Il fut un temps où Apple était principalement un fabricant d’ordinateurs, on le comparait à BMW. C’est parce qu’elle fabriquait des produits coûteux et joliment conçus pour un marché de niche composé de clients aisés et soucieux du design qui servaient également d’évangélistes enthousiastes – voire fanatiques – pour la marque. Elle était considérée comme innovante et excentrique, mais ne faisait pas partie du courant dominant de l’industrie, qui était dominé par Microsoft et les entreprises fabriquant les PC fonctionnant sous Windows. Cette vision d’Apple a été résumée par Jack Tramiel, le patron de Commodore, lorsque Steve Jobs lui a montré pour la première fois l’ordinateur Macintosh. « Très bien, Steve », grogna Tramiel. « Je suppose que vous le vendrez dans les boutiques. »
C’était il y a longtemps. Aujourd’hui, avec une capitalisation boursière d’un peu plus de 331 milliards de dollars, Apple est la deuxième entreprise la plus précieuse au monde – plus importante que Microsoft (220 milliards de dollars), Oracle (167 milliards de dollars) ou Google (196 milliards de dollars). L’excentrique petite société informatique est devenue un géant. Mais pas nécessairement un géant de type « Big Friendly », comme les éditeurs de magazines du monde entier l’ont récemment découvert et comme les industries de la musique et des logiciels le savent depuis un certain temps. En effet, Apple contrôle désormais les hauteurs du marché du contenu en ligne et semble vouloir faire de même avec le marché de la téléphonie mobile. Pour l’instant, il semble que personne n’ait une bonne idée de la manière de l’arrêter.
Chaque année, le magazine Fortune sonde un échantillon de PDG américains en leur demandant leur opinion sur leurs concurrents. Les résultats de 2011 viennent d’être publiés et ils montrent qu’Apple est l’entreprise « la plus admirée » en Amérique. C’est la sixième année consécutive qu’elle détient ce titre.
Les raisons sont évidentes. Du côté des produits, Apple crée des appareils magnifiquement conçus, hautement fonctionnels et conviviaux qui ravissent les clients et offrent de grosses marges bénéficiaires ; sa culture d’entreprise lui permet de livrer ces produits de manière fiable et à des dates précises ; elle est beaucoup plus innovante que n’importe lequel de ses concurrents ; et elle possède une maîtrise unique du matériel et des logiciels.
Du côté stratégique, l’entreprise a fait preuve d’une profonde compréhension de la technologie et d’une appréciation avisée des appareils et services potentiels pour lesquels les gens sont prêts à payer plus que de raison. La plupart des PDG tueraient pour diriger une entreprise qui possède un quart de ces compétences. Apple semble les avoir toutes. Sa domination actuelle repose sur trois grandes idées. La première est que le design compte vraiment. Ce n’est pas quelque chose que vous pouvez sous-traiter à un cabinet de conseil en design – ce que font la plupart des entreprises – et le design est autant une question de facilité d’utilisation que d’esthétique. La deuxième idée était que le maelström du téléchargement illicite de musique déclenché par Napster ne pouvait pas durer et que la première entreprise à offrir un moyen simple d’acheter légalement de la musique (et, plus tard, d’autres types de contenu) en ligne ferait le ménage. Et troisièmement – et le plus important – il y avait la perspicacité que les téléphones mobiles sont vraiment juste des ordinateurs de poche qui se trouvent à faire des appels vocaux et que c’est la partie informatique qui compte vraiment.
La plupart des commentaires médiatiques sur Apple attribuent toutes ces intuitions à Steve Jobs, le charismatique cofondateur de l’entreprise, au motif que la renaissance d’Apple a commencé lorsqu’il a réintégré l’entreprise en 1996.
Cela pourrait bien être vrai, bien qu’il semble peu probable qu’un redressement d’entreprise aussi complet puisse être l’œuvre d’un seul individu, aussi charismatique soit-il. Ce qui est plus plausible, c’est que la culture d’entreprise d’Apple a pris certaines des caractéristiques de la personnalité de son PDG, tout comme Microsoft était autrefois une extension d’entreprise de Bill Gates, avec tout ce que cela impliquait en termes d’agressivité et de dynamisme.
Quelle que soit l’explication, le fait est qu’Apple a maintenant une position dominante dans plusieurs activités clés (distribution de contenu et informatique mobile) et a un impact sérieusement perturbateur sur l’industrie de la téléphonie mobile. En particulier, son iTunes Store lui donne le contrôle du péage par lequel des milliards de titres et d’albums de musique, de vidéos et d’applications payants arrivent en cascade chez des millions de clients dans le monde. Elle prélève une commission sur tout ce qui passe par cette porte. Et chaque appareil mobile Apple vendu ne peut être activé qu’en se connectant à la barrière.
Cela donne à Apple un pouvoir inégalé. Beaucoup d’autres organisations proposent des téléchargements payants, mais aucune ne dispose des détails de la carte de crédit de tant d’internautes qui ont l’habitude de payer pour des choses en ligne. C’est l’une des raisons pour lesquelles les propriétaires de magazines imprimés ont commencé à trembler lorsque l’iPad est apparu. Il existait enfin un moyen de faire payer les gens pour du contenu en ligne : il suffisait de le rendre disponible sur iTunes et de laisser Apple encaisser l’argent. Bien sûr, cela ne plaisait pas qu’Apple prenne 30 %, mais au moins, cela mettait fin au parasitisme endémique du web. Désormais, le web était mort : publier des magazines sous forme d’applications iPad était l’avenir.
Puis Apple a brusquement changé les règles, stipulant que tout éditeur vendant un abonnement numérique sur un site web devait également proposer la même offre d’abonnement dans l’application, sur laquelle Apple prélèverait 30 %. Les éditeurs ont été furieux de cette décision, mais ils ne peuvent rien y faire. S’ils veulent faire des affaires sur l’iTunes Store, ils doivent le faire à la manière d’Apple.
En soi, ce n’était qu’un exemple du grand géant peu amical qui montre ses muscles, mais cela pourrait être un signe avant-coureur de choses à venir.
Umberto Eco a un jour écrit un essai mémorable dans lequel il soutenait que l’Apple Mac était un appareil catholique, tandis que l’IBM PC était un appareil protestant. Son raisonnement était que, comme l’église romaine, Apple offrait une voie garantie vers le salut – l’Apple Way – à condition de s’y tenir. Les utilisateurs de PC, en revanche, devaient assumer la responsabilité personnelle de trouver leur propre chemin vers le paradis.
La métaphore d’Eco s’applique avec une vengeance aux nouvelles générations d’iDevices d’Apple, qui sont des appareils contrôlés de manière rigide. Vous pouvez penser que vous êtes propriétaire de votre bel et brillant nouvel iPhone ou iPad, mais en réalité une ficelle virtuelle invisible le relie au siège d’Apple à One Infinite Loop, Cupertino.
Vous ne pouvez rien installer dessus qui n’ait pas reçu l’approbation préalable de M. Jobs et de ses subordonnés. Et si vous êtes assez fou pour enfreindre les règles et chercher votre propre voie de salut, alors vous pourriez découvrir lors de votre prochaine tentative de synchronisation avec iTunes qu’il s’est transformé en un presse-papier coûteux et magnifiquement conçu. Si ce n’est pas du pouvoir, alors je ne sais pas ce que c’est.
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