Strategia corporativă a Apple înainte de revenirea lui Steve a fost de a externaliza cu IBM și Novel. De îndată ce Steve și-a făcut revenirea, el a sugerat ca toate departamentele sale să fie la un singur loc. Principala logică din spatele acestei idei a fost aceea de a păstra secretă competența sa, astfel încât nimeni să nu poată imita produsul. Apple este o companie cu aversiune față de risc și orientată spre resurse, care își folosește resursele importante pentru a introduce produse noi și pentru a-și determina clienții să le cumpere datorită caracteristicilor atractive ale produsului respectiv. Apple se uită în cutia sa magică și apoi decide ce să creeze. Folosește abordarea din interior pentru a obține beneficii de pe urma cercetării și dezvoltării sale.
Potrivit lui McMahon, (2009), strategia corporativă a Apple este de a gândi diferit, care este competența de bază a Apple, care este inovatoare în design și tehnologie și acesta este spiritul care stă la baza popularității sale. Cumpărați diferit, înseamnă că dacă vorbim despre orice telefon mobil entry level, știm cu toții că acesta este folosit pentru a primi și a efectua apeluri, dar Apple spune că oamenii doresc un produs integrat care este folosit pentru a efectua, a primi apeluri, a asculta muzică și a naviga.
Strategia corporativă a Apple de a maximiza bogăția acționarilor și poziția pe piață gestionează provocările pe termen lung (Schneider, 2003). Acordurile corporative de afaceri cu beneficii reciproce și alianța strategică au angajat diferite țări cu o înțelegere comună (Lynch, 2006). Toate tipurile de alianțe strategice de afaceri, inclusiv cele internaționale, în decenii au optimizat rata de eșec. S-a observat că 49 de alianțe strategice internaționale în întreaga lume au ajutat companiile să câștige 66% din cota de piață. Structura, selecția partenerului și alianța cu implicarea părților au condus la eșec (Mintzberg et, al. 1998).
Ricacitatea acționarilor fusese maximizată prin intermediul industriei Apple cu alianțe strategice de succes și obiective de parteneriat (Lynch, 2006). Valoarea mai mare pentru acționari cu obiectivele partenerilor a gestionat stabilirea și dezvoltarea alianței. Două companii fuzionează împreună cu o singură entitate juridică, deoarece 50% din achiziție continuă prin aceasta. Au fost create beneficii fiscale, costuri globale mai mici și un management îmbunătățit cu crearea de valori economice, deoarece a fost creat un sens pozitiv de creștere (Mintzberg et, al. 1998).
Experții noștri academici sunt gata și așteaptă să te ajute cu orice proiect de scriere pe care l-ai putea avea. De la simple planuri de eseuri, până la disertații complete, puteți garanta că avem un serviciu perfect adaptat nevoilor dumneavoastră.
Vezi serviciile noastre
Accesul direct pe piață cu strategia corporativă globală prin împărțirea recompenselor și riscurilor gestionează alianța strategică. Strategia corporativă a companiei cu alianță strategică oferă mai puține șanse de riscuri, inclusiv riscuri manageriale și financiare. Lipirea companiei una de cealaltă prin strategia corporativă influențează marja de profitabilitate. Influența companiei de a crea valoare pentru acționari se îmbunătățește prin fuziuni și achiziții. Valoarea mai mare pentru acționari cu rezultate mai bune cu alianța unui partener bun gestionează accesul direct al Apple pentru a crea valoare pentru acționari. Costul companiei scade prin cota de piață cu posibile preocupări și divizări. Implicarea pe termen lung și optimizarea strategică câștigă averea acționarului. În diferite țări, cererea mare de iPhone cu o practică comercială substanțială cu alianță strategică internațională a câștigat 69% din eșec. Orientarea spre sarcină pentru practica substanțială organizează 69% din eșecuri (Mintzberg et, al. 1998).
Evaluare: După parcurgerea acestui studiu de caz al companiei Apple, este destul de evident că Apple este foarte selectivă în luarea deciziilor privind fuziunile și achizițiile, deoarece acționarii săi sunt foarte importanți pentru ea. În cele din urmă, efectul acestor fuziuni și achiziții se reflectă asupra valorii deținătorilor săi de acțiuni. Se află că Steve Job a avut întotdeauna rezervele sale de a-și proteja tehnologia și dezvoltarea continuă a competențelor pentru a lăsa ceilalți concurenți mult în urmă în construirea abilităților. Cu această abordare, Steve a optat întotdeauna pentru construirea de alianțe în așa fel încât să exercite un control maxim. Este evident că, dintre toate alianțele posibile de fuziuni, achiziții și preluări, Apple a preferat achizițiile și preluările și a evitat fuziunile pentru a evita scurgerile de informații tehnice confidențiale.
Liderat strategic
Liderul strategic se străduiește să stabilească direcția unei organizații prin utilizarea unor strategii și abordări adecvate pentru a răspunde așteptărilor generale ale diferitelor părți interesate. Liderii strategici sunt oasele din spate pentru îndeplinirea obiectivelor corporative prin încadrarea viziunii și misiunii organizației, cum ar fi Apple. Diferite persoane ca lideri strategici au o abordare care este rezultatul combinării diferitelor atribute, cum ar fi moștenirea, socializarea și învățarea prin experiențe. Caracteristicile liderilor strategici nu se limitează la punerea în aplicare a categoriilor mai largi de autocrație, democrație sau altele, ci se referă mai mult la viziunea strategică, zelul și entuziasmul diferiților indivizi care se străduiesc să accepte provocarea de a aduce succesul pentru organizație sau companie.
Din 1985 până în 1993, John Sculley a fost CEO al Apple. El a avut o viziune de economisire a costurilor pentru Apple. Abordarea sa pentru Apple nu a fost aceea de a dezvolta o competență puternică prin unicitate, ci s-a concentrat mai mult pe reducerea costurilor produselor sale prin încheierea unor alianțe cu alți lideri de piață. A pus mai puțin accent pe crearea unei poziționări unice a companiei și a urmărit mai mult să genereze un nivel satisfăcător de profit prin reducerea costurilor. Vom vedea aici că se baza pe partenerii săi din lanțul de aprovizionare chiar și pentru sistemele de operare, iar acest stil de conducere s-a dovedit mai puțin eficient, deoarece profitul s-a redus de la 50% la 34% (De Wit și Meyer, 2010 p681). În cele din urmă, stilul său de conducere nu a funcționat.
Între 1993 și 1996, un alt CEO al Apple, Spindler, a încercat să iasă din toate alianțele cu Intel, Novell și IBM. Accentul său era pus pe creșterea internațională și pe majoritatea eforturilor de reducere a costurilor. Abordarea sa de conducere strategică a fost una cu viziune scurtă, care s-a limitat doar la reducerea costurilor și nu la dezvoltarea capacităților interne de producție integrată. Cu acest stil de conducere, el nu a putut demonstra o creștere fenomenală a operațiunilor companiilor, care au rămas la niveluri similare.
Gil Amelio a fost CEO al Apple în 1996. El a avut o viziune strategică diferită asupra companiei. Având ca principal obiectiv reducerea costurilor, el s-a concentrat pe diferențierea produselor și pe prețurile premium. Deși a fost un lider strategic vizionar, dar nu a putut susține cota de piață și, în cele din urmă, a trebuit să părăsească compania. Stilul său nu a putut funcționa, deoarece compania a pierdut 3 % din cota de piață (De Wit și Meyer, 2010 p681).
Steve Job și-a făcut revenirea în 1997 ca director general interimar al Apple și a fost un adevărat lider vizionar, cu mult devotament, claritate și determinare pentru a face din Apple un lider unic și lider de piață. Pe continuum, el a fost mai degrabă spre autocratic, cu adoptarea ocazională a unor abordări democratice și parentale. A reușit să câștige încrederea echipelor sale de cercetare cu un grad ridicat de armonie și înțelegere, în care orice idee nouă percepută este înțeleasă și implementată până la sfârșitul dezvoltării produsului. Era cu adevărat un lider carismatic care își putea influența subordonații pentru a-și atinge obiectivele și scopurile stabilite. Ca lider, era un perfecționist cu mai puțină flexibilitate și compromisuri în ceea ce privește sarcinile date. Pe scurt, Steve Job a avut o viziune clară cu un grad ridicat de determinare pentru a duce Apple în acea poziție strategică pe care și-a propus-o, ceea ce i-a permis să asigure pozițiile strategice ale Apple pe o piață extrem de competitivă.
În concluzie, Steve Job a luat Apple ca pe copilul său. El s-a implicat atât de mult în activitățile sale interfuncționale, iar rolul său profund a fost recunoscut de toate părțile interesate într-o măsură în care era imposibil să le despartă. Această asociere strânsă a lui Steve ca lider s-a întipărit în mintea acționarilor, deoarece în timpul bolii cota de piață a scăzut cu 2,4% (De Wit și Meyer, 2010).
Difuziune și descoperire:
Difuziunea inovației este o teorie care încearcă să explice de ce și cu ce viteză se răspândesc ideile și tehnologiile noi prin culturi, iar această abordare a fost bine adoptată și implementată la Apple. Prin dezvoltarea de noi tehnologii și transmiterea lor către clienții țintă. Cu toate că difuzarea presupune două abordări diferite: inovarea revoluționară și inovarea incrementală, dar după ce am analizat reacțiile pieței față de produsul Apple, o abordare de inovare revoluționară a fost destul de adecvată în cazul Apple. S-a observat că inovațiile de ultimă oră sunt dezvoltate de echipele de cercetare ale companiei, care nu se adresează decât rareori aplicațiilor de pe piața comercială, deoarece aceste tehnologii își au originea în lanțul de aprovizionare al Apple. De exemplu, iPod a fost dezvoltat ca un substitut al playerului MP3 și putea încărca 1000 de melodii în doar 10 minute și putea reda muzică timp de 10 ore. Integrarea cu software-ul iTunes 2.0 a făcut, de asemenea, ca sincronizarea bibliotecilor muzicale să se facă în câteva secunde (D Wit și Meyer, 2010 p687).
Break through Innovation:
Practicile comerciale succesive și inovarea pentru consumatori și concurenți au surprins orientarea operațională. În 2010, marca de referință uriașă Apple cu i-pad a creat o cantitate uriașă de marje de profit. Producția și dezvoltarea i-pad-ului și a laptop-ului pentru dezvoltarea de noi caracteristici și inovație au câștigat atenția consumatorilor. Progresul concurenților cu computerele personale și laptopurile, cum ar fi i-pad 2, a câștigat caracteristici pozitive și atenție. Gadgeturile digitale și inovațiile de produs din 2000 au oferit soluții de afaceri inovatoare. Inovația creată de Steve Job, urmată de dezvoltarea rapidă a afacerii pe piață, a atras atenția consumatorilor și a îmbunătățit concurența. Introducerea iPad-ului, împreună cu computerele personale și laptopurile, a oferit caracteristici de afaceri inovatoare. Serviciile bazate pe produse ale lui Steve Job și poziționarea de lider au gestionat falimentul. Descoperirea și difuzarea în lanțul de valori Apple cu recompensă contra rapidă ajută la realizarea unei bune conduceri strategice. Software-ul creat pentru soluții de afaceri eficiente a oferit îndrumare și atenție pozitivă.
Distracția lanțului valoric și practicile inovatoare ale Apple au ajutat la progresul conversiei și selecției. Utilizarea produsului a ajutat Apple să integreze tehnologia cu generarea ideilor, conversia și finanțarea. Atenția difuzării și finanțării integrate a gestionat utilizarea facilă a procedurilor inovatoare (Alhstrand și Lampel, 1998).
Trei componente identificate de Apple au inclus generarea ideilor, conversia și selecția și difuzarea finanțării. Tehnologia integrată cu utilizarea produsului înainte și după plasarea rapidă a reglementat alegerile și preferințele. Procesul lanțului valoric al Apple este următorul:
Sursa: http://issard.wordpress.com
Conținutul de servicii al tehnologiei mobile me cu un model de afaceri substanțial și pozitiv a reglementat dezvoltarea afacerii. Conținutul de agregare relevant pentru performanță și relevanță a gestionat iTunes, iBook, magazinul de aplicații și soluții succesive. Conținutul hardware și software utilizează Mac OS X, I Works și A4 CPU care integrează un model de afaceri eficient. Telefonul și aparatura precum Mac book, iPhone, iPod și iPad reglementează fluxul de afaceri. Sectorul de distribuție și de vânzare cu amănuntul pentru o optimizare reușită a afacerii include magazinul de aplicații.
Computerul Apple a trecut de la calculator la avansul tehnologic legat de software și inovație tehnologică. Ideile și practicile profesionale de afaceri cu implementarea și reglementarea difuzării pentru gestionarea bazei de date a clienților și soluția de afaceri inovatoare gestionată de amatori (Kotter, 1995)
Inovarea produselor și serviciilor cu noua întreprindere și dezvoltarea pieței cu parteneriat a crescut sustenabilitatea afacerii (Palmer și Kaplan, 2007). Industria divertismentului și a achizițiilor de jocuri, cum ar fi muzica online și achizițiile de jocuri, a gestionat cunoașterea industriei. Dezvoltarea de idei noi și inovarea produselor Apple cu tehnologie subțire, ușor de utilizat și pentru a oferi clienților servicii de afaceri confortabile a crescut cota sa de piață. Tehnologia audio și video online, cu practici comerciale substanțiale și inovație, a condus la răspunsuri comerciale semnificative la timp. Implementarea ideilor noi și implementarea pentru baza de date și personificarea clienților a lărgit utilizatorii profesioniști cu orientarea pozitivă a conducerii strategice (Kotter, 1995).
Evaluare
Din 1977 până în 1997 Apple și-a schimbat cei 5 directori executivi deoarece nu au avut succes. Când Steve a revenit în 1997, Apple se străduia să supraviețuiască, iar compania era pe cale să dea faliment. Cu ajutorul conducerii sale carismatice și a viziunii sale largi, a ridicat Apple de la fier vechi la cer prin inovațiile sale revoluționare precum iMac, iBook, iPod, iTunes, Mac Book Pro, iPhone și iPad. Se observă că, dacă Apple dorește să se afle în rollercoaster, va trebui să se concentreze atât pe piața computerelor, cât și pe cea a produselor electronice de consum. Pe măsură ce vestea despre boala lui Steve a fost făcută publică, cota de piață a scăzut. Deși Steve nu mai este prezent la Apple, dar factorul său motivațional, abilitățile de negociere și viziunea sa creativă reprezintă un cod de practică pentru următorii lideri.
.