Mondialisation, pression concurrentielle, révolution numérique, innovation continue… Ces changements socio-économiques constants affectent l’activité et la performance des entreprises, entraînant la nécessité de se transformer pour rester compétitives sur leur marché. Si chaque transformation est déterminée par le contexte (pourquoi faut-il changer ?), le contenu (qu’est-ce qui doit changer ?), le processus (comment changer ?), les participants (qui changer ?) et les effets (quels sont les impacts et les résultats ?), 5 grands types de transformation de l’entreprise se distinguent.
Ces transformations ont lieu au sein des organisations, impactent les modes opérationnels de gestion, bouleversent les normes culturelles, modifient les processus métiers et tirent parti des nouvelles technologies, le plus souvent dans un contexte de révolution numérique. Nous passons en revue de manière détaillée les transformations auxquelles les entreprises peuvent et vont être confrontées.
Transformation organisationnelle
C’est le point de départ de tous les changements au sein d’une entreprise et consiste à repenser la structure, le mode de fonctionnement et les pratiques professionnelles d’une organisation pour lui permettre de travailler différemment et plus efficacement. Pilotée par la direction générale, la transformation organisationnelle est un processus continu et évolutif où l’accent est mis sur les salariés : ils doivent être solidaires et engagés pour assurer le succès.
Par exemple, dans le secteur de la distribution, l’introduction de la polyvalence et le développement de nouveaux services impliquent de créer des processus de travail différents, un mode de travail plus collaboratif et plus autonome. En d’autres termes, une transformation en profondeur de l’organisation de l’activité.
Transformation du management
Le contrôle, la discipline et l’excellente réactivité ont longtemps été une référence pour le management. Les entreprises doivent désormais s’adapter à des défis sociétaux et environnementaux complexes afin de s’aligner sur la réalité d’aujourd’hui. Les nouvelles générations ont en effet réécrit les règles de la hiérarchie et des relations internes. Les structures hiérarchiques s’affaiblissent, les circuits de validation se raccourcissent, le nombre d’intermédiaires diminue et les fonctions et méthodes de management sont réévaluées : les managers passent d’un système – plutôt rigide et unilatéral – basé sur l’organisation et la gestion de leur équipe, à un modèle de leadership qui les oblige à désapprendre leurs anciennes façons de se comporter et de fonctionner au travail. En plus d’encourager la communication, la collaboration et la responsabilisation, les managers d’aujourd’hui doivent aussi, par exemple, détecter et retenir les talents et encourager la croissance, tout en agissant comme une source d’inspiration afin de développer et de maintenir l’engagement. La transformation du management est donc un prérequis basé sur le partage d’informations, l’explication et la persuasion, dans le but d’assurer un changement plus global au sein de l’entreprise.
Elle peut prendre la forme d’une approche Lean, d’une stratégie élaborée avec les employés, en les laissant fixer leurs propres objectifs, en organisant des réunions pour exprimer leurs doutes, leurs frustrations, leurs craintes, leurs erreurs, etc. L’objectif commun est de favoriser la confiance, l’engagement, la responsabilisation, le plaisir et le bien-être au travail.
Transformation culturelle
La transformation culturelle consiste à changer les modes de pensée, d’organisation et de comportement. Elle est source et conséquence des règles qui régissent la vie de l’entreprise, tant dans sa structure que dans son fonctionnement ou son expertise, et introduit donc une notion de séparation avec les comportements quotidiens récurrents. Aujourd’hui, changer la culture d’entreprise, c’est changer l’état d’esprit individuel et collectif, pour atteindre le bien-être, et conjuguer liberté et performance durable. La mise en œuvre de tels changements étant délicate, elle peut prendre jusqu’à 5 ans.
Le processus ne peut réussir que si la transformation managériale a déjà eu lieu, portée par une vision et des valeurs qui font sens : en conséquence, l’action, la réaction, la confrontation et la coopération impliquées aboutiront à une restructuration de l’organisation vers une responsabilisation accrue, une plus grande portée, et du sens et des valeurs, plutôt que des listes hiérarchiques de tâches à accomplir. Il convient d’abord d’évaluer la maturité managériale et la culture actuelle de l’entreprise, puis de présenter la nouvelle vision et les nouvelles valeurs – il reste à l’entreprise à suivre un chemin qui mène à l’acquisition de nouveaux modèles relationnels, de nouveaux processus de raisonnement et de nouvelles capacités collectives. Ce cheminement est la parfaite illustration du processus de transformation lui-même !
La transformation culturelle prend tout son sens lorsqu’une fusion a lieu entre deux entreprises de cultures différentes, car les deux cultures doivent être évaluées de manière à favoriser la coopération et ainsi résoudre les différences et trouver ensemble une nouvelle façon de penser.
La transformation des systèmes d’information
La transformation des systèmes d’information est une caractéristique essentielle de la transformation de toute entreprise et un moteur de croissance clé, impactant toutes ses ressources de gestion de l’information, c’est-à-dire les technologies, les processus et les personnes. Elle est le résultat des développements de la technologie numérique combinés à l’explosion à la fois des données disponibles et de la capacité de stockage des données. Ces changements ont conduit non seulement à la création de toute une série de nouveaux services, mais aussi à leur conception, leur développement et leur distribution de plus en plus rapides. Le principal défi consiste ici à trouver un équilibre entre les besoins de la proposition de valeur de l’entreprise et les ressources nécessaires pour y parvenir le plus rapidement possible – sans perdre de vue les priorités en matière de gestion des risques. La transformation des systèmes d’information permet aux entreprises de se différencier grâce à un large éventail d’applications, notamment la numérisation des services, la sécurité des processus, le partage des données et des informations. Elle offre également un canal de distribution clé, comprenant le commerce électronique, le multicanal et les services web. Il est important de préparer l’entreprise avant d’introduire des changements aussi importants dans les systèmes d’information, si l’on veut que le personnel les comprenne et les accepte plutôt que de les voir simplement comme quelque chose qu’il est obligé de subir.
L’amélioration de la relation client (CRM), la phygitalisation des points de vente et les postes de travail numériques pour le personnel sont autant de bénéfices que peut apporter la transformation des systèmes d’information de l’entreprise.
Transformation des processus métiers
La transformation d’un processus métier consiste à passer d’une vision verticale orientée fonction à une vision transversale orientée métier. Elle implique l’automatisation et la sécurisation de diverses tâches répétitives et à faible valeur ajoutée – ce qui passe le plus souvent par la numérisation des outils correspondants, afin que l’entreprise puisse se concentrer sur son cœur de métier et ainsi gagner en productivité et en compétitivité.
Quels processus vous permettront de gagner du temps, d’accélérer le retour sur investissement, de rationaliser une action ou d’économiser des ressources ? Il est important d’identifier les meilleures options afin de sélectionner le bon modèle économique, la bonne technologie et le bon plan de mise en œuvre pour soutenir à la fois vos besoins en matière de transformation des processus métier et votre stratégie d’entreprise.
Exemple : le règlement général sur la protection des données (RGPD) a un impact sur l’ensemble du cycle des données, y compris la collecte, l’utilisation et le stockage des données. Pour atteindre la conformité, qui est entrée en vigueur en mai 2018, toutes les tâches qui impliquaient le traitement des données devaient être remaniées, y compris la création d’un registre de traitement, la nomination d’un DPO, l’automatisation des règles, etc. : une nouvelle donne omniprésente qui devait être intégrée dans chaque processus d’affaires qui utilisait des données personnelles.
Le moteur d’une entreprise aujourd’hui est le mouvement, et il ne fait aucun doute que cette transformation est permanente. Qu’il s’agisse de répondre aux nouveaux défis des marchés et de la concurrence, d’intégrer de nouveaux modes de fonctionnement managériaux, de développer de nouvelles normes culturelles ou de tirer le meilleur parti des nouvelles technologies – informatiques et numériques – l’objectif est de renforcer la compétitivité de l’entreprise sur le marché.
Quelle que soit la cible ou la nature de la transformation de l’entreprise, l’objectif est toujours de renforcer la compétitivité de l’entreprise afin d’assurer sa survie. Sa réussite étant étroitement liée à l’engagement, à la mobilisation et à la responsabilisation des salariés concernés, il est impératif de les placer au cœur du projet de transformation. Les employés doivent donc bénéficier d’un soutien et d’un accompagnement personnalisés, que la transformation touche l’organisation, le management, la culture d’entreprise, le SI ou les processus métiers. Cependant, de même qu’il est impossible de donner à chaque salarié un coach personnel, il est tout aussi impossible d’industrialiser et de personnaliser le processus sans disposer des outils nécessaires pour atteindre les résultats requis !
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