Hace tiempo, cuando Apple era principalmente un fabricante de ordenadores, la gente solía compararla con BMW. Ello se debía a que fabricaba productos caros y bien diseñados para un nicho de mercado formado por clientes acaudalados y preocupados por el diseño que, además, eran entusiastas, incluso fanáticos, de la marca. Se la consideraba innovadora y extravagante, pero no formaba parte de la corriente principal de la industria, dominada por Microsoft y las empresas que fabricaban los ordenadores que ejecutaban el software Windows. Esta visión de Apple fue resumida por Jack Tramiel, el jefe de Commodore, cuando Steve Jobs le mostró por primera vez el ordenador Macintosh. «Muy bonito, Steve», gruñó Tramiel. «Supongo que lo venderás en las boutiques»
Eso fue hace mucho tiempo. Ahora, con una capitalización bursátil de algo más de 331.000 millones de dólares, Apple es la segunda empresa más valiosa del mundo, más que Microsoft (220.000 millones), Oracle (167.000 millones) o Google (196.000 millones). La pequeña y extravagante empresa de informática se ha convertido en un gigante. Pero no necesariamente un gigante de la variedad Big Friendly, como han descubierto recientemente los editores de revistas del mundo y como saben desde hace tiempo las industrias de la música y el software. Pues Apple controla ahora las alturas del negocio de los contenidos en línea y parece que hará lo mismo con el negocio de los teléfonos móviles. Por el momento, parece que nadie tiene una buena idea de cómo detenerlo.
Todos los años, la revista Fortune hace una encuesta a una muestra de directores generales de Estados Unidos pidiéndoles su opinión sobre sus competidores. Los resultados de 2011 acaban de publicarse y muestran que Apple es la empresa «más admirada» de Estados Unidos. Es el sexto año consecutivo que ostenta ese título.
Las razones son obvias. En cuanto a los productos, Apple crea dispositivos muy bien diseñados, altamente funcionales y fáciles de usar que deleitan a los clientes y proporcionan grandes márgenes de beneficio; tiene una cultura corporativa que entrega estos productos de forma fiable en las fechas especificadas; es mucho más innovadora que cualquiera de sus competidores; y tiene un dominio único tanto del hardware como del software.
En cuanto a la estrategia, la empresa ha demostrado un profundo conocimiento de la tecnología y una astuta apreciación de los dispositivos y servicios potenciales por los que la gente pagará más de lo que se espera. La mayoría de los consejeros delegados matarían por dirigir una empresa que poseyera una cuarta parte de estas competencias. Apple parece tenerlas todas. Su actual dominio se basa en tres grandes ideas. La primera es que el diseño realmente importa. No es algo que se pueda subcontratar a una consultoría de diseño -que es lo que hacen la mayoría de las empresas- y el diseño tiene que ver tanto con la facilidad de uso como con la estética. La segunda idea era que la vorágine de descargas ilícitas de música desencadenada por Napster no podía durar y que la primera empresa que ofreciera una forma sencilla de comprar legalmente música (y, más tarde, otro tipo de contenidos) en línea se limpiaría. Y en tercer lugar, y lo más importante, la idea de que los teléfonos móviles son en realidad ordenadores de mano que hacen llamadas de voz y que lo que realmente importa es la parte informática.
La mayoría de los comentarios de los medios de comunicación sobre Apple atribuyen todas estas ideas a Steve Jobs, el carismático cofundador de la empresa, basándose en que el renacimiento de Apple comenzó cuando él volvió a la empresa en 1996.
Esto puede ser cierto, aunque parece poco probable que una recuperación corporativa tan completa pueda ser obra de una sola persona, por muy carismática que sea. Lo que es más plausible es que la cultura corporativa de Apple adoptara algunas de las características de la personalidad de su consejero delegado, del mismo modo que Microsoft fue en su día una extensión corporativa de Bill Gates, con todo lo que ello implicaba en términos de agresividad y empuje.
Sea cual sea la explicación, el hecho es que Apple tiene ahora una posición dominante en varios negocios clave (distribución de contenidos e informática móvil) y está teniendo un impacto seriamente disruptivo en la industria de la telefonía móvil. En particular, su iTunes Store le da el control del peaje a través del cual miles de millones de canciones y álbumes de pago, vídeos y aplicaciones llegan a millones de clientes en todo el mundo. Cobra una comisión por todo lo que pasa por esa puerta. Y todos los dispositivos móviles de Apple que se venden sólo pueden activarse conectándose a la puerta.
Esto da a Apple un poder sin precedentes. Muchas otras organizaciones ofrecen descargas de pago, pero ninguna tiene los datos de la tarjeta de crédito de tantos usuarios de Internet que están acostumbrados a pagar por cosas en línea. Esta fue una de las razones por las que los propietarios de revistas impresas empezaron a esclavizarse cuando apareció el iPad. Por fin había una forma de conseguir que la gente pagara por los contenidos en línea: simplemente ponerlos a disposición en iTunes y dejar que Apple cobrara el dinero. Claro que le molestaba que Apple se llevara el 30%, pero al menos acabaría con el parasitismo endémico de la web. A partir de entonces, la web estaba muerta: publicar revistas como aplicaciones para el iPad era el futuro.
Entonces, Apple cambió abruptamente las reglas, estipulando que cualquier editor que vendiera una suscripción digital en un sitio web también debía hacer la misma oferta de suscripción dentro de la aplicación, de la que Apple se llevaría un 30%. Los editores se han puesto furiosos, pero no pueden hacer nada al respecto. Si quieren hacer negocio en la tienda de iTunes, tendrán que hacerlo a la manera de Apple.
En sí mismo, esto fue sólo un ejemplo del Gran Gigante Antipático flexionando sus músculos, pero podría ser un presagio de lo que está por venir.
Umberto Eco escribió una vez un memorable ensayo en el que argumentaba que el Mac de Apple era un dispositivo católico, mientras que el PC de IBM era protestante. Su razonamiento era que, al igual que la iglesia romana, Apple ofrecía una ruta garantizada para la salvación -el Camino de la Manzana- siempre que uno se atuviera a él. Los usuarios de PC, por el contrario, tenían que asumir la responsabilidad personal de elaborar sus propias rutas hacia el cielo.
La metáfora de Eco se aplica con fuerza a las nuevas generaciones de iDevices de Apple, que son aparatos rígidamente controlados. Puedes pensar que eres el dueño de tu precioso y brillante iPhone o iPad, pero en realidad una cuerda virtual invisible lo vincula a la sede de Apple en One Infinite Loop, Cupertino.
No puedes instalar nada en él que no haya tenido la aprobación previa del señor Jobs y sus subordinados. Y si eres lo suficientemente insensato como para romper las reglas y buscar tu propia ruta de salvación, puede que cuando vuelvas a intentar sincronizarlo con iTunes te encuentres con que se ha convertido en un caro pisapapeles de bonito diseño. Si eso no es poder, entonces no sé qué es.
{{topLeft}}
{bottomLeft}}
{topRight}}
{bottomRight}}
{{/goalExceededMarkerPercentage}}
{{/ticker}}
{{heading}}
{{#paragraphs}}
{{.}}
{{/paragraphs}}{{highlightedText}}
