 私たちはこのパターンを頻繁に目にするので、これを公理として提示したくなります。もし、ある製品やサービスを熟練者や金持ちだけが利用できるのであれば、市場を創造する機会が存在すると考えるのが妥当でしょう。 1つは、量が増えるにつれてコストを下げることができる実現技術である。 もう1つは、これまで顧客でなかった人々 (多くの場合、元の製品を買う余裕がなかったため) を獲得できる新しいビジネスモデルです。 このように考えてみてください。 非消費を消費に変えるという正しい方向に向けられた効率性の革新は、市場を創造する革新となる。 例えば、フォードのT型は、そのシンプルなデザインと革新的な組立ラインによって、ほとんどのアメリカ人が自動車を所有できるようになった。 同じように、テキサス・インスツルメンツとヒューレット・パッカードは、半導体技術を利用して、世界中の何百万人もの学生やエンジニアに低価格の電卓を提供した。 より多くの人々がその製品を購入できるようになると、製品を製造し、流通させ、販売し、サポートするために、より多くの従業員が必要となる。 しかし、関連する雇用の多くは、イノベーションを起こした企業のサプライチェーンや、自らのイノベーションによって新しいプラットフォームを構築したパートナー企業で発生する。 その典型的な例が、1856年に特許を取得した「ベッセマー転炉」で、これにより初めて安価な鉄鋼の製造が可能になった。 アンドリュー・カーネギーは、その革命的なコスト削減の可能性を利用してトムソン製鉄所を建設したが、鉄道会社はその安価な鉄鋼を利用して新しい産業を興したのである。 19 世紀の最後の四半期に米国の鉄鋼雇用は 4 倍になり、1900 年までに 18 万人に達し、鉄道雇用はわずか 20 年後に 180 万人に達しました。
コストを引き下げるテクノロジーと非消費を根絶する野心、つまり何かを成し遂げたいと願う新しい顧客にサービスを提供することの組み合わせは、革命的効果を持つことがあります。 10年前、アップル社の経営陣は、消費者の音楽ライブラリを便利で手頃な価格で保存でき、いつでもどこでもアクセスできる機器を探し求めていました。 そして、東芝が開発した1.8インチのハードディスクドライブに、この仕事を果たす機会を見出し、iPod/iTunesのビジネスモデルを発展させるきっかけとなったのです。 また、コーニングや Global Crossing のような企業が、低コストで十分なダークファイバー容量を作成し敷設するためのイノベーションを起こさなければ、Google、Amazon、Facebook は今日我々が知るように存在しなかったことでしょう。 しかし、雇用の創出は意図された効果ではなく、嬉しい結果であるにもかかわらず、多くの雇用も創出する。 効率化のためのイノベーションは、あらゆる産業で24時間365日行われている。製品やサービスをより手頃な価格で利用しやすくすることを目的とするならば、その効率化は、雇用をなくすのではなく、純然たる新規雇用を生み出すことができる。 3つのイノベーションのダイヤルは微妙ですが、効率化イノベーションが解放する資本を市場創造型イノベーションに大規模に投資すれば、経済はかなりうまくいくのです。 しかし、これから見るように、それは大きな「もし」である。
新しい金融の正統性
そこで、（新しい言い回しで）私たちの中心課題に戻ると、それは次のようになる。 なぜ企業は、雇用を創出する市場創造型イノベーションではなく、雇用をなくす効率化イノベーションに主に投資するのでしょうか。 その答えの大部分は、未検証の経済的前提にある。 その前提とは、企業の業績は資本をいかに効率的に使うかに焦点を当て、それによって評価されるべきだというもので、ほとんど宗教のようなレベルまで高まっている。 この信念は、投資家と経営者の両方が機会を評価する方法に多大な影響を及ぼしている。 そしてそれは、私たちが「資本家のジレンマ」と呼ぶものの根底にある。
この仮定がどこから来たのか、話を戻そう。 経済学の基本的な信条は、製品やサービスを作るために必要な投入物の一部は、砂のように豊富で安価であるということです。 そのような投入物を考慮する必要はありませんし、必要であれば浪費することもできます。 一方、希少でコストが高く、慎重に管理しなければならないものもある。 歴史的に見れば、資本は希少でコストが高いものであった。 そのため、投資家も経営者も同様に、投入した資本 1 ドルあたりの収益と利益を最大化するように教えられました。
希少な資源は厳密に管理する必要があるということは今でも真実ですが、資本が希少であるということはもはや真実ではありません。 最近のベイン&カンパニーの分析はこの点をうまくとらえており、私たちは「資本の超豊富」という新しい環境に入ったと結論づけています。 ベインの試算によれば、金融資産の総額は今日、世界のあらゆる財・サービスの生産高のほぼ10倍であり、新興国の金融セクターの発展により、世界の資本は2020年までにさらに50％増加するという。 資本の効率性は美徳であると教えられたので、金融関係者は収益性をドルや円や元ではなく、RONA（純資産利益率）、ROIC（投下資本利益率）、IRR（内部収益率）といった比率で計るようになったのだ。 これらの比率は分子と分母からなる単純な分数であるが、投資家や経営者が測定したパフォーマンスを向上させるために引くレバーの数が2倍になったのである。 RONAやROICを上げるには、もちろん、より多くの利益を生み出し、分子に加えればよい。 しかし、それが難しいようであれば、分母を減らすことに集中し、アウトソーシングを増やし、バランスシートから資産を取り除くこともできる。 いずれにせよ、比率は改善される。 同様に、IRRを高めるには、より多くの利益を生み出して分子を大きくするか、分母（基本的にはリターンを得るために必要な時間）を小さくするかのどちらかを選択する。 このように、市場創造型のイノベーションは、投資先としてあまり魅力的でないように思われる。 一般的に、それらは 5 年から 10 年後にしか実を結ばない。対照的に、効率性の革新は通常 1、2 年以内に報われる。 さらに悪いことに、市場創造型イノベーションを拡大するには資本が必要であり、その資本はしばしばバランスシートに計上されなければならない。 しかし、効率化のためのイノベーションは、資本をバランスシートから切り離すことができる。 さらに、効率的な技術革新は、市場がすでに存在しているため、市場創造的な技術革新よりもリスクが少ないように思われます。
What Has Come Come of the Long-Term Investor?
この測定方法が短期投資家にアピールしたとしても、表向きは長期の価値創造を重視する機関投資家から反対の圧力がかかるだろうと予想されます。 例えば、世界最大の投資家である年金基金は、30兆ドル以上の資産を有しており、そのうち20兆ドル近くは米国の年金基金が保有しています。 理論的には、「ペイシェント・キャピタル」的な行動をとるのにこれほど適した投資家はいない。 しかし、ほとんどの場合、年金ファンドは忍耐力を発揮していない。 実際、年金ファンドは短期的な高リターンを求めて先頭にたっている。 この自滅的な行動と、その対策について、同窓生たちの間で最も活発な議論が交わされた。 その結果、さまざまな要因で、リターンの低下、多額の未積立の約束、平均寿命の延長などのために、ファンドの成長は義務を果たすのに十分でないことが判明した。 そのため、ファンドは早期の回収を目指し、投資先企業や投資先運用会社に高いハードルレートを要求している。 期待値とハードル レートの調整に失敗すると、年金基金は今後数年間、傍観することになり、悪い状況がさらに悪化します。
ベンチャー キャピタルも、市場創造を重視しているようなので、比率中心の指標を見過ごすと思われるかもしれません。 そして、多くの VC はそうしています。 しかし、他の多くのベンチャーキャピタルは、業績向上や効率化のためのイノベーションを開発し、業界の大手企業に数年以内に売却できるような企業に主に投資しています。 ベンチャーキャピタルは、企業経営者と同じように、明確に定義された市場をターゲットとするビジネスプランに惹かれる人が多いのです。
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暴走する資本主義
資本コストの低さについてはどうだろうか？ それは企業経営者や外部の投資家にとって、市場を創造する野心的なイノベーションに資金を投じるインセンティブになるはずではないでしょうか？ 技術的には、資本コストが低いのは事実です。実際、FRBによる銀行への貸出金利はゼロに近い水準です。 しかし、企業も投資家も、そのような実感はない。 起業家はビジネスプランの中で、投資家は5倍以上の資金を回収できると主張する。 ベンチャーキャピタルは、さらに高いリターンを求める。 企業内部のビジネスプランでは、20％から25％のリターンを約束するのが普通だ。なぜなら、それが企業の歴史的な自己資本コストだからだ。 投資家や経営者は、潜在的な投資の現在価値を計算する際には、この企業コストをベースに、リスクの違いを調整するべきだと教えられてきた。 資金を得ようとする個人の観点からは、投資を行う前の資本の見積もり価格はゼロではありません。
しかし、個人が観察していないのは、資本が投入された後に投資家が受け取る実際のリターンが、平均してゼロに近づいていることです。 今日、あらゆる魅力的な機会が、過去に比べ多くの投資家によって注目され、また多くの企業によって追求されています。 このような競争により、取引価格は非常に高くなり、投資家へのリターンは劇的に損なわれている。 この10年近く、VCが支援するすべての投資の実際のリターンは、少なくとも25％と約束されていたが、毎年合計でゼロに近づいている。 ウィリアム・サールマン教授はこのパラドックスを “資本市場近視 “と名付けた。
毎年、米国の上場企業は新しい成長市場に投資する計画を発表している。 しかし、彼らの研究開発予算を調べてみると、市場を創造するようなイノベーションを対象とした予算はほとんどないことがわかるでしょう。 一部、業績向上のためのイノベーションに使われているが、大半は効率化のためのイノベーションに割り当てられている。 そして、それは企業の経営者が想像している以上に多いのです。 ある卒業生が、最近「研究資本利益率」(RORC)という指標が台頭してきたことを指摘している。 この指標は、前年度の研究費に対する当年度の利益であり、最も厳しいスコープで行われるパフォーマンス向上または効率化のためのイノベーションのみを正当化します。
当社の卒業生は、資源配分プロセスが、新規市場における収益性の高い高成長の機会に対して偏り、現在の顧客に焦点を当てた予測可能な投資を優先する方法について深いフラストレーションを表明しました。 これはパラドックスにつながります。既存の市場で1点のシェアを争うことは、激しい競争に直面しても容易であるように見えます。 新市場を創造するための投資は、逆風がなく、より大きな利益を生むチャンスが期待できるにもかかわらず、難しいようだ。 Fortune100に選ばれたあるメーカーのプロダクトマネジャーは、「我々は、事業のポートフォリオを持つという概念を失ってしまった」と言う。 すべての事業で、主要な財務指標を少しずつ改善することを期待しているのです」。 彼は、このことが、効率重視の混雑した短期的な課題を生み出していると考えた。 もし私が別のアプローチを提唱しようとしても、「面白そうなアイデアだ、会計年度末に話そう」という反応になるでしょう。 特に銀行は、多くの中小企業が証言するように、退屈にさいなまれ、実際に商業融資を行うことに気乗りしていないようである。 このような貸し渋りは、銀行のフランチャイズを永久に失わせ、その穴を埋めるために多くの代替融資機関が生まれている。 連邦準備制度理事会（FRB）は、通貨供給量を増やし、金利を低く抑えることを経済活性化の主な手段としているが、金利はもはや企業のコスト構造における重要な要因ではないため、機能しない。
つまり、これは資本家のジレンマである。長期的繁栄のために正しいことをしても、投資を導くために使われるツールによれば、ほとんどの投資家には間違ったことなのだ。 資本へのリターンを最大化しようとするあまり、資本へのリターンを減らしてしまうのである。 資本家は、市場を創造する革新的技術の開発を支援するという資本主義に無関心であるように見える。 このままでは、資本主義のジレンマは「ポスト資本主義」の時代に突入してしまうかもしれない。 アダム・スミスの「見えざる手」は、資本と労働を価格とリターンが上昇する部門に効率的に配分し、価格とリターンが低下する部門から資源を奪うという裏の働きを意味する。
Renewing the System
市場創造的なイノベーションへの投資に集団が消極的な理由は単純だが、簡単には答えられない。 それにもかかわらず、以下の段落では、探求に値する 4 つの解決策を提案します。
Repurposing capital.
資本の提供者とは対照的に、資本自体は非常に柔軟であり、特定の政策によって資本を「説得」し、異なることを「望む」ことができます。 今日、資本の多くは、私たちが移動型と呼ぶものである。 それは、本拠地を持たない。 移動型資本は、投資されると、できるだけ早く撤退し、その前にできるだけ多くの追加資本を取り込みたいと考える。 もう一つのタイプは、臆病な資本である。 リスクを回避する。 臆病な資本の多くは、企業のバランスシート上の現預金として存在し、失敗するかもしれない投資をするよりは、投資をしない方がましである。 もう一つは、エンタープライズキャピタルである。 もう一つのタイプは、企業資本である。企業資本は、一度企業に注入されると、そこに留まりたがる。 資本家のジレンマを解消するには、移動する資本と臆病な資本を説得して、企業資本にすることである。
資本を再利用する方法の1つに、税制がある。 金融取引にトービン税を課して、非流動性を高め、その結果、イノベーションへの投資を増やすという知恵について、同窓生が活発な意見交換をしました。 このような税は、考案するのも施行するのも決して簡単ではありませんが、学術的にも経験的にも、株主の在任期間を長くすることで資本を再利用するのに有効であることを示す証拠が増えてきているのです。
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Global Capitalism at Risk: What Are You Doing About It?
企業レベルのアプローチとしては、株主の忠誠心に報いることが挙げられるだろう。 私たちの卒業生は、これを達成するためのいくつかの方法を提案しました。 1つは、株主の影響力を保有期間と一致させ、従業員ストック オプションのように、議決権を長期にわたって確定できるようにすることです。 これを提案したOBは、次のような根拠を述べている。 数週間、数ヶ月しか株を保有していない単なる観光客である投資家に、なぜ長期保有者と同じように完全な議決権を与えなければならないのだろうか？ もう一つの方法は、L株と呼ばれる臨時株や臨時配当の仕組みである。 現在使用されている最も人気のある L 株の仕組みは、株式をロイヤルティ期間中保有すれば、一定の期間と価格で行使できるコールワラントです。
このほか、ロイヤルティ株とボーナス、およびターゲットとする長期市場開発プロジェクトに対する投資を促進するロイヤルティ株の創設提案は、まだ目新しいものであらゆる賭けに出る可能性がありますが、取締役会や会社案内でより頻繁に取り上げられるようになりつつあります。
Rebalancing business schools.
Much as it pains to say it, a lot of the blame for the capitalist’s dilemma restocated by our great school of business, including our own.It is a lot of the blame is a great school of business. ビジネスとマネジメントの領域をマッピングする際に、私たちは日常的に、互いの相互作用の観点からしか適切に理解できない分野を分離し、よくて表面的、悪くても有害な成功指標を進めてきました。 戦略も独立して教えられています。あたかも戦略が財務なしで考え、実行できるかのように。 現実には、それぞれの分野が最高の特性を発揮して協力的に投資の意思決定を行えるようなアプローチやモデルを開発しない限り、財務はいつの日か戦略を朝飯前で食べてしまうでしょうし、財務の論理は戦略の必要性を圧倒してしまいます。 MBA のカリキュラムと経験に対するこのようなサイロ化したアプローチを続ける限り、私たちの主要なビジネススクールは、卒業生が指導者になることを望む部門のニーズからますます遅れてしまう危険性があるのだ
資源配分プロセスの複雑な仕組みは、ビジネススクールでまったく研究されないことが多い。 その結果、MBA 取得者は、企業の一部における決定が、他の部分の優先順位とどのように関連し、反映されるのか、ほとんど理解できないまま卒業してしまうのです。 ある卒業生は、「どのようなプロジェクトに投資すべきかを学んだのは、FIN I だけだった」と述べています。 多くの疑問が未解決のままになっているのです。 長期的な成長をもたらす投資の機会を示唆する状況をどのように見極めればよいのか？ 新市場への投資を評価する際、将来見込まれるキャッシュフローをどのような指標で判断すればよいのか？ 非顧客が行うべき仕事を支援するためのイノベーションをどのように特定し、構築すればよいのでしょうか？ IRR や NPV といった伝統的な評価指標は、どのような場合に最も適切で、どのような場合に私たちを迷わせることになるのでしょうか？ 企業の機能は相互に依存しているため、私たちはこれを反映した教育を行うべきである。