Após um tempo, quando a Apple era principalmente um fabricante de computadores, as pessoas costumavam compará-lo à BMW. Isso era porque ela fazia produtos caros, bem desenhados para um nicho de mercado formado por clientes ricos e conscientes do design que também serviam como evangelistas entusiastas – não fanáticos – para a marca. Era visto como inovador e peculiar, mas não fazia parte do mainstream da indústria, que era dominada pela Microsoft e pelas empresas que fabricavam os PCs que rodavam o software Windows. Esta visão da Apple foi resumida por Jack Tramiel, o chefe da Commodore, quando Steve Jobs lhe mostrou pela primeira vez o computador Macintosh. “Muito bem, Steve”, rosnou Tramiel. “Acho que o vais vender em boutiques.”
Isso foi há muito tempo. Agora, com uma capitalização de mercado de pouco mais de $331bn, a Apple é a segunda empresa mais valiosa do mundo – maior que a Microsoft ($220bn), Oracle ($167bn) ou Google ($196bn). A pequena e peculiar empresa de computadores cresceu e tornou-se uma gigante. Mas não necessariamente uma gigante da variedade Big Friendly, como as editoras de revistas do mundo descobriram recentemente e como as indústrias da música e do software já sabem há algum tempo. Para a Apple, agora controla a altura de comando do negócio de conteúdo online e parece fazer o mesmo com o negócio de telefonia móvel. No momento, parece que ninguém tem uma boa idéia de como pará-lo.
Todos os anos, a revista Fortune pesquisa uma amostra de CEOs americanos pedindo suas opiniões sobre seus concorrentes. Os resultados para 2011 acabam de ser lançados e mostram que a Apple é a empresa “mais admirada” da América. Este é o sexto ano consecutivo em que detém esse título.
As razões são óbvias. No lado dos produtos, a Apple cria dispositivos de design bonito, altamente funcionais e fáceis de usar, que encantam os clientes e proporcionam margens de lucro gordas; tem uma cultura corporativa que entrega esses produtos de forma confiável em datas específicas; é muito mais inovadora do que qualquer um de seus concorrentes; e tem um domínio único de hardware e software.
No lado estratégico, a empresa demonstrou um profundo entendimento da tecnologia e uma apreciação astuta de potenciais dispositivos e serviços pelos quais as pessoas pagarão acima das probabilidades. A maioria dos CEOs mataria para administrar uma empresa que possuísse um quarto dessas competências. A Apple parece tê-las todas. Seu domínio atual é construído sobre três grandes idéias. A primeira é que o design realmente importa. Não é algo que você possa terceirizar para uma consultoria de design – que é o que a maioria das empresas faz – e design é tanto sobre facilidade de uso quanto sobre estética. A segunda visão é que o turbilhão de downloads ilícitos de música desencadeados pelo Napster não poderia durar e que a primeira empresa a oferecer uma forma simples de comprar música legalmente (e, mais tarde, outros tipos de conteúdo) online iria limpar. E terceiro – e mais importante – houve a percepção de que os celulares são realmente apenas computadores portáteis que fazem chamadas de voz e que é a parte de computação que realmente importa.
A maior parte dos comentários da mídia sobre a Apple atribui todos esses insights a Steve Jobs, o carismático co-fundador da empresa, com o argumento de que o renascimento da Apple começou quando ele voltou à empresa em 1996.
Isso pode muito bem ser verdade, embora pareça improvável que uma recuperação corporativa tão abrangente possa ser o trabalho de um único indivíduo, não importa o quão carismático seja. O que é mais plausível é que a cultura corporativa da Apple assumiu algumas das características da personalidade de seu CEO, assim como a Microsoft já foi uma extensão corporativa de Bill Gates, com tudo isso implicado em termos de agressão e dirigibilidade.
Seja qual for a explicação, o fato é que a Apple agora tem uma posição dominante em vários negócios chave (distribuição de conteúdo e computação móvel) e está tendo um impacto seriamente perturbador na indústria de telefonia móvel. Em particular, sua iTunes Store lhe dá o controle da portagem através da qual bilhões de faixas e álbuns, vídeos e aplicativos pagos em cascata para milhões de clientes em todo o mundo. Ela cobra uma comissão sobre tudo o que passa por aquele portão. E cada dispositivo móvel Apple vendido só pode ser activado ligando-se ao portão.
Isto dá à Apple uma potência inigualável. Muitas outras organizações oferecem downloads pagos, mas nenhuma tem os detalhes do cartão de crédito de tantos usuários de internet que estão acostumados a pagar por coisas online. Esta foi uma das razões pelas quais os proprietários de revistas impressas começaram a ser escravos quando o iPad apareceu. Finalmente, aqui estava uma forma de fazer com que as pessoas pagassem pelo conteúdo online: basta torná-lo disponível no iTunes e deixar a Apple cobrar o dinheiro. Claro, a Apple levou 30%, mas – ei – pelo menos acabava com o parasitismo que era endêmico na web. Daí em diante, a web morreu: publicar revistas como aplicativos para iPad era o futuro.
Então a Apple mudou abruptamente as regras, estipulando que qualquer editora que vendesse uma assinatura digital em um site também deveria fazer a mesma oferta de assinatura dentro do aplicativo, do qual a Apple tiraria um corte de 30%. Os editores ficaram furiosos com isso, mas não há nada que eles possam fazer sobre isso. Se eles querem fazer negócios na loja iTunes, então eles têm que fazer à maneira da Apple.
Em si mesmo, este foi apenas um exemplo do Big Unfriendly Giant flexionando seus músculos, mas poderia ser um prenúncio das coisas por vir.
Umberto Eco uma vez escreveu um memorável ensaio argumentando que o Apple Mac era um dispositivo católico, enquanto o IBM PC era um Protestante. Seu raciocínio era que, assim como a igreja romana, a Apple oferecia um caminho garantido para a salvação – o Apple Way – desde que um se agarrasse a ele. Os usuários de PC, por outro lado, tinham que assumir a responsabilidade pessoal de traçar suas próprias rotas para o céu.
A metáfora da Apple se aplica com uma vingança às novas gerações de iDevices da Apple, que são aparelhos rigidamente controlados. Você pode pensar que é dono do seu lindo e brilhante iPhone ou iPad, mas na realidade um fio virtual invisível o liga de volta à sede da Apple em One Infinite Loop, Cupertino.
Você não pode instalar nele nada que não tenha tido a aprovação prévia do Sr. Jobs e seus subordinados. E se você for tolo o suficiente para quebrar as regras e buscar seu próprio caminho para a salvação, então você pode descobrir quando tentar sincronizá-lo com o iTunes que ele se tornou um pisa-papéis caro e lindamente desenhado. Se isso não é poder, então eu não sei o que é.
{{{{para-esquerda}}
{{bottomLeft}}
{{para-direita}
{{{para-direita}}
{{/goalExceededMarkerPercentage}}
{{/ticker}}
{{heading}}
{{#paragraphs}}
{{.}}
{{/parágrafos}}{{{texto iluminado}}
