Objective and Key Results (OKR) は、ビジネスの目標を達成するために従うべきいくつかの原則だけを備えたシンプルなフレームワークと見なされることがよくあります。 しかし、それ以上に重要なことがあるのです。 “Measure What Matters “は、モチベーションや概要を知るには最適ですが、これを読んでもおそらくマスターにはなれないでしょう。 シンプルな原則」と言われるものでも、多くの企業にとっては理解するのが難しいようです。 多くの企業が同じような間違いを犯し、Outputs vs Outcomesの混乱に直面しています。
だからといって、企業がその方法論を理解したり学んだりすることができないわけではありません。 ただ、古い習慣にとらわれているように見えるだけなのです。 多くの人は、新しい、人気のある方法論を使いたいのですが、新しいやり方に変わる、適応するための努力をする準備ができていないのです。
ほとんどの企業が直面している最大の課題は、測定可能な成果として主要な結果を定義する代わりに、行動ベースのアウトプットのリストを設定することです。 これは、OKRの全体的なポイントに反しています。 この記事では、OutputsとOutcomesの違い、このトピックが重要である理由、そしていくつかの例を挙げて、物事をより明確に説明します。 もし、OKRの方法論についてよくご存知でなければ、Objectives Key Resultsのリソースページで詳細をご覧ください。
用語を覚えよう Output & Outcome
アウトプットは、活動を表す用語の1つに過ぎません。 取り組み、計画、プロジェクト、成果物、マイルストーン、戦術などとも呼ぶことができます。 それらの用語には若干の違いがありますが、OKRの方法論の中では、同じ意味を持っています。 アウトプットとは、目標に向かって行う行動のことです。 ひとつだけ確かなことは、それらは測定可能な成果ではないということです 新しいマーケティングプランを書いて提供しても、その新しいプランが良いもので、新しい顧客をたくさん連れてくるということにはならないのです。
成果とは、アウトプットを終えた後に期待する、測定可能な結果のことです。 成果とは、やることではなく、実際に価値あるビジネス成果を出すことです。 マーケティング計画がアウトプットであれば、その望ましい結果は、新しいマーケティング計画によって、四半期あたりの流入リードが4000から5500に増加することかもしれません。
すべてにその場所があります、アウトプットもそうです。 目標を達成するために重要であることに変わりはありませんが、焦点を当てるべき場所でもなければ、成功を測定する方法でもないのです。 ビジネス価値をもたらす測定可能な結果に目を向ける必要があります。
Why do they even talk about Outputs vs Outcomes?
With a list of outputs instead to think about real business outcomes is one to fail with OKR company has the main reason of one. 彼らは実際にOKRを設定していないだけなのです。 OKR手法の核心となるポイントと価値は、測定可能なビジネス成果を設定することにあります。 OKRは、単に様々な活動を行うのではなく、真のビジネス価値をもたらす結果に焦点を当てることです。 もし、測定可能な成果を設定しないのであれば、この方法論の本当の効果を見ることは不可能です。 多くの企業が「うちはこの方法でOKRをやっている」と言います。 私の疑問は、もし一日の終わりにまだ同じプロジェクトを続け、平凡なアウトプットを提供し続けるのであれば、なぜ人々をワークフローを変え、新しいOKR手法に適応させるという苦労をさせるのかということです」
アウトプットへの集中は昨日の慣行である。 これは、多くの企業が慣れ親しんでいることです。 経営陣は、長期的あるいは年次的な戦略目標を設定し、それに対してどのようにアプローチするかを決定する。 つまり、ハイレベルなアウトプットやKPI/メトリクスの目標を設定するのである。 KPI/指標をOKRと同じものと勘違いし、一方が他方を代替できると考えるのは、まったく別の話です。
出力を設定した後、それらはカスケードダウンし、チームは特定の期日にそれらの異なるプロジェクトを提供するよう要求されます。 誰も、「なぜ、こんなことに取り組んでいるのか？ また、適応しなければならないビジネス環境に何か変化があったのでしょうか。 アウトプットは納品され、期限内に納品されたので、チームは賞賛を受けます。 しかし、すべてがうまくいき、これらの活動はビジネス価値をもたらしたのでしょうか？ それは正しいことだったのでしょうか？
経営陣からチームへのアウトプットのカスケードには他にも多くのマイナス面があり、最終的には、会社が実際に達成できる能力よりも低いものしか達成できないことになる。 カスケードされたアウトプットは複雑な長期計画になりがちで、それが割り当てられた個人を混乱させることもある。
以下は、アウトプットをカスケードしている間にあなたの会社が直面するかもしれない最も一般的なマイナス面です:
Lack of clarity brings low business value
Cascading outputs means that people just know what they need to work on but they are missing the why.これは、アウトプットをカスケードすると、人々は取り組むべきことは分かっていても、その理由を見失うことを意味します。 ここで何を直しているのかさえ理解していなければ、良いものを提供することは難しいでしょう。 1つの計画に対して、別の角度からアプローチすることができます。
たとえば、新しいマーケティング計画を書かなければならないとします。 しかし、その理由がわからなければ、マーケティングがどの分野を改善すべきかをどうやって知ることができるでしょうか。 よりクールな広告デザインに焦点を当てることにしても、会社が実際に必要としているのは、より質の高いリードかもしれません。 クールな広告は、ただクールなだけで、さらに不要なリードを引き寄せてしまうのです。
Unmotivated employees
If you feel not valued in making decisions about the right things to improve, even though they are a expert of some areas in the company, it may cause low work motivation and productivity.
Unmotivated employees
If you are not worthy for making their opinion about the right things to improve, even though they are the professionals in the company, which is in the company. モチベーションの理論について詳しく知っている人なら、自己実現や評価されているという実感が、従業員の仕事に対するモチベーションに重要な役割を果たすことを知っているはずです。
また、明確性が低く、ビジネス価値を提供できていないということは、実際に物事が改善されていないため、経営陣が不満を持っていることを意味するかもしれません。 その不満は、従業員にも伝わり、従業員は「何かをしているだけで、物事が良い方向に進んでいない」と感じてしまうのです。 もし、あなたが「一生懸命やっているのにうまくいかない」と感じたら、どのくらいモチベーションを保てるでしょうか？ 4527>
Management decisions are always the right ones
Even though this is a group of people who lead the company.This is a group of people that’s not really long.Perhaps not for very long. 他の社員からも貴重な意見や情報が入ってこないとは限りません。 営業やマーケティングなど、特定の職種で毎日働いている人たちは、おそらく、何がうまくいっていて、何が改善されなければならないかを教えてくれる最高の人たちでしょう。 経営陣はこのような情報を収集し、チームが目標を設定し、調整するのを支援すべきです。
たとえば、経営陣は、収益が思うように上がらないのを見て、営業にもっと顧客を獲得するよう目標を設定するかもしれません。 目標を繰り返すだけでは、目標は実現しません。 どうすれば収益を上げられるかを考える必要があります。 一方、営業の人々は、自分がたくさんアップセルをできることを知っているので、それに集中すべきです。 より多くの顧客を連れてくるのは難しく、古い顧客を維持する方が長期的な価値を高めることができるのです。
アウトプットは単にうまくいかないだけかもしれない
上層部は、自分は会社に大きな利益をもたらすものを選んで取り組んだと思っているかもしれないが、それが間違っていたらどうだろう。 もし、自分が期待している結果ではなく、行動に焦点を合わせているのであれば、軌道から外れたときにどうすればいいのでしょうか。 私は、時間は貴重なものであり、結果に注目することで取り組むべき正しいことを選択できるのであれば、なぜ物事を行うことだけに時間を費やす必要があるのだろうと考えています。
成果とは何か、正しい重要結果を設定する方法
成果は測定できる重要結果で、目的の成功指標となります。 目標が方向性と焦点を定めている場合、重要な結果は、何を達成しようとしているのかを理解するのに役立ちます。 Key Resultsは、Objectiveを達成したときの成功を測定するものである。
新しいマーケティングプランの例で話を続けましょう。 あなたの会社は、潜在顧客により多く販売できるように、より多くのリードが必要であることに気づきました。 マーケティング担当者は、リードを増やすために新しいマーケティングプランを書きたいと考えています。 この場合、マーケティングチームの目標は「新しいリードを獲得するためにブランドの認知度を高める」かもしれません。 新しい計画は、これにアプローチする方法に過ぎません。
1)ブランドをうまく共有できたことを示す測定方法は何か、
2)どれくらいの新規リードを獲得したいのか、
貴社に最適な方法にもよりますが、新しいオーディエンスにブランドが見えるようになったかを測定する方法はたくさんあります。 もしあなたがブログを持っているなら、「ブログの新規訪問者を35％増やす」というKRを設定することができます。 また、「Linkedinの平均投稿閲覧数を40kから56kに増やす」というKRを設定して、ソーシャルネットワークでもっと目につくようにすることもできます。
ここで、最初の考えは、「週に1回新しい投稿を公開する」というKRを設定することかもしれませんが、これは成果ではなく、出力です！
ここで、あなたは、「1週間に1回、新しい投稿を公開する」というKRを設定することを考えるでしょう。 なぜなら、もしかしたらその記事は駄作で、誰もシェアしてくれないかもしれないからです。 あるいは、検索エンジンで上位に表示されず、多くの人の目に触れないかもしれません。 その場合、ブランドの認知度を高めたとは言えません。 成果を重視する その記事が結果をもたらさなかったのであれば、その理由を分析し、これ以上無駄な記事を書き続けないようにしましょう
より多くのリードを得ることになるとき、あなたが実際に望むものについて考えてみてください。 あなたは、単に多くのリードをしたいですか、あなたは実際に同様に顧客に変換するリードをしたいですか？ 私は最後の1つに私のお金を賭けるだろう。 つまり、どのようなリードが顧客となる確率が最も高いのか、まだわからないのであれば、それを調べる必要があるということです。 まず、MQL（Marketing Qualified Leads）の要件を定義することから始める必要があります。 それに基づいて、「マーケティング適格リード（MQL）を3000から4400に増やす」という新しいKey Resultを設定することができます。 ここでも、どんなリードでもカウントされるわけではなく、MQLの基準に合致するものだけがカウントされます。
そして、適切で測定可能、成果ベースの Key Results を持つ Objective が完成しました。
Keep asking “Why”
上記の例からわかるとおり、Key Results の設定は、絶えず “BUT WHY?” と尋ねる5歳の子供のようです。 なぜ」という質問は、通常アウトプットされる最初のアイデアから、実際のニーズをより深く理解するために頭を使うのに適しています。 なぜ」は、ビジネスにとって必要な成果である。
成果ベースのKey Resultsの設定に行き詰っている場合。 しかし、なぜ」と誰かに問い続け、自分が納得できるまで対話を続けてください。 さらに例を見ていきましょう。
営業の例：
（悪い）KR：「新しい営業プロセスを導入する」
でもなぜか：「今の成績は低すぎるから」
でもなぜか：「営業に時間がかかりすぎて1カ月で十分に売れないから」
わかったぞ！(笑)
営業プロセスの変更：「営業プロセスを変更する」
「新しい営業プロセスを導入する」
しかし、なぜか：「今すぐには無理なんです」。 新しいプロセスを導入したことが成果なのではなく、これが出力なのです! 私たちが求めている本当の成果は、より速く売上を達成できることです。 どの程度早ければ十分なのかを定義する必要があります。
私たちの KR は、「リードから成約までの平均時間を 14 日から 10 日に短縮する」のようなものです。 新しいプロセスがすぐに結果をもたらさない場合は、日数を短縮できるまで改善を続ける必要があります。 測定可能な結果に焦点を当て続けるのです！
製品チームの例：
(Bad) KR: 製品内のオンボーディング ヒントを更新する
しかしなぜか？ 私たちが実際に望んでいるのは、少ないけれども役に立つオンボーディングヒントを用意して、顧客がそれらをすべて完了できるようにすることです。 そこから、2つの良い結果を設定することができます。 1つは、オンボーディングを短くすることに焦点を当てたもので、「オンボーディングのステップを15から7に減らす」です。 そして、もう1つは、顧客が本当にそのステップを完了するようにすることです。 「オンボーディングステップの完了率を20%から56%に向上させる」。 ヒントを更新することだけに集中しても、何も変わらないかもしれません。
Outcomes drive the business forward, not outputs
Output とは、行動、または提供されたプロジェクト、ドキュメントなどのことです。 それは、何かが行われたことを示すだけです! 成果とは、測定可能な結果であり、基本的に、あなたが行ったことがビジネス価値をもたらしたかどうかを確認するのに役立ちます。 なぜなら、これこそがビジネスを前進させ、人々のモチベーションを高め、社内の人々にとってより明確なものになるからです。 また、「成果」によって、今取り組むべき重要なプロジェクトが明確になります。 成果が見えなければ、価値のないことに貴重な時間を費やすのをやめることができるのです。
では、実際に自分自身で演習をしてみましょう。 チームのKRの「目的」の下にある数字をチェックしてください。 もしそうでなければ、おそらくOutcomeの代わりにOutputがあるのでしょう。 そして、もし数字があったとしても、単にタスクの数を測定しているのではなく、それらのタスクの望ましい結果を測定していることを確認してください。 しかし、なぜ」と問い続けることを忘れないでください！
より多くの例を見たい場合は、ここで見つけることができます。