Nemrég beszéltem egy olyan cég tulajdonosával, amely gyors növekedést tapasztalt. Alig több mint egy év alatt nulláról 1,2 millió dollárra nőttek. A sikerükről hallva együttérzően megkérdeztem: “Jól vagy?”. Azt válaszolta: “Köszönöm, hogy megkérdezted!”. Majd szinte könnyes szemmel hozzátette: “Mindenki azt hiszi, hogy mivel ennyi sikerünk van, minden nagyszerű. Az igazság az, hogy a sikerünk a legnehezebb dolog, ami valaha is történt velünk”.” Túlterhelt volt, komoly emberi problémákkal küzdött, és több segélyhívást kapott, mint a 911-et. Az üzleti “sikere” fenntartására tett erőfeszítései során tönkretette magát. Megrekedt.
Csak a hét számjegyű vállalkozások vezetői értik igazán a fájdalmat. Miután több száz hasonló vállalat vezérigazgatójával dolgoztam együtt, ma már felismerem a vezérigazgatókra jellemző szem alatti táskákat. Most ne értsen félre – ez nem csak fájdalom és táskák. Ezek a vezérigazgatók általában okosak, versenyképesek és gyakorlatiasak. Általában katonás magabiztosságot alakítottak ki. Az a fajta magabiztosság, amely csak azután jön, hogy a csatatéren jártak és győztesen kerültek ki onnan. Persze, van köztük egy kis irányításmániás, maximalista is, de ez az, amit a játék megkövetel.
Ezek az okos és találékony vezetők azonban túl gyakran ütköznek falba, amikor elérik a hét számjegyű összeget, és nehezen értik meg, hogy miért. Ahol korábban a növekedés könnyen ment, most nehézkesnek tűnik.
Ez a jelenség, hogy megrekednek a hét számjegyűnél, és nem látják a nyolc számjegyűhöz vezető tiszta utat, túlságosan gyakori. Tudod, hogy túl gyakori, ha nevet adsz neki. Én “egymillió dolláros fennsíknak” hívom. Miért akadnak el itt ezek a hihetetlenül ravasz vállalkozók? Azért akadnak el, mert azok a dolgok, amelyek 1 millió dollárig juttatták őket, valójában ellenük dolgoznak a 10 millió dollár elérésében. Íme tehát az én öt kulcsom az MDP (millió dolláros fennsík) leküzdéséhez.
Legyél vezérigazgató
Amikor azt mondom, hogy vezérigazgató, nem úgy értem, hogy mindenhatósági igazgató. Ez voltál, de sajnos gyakran ez az, ami visszatart. Egy milliós üzlet egyszerűen túl nagy ahhoz, hogy egy ember kezelje, és itt az ideje, hogy elkezdje elengedni az üzlet kulcsfontosságú elemeit (értsd értékesítés és marketing). Emlékszem, hogy egy vezérigazgató megosztotta velem, hogy nehezen tudta elengedni az értékesítési szerepét a vállalatnál, mert senki sem tudott fele olyan jól eladni, mint ő. Miután elkötelezte magát az értékesítés elengedése mellett, rájött, hogy ha felvesz két olyan értékesítő munkatársat, akik csak fele olyan jól teljesítenek, mint ő, akkor a teljes teljesítményük fedezni tudja a hiányt. Elengedte.
Mindannyian megértjük, hogy butaság lenne, ha Jeff Bezos termékeket dobozolna. Ha az Amazon nem úgy növekszik, hogy a vezérigazgatója a lövészárkokban van, akkor el kell kezdeni a folyamatot, hogy téged is elválasszanak a lövészárkoktól. Ez azonban nem jelenti azt, hogy átadjuk a kocsi kulcsát a háromévesnek. Hogyan érhetjük el a csapatunkban azt az összhangot, amelyre szükségünk van ahhoz, hogy amikor átadjuk a dolgokat, valóban el tudjuk engedni?
Meghatározni a jövőképet
Vállalatának vezérigazgatójaként az Ön első számú feladata, hogy meghatározza a vállalat jövőképét. Egy vállalat víziója három részből áll:
- Cél: A célja meghatározza, hogy miért. Bejelenti, hogy miért létezik ma a céged, és milyen fontos munkát fog végezni 100 év múlva. A célod lényegéhez eljutni trükkös, de átalakító hatású.
- Küldetés: A küldetésed meghatározza a mit. Mi az a legfontosabb munka, amit a következő három-öt évben elvégezhetsz? Milyen BHAG (big, hairy, audacious goal – nagy, szőrös, merész cél) megvalósítását tűzte ki maga és a csapata, és honnan fogja tudni, hogy mikor érte el?
- Értékek: A küldetésed a hogyan. Az értékek megmagyarázzák az alkalmazottaidnak, hogyan végzed a munkádat. Nem törekvések, hanem inkább leíró jellegűek. Segítenek az alkalmazottaidnak megérteni, hogyan éltél, ami lehetővé tette az eddig elért üzleti sikert, és arra hívja fel őket, hogy továbbra is ennek megfelelően éljenek.
A vállalatod számára létfontosságú ennek a jövőképnek a meghatározása. A közös jövőkép megalkotása a vállalatod számára a kezdete annak, hogy a vállalatodban lévő zsoldosokból hazafiakat csinálj. A közös jövőkép kialakítása lehetővé teszi, hogy elengedje a vállalkozás kulcsfontosságú részeit olyan embereknek, akik hisznek abban, amiben Ön is hisz, és jó irányba haladnak. (Töltse le ezt a praktikus útmutatót, amely segít a cél, az értékek és a küldetés megalkotásában.)
Stratégiai tervezés
Amikor már van egy világos küldetés, a vezérigazgató szerepe az, hogy évről évre, negyedévről negyedévre vezesse azt a tervet, hogy hogyan fogjuk elérni a küldetésünket. Azoknak az üzlettulajdonosoknak, akik a megérzéseikre és a szorgalmukra alapozva növelték a cégüket, félő lehet, hogy egy nehézkes stratégiai terv megköti a kezüket, és megakadályozza őket abban, hogy “tegyék a dolgukat”. Mi azonban nem ezt tapasztaltuk a stratégiai tervezéssel kapcsolatban. A stratégiai tervezés egyszerűen lehetővé teszi a vállalat számára, hogy a legfontosabb dolgokra összpontosítson. Azzal a fókusszal és renddel, amit ez a stratégiai tervezés biztosít, több embernek adja meg azt a szabadságot, amire szükségük van ahhoz, hogy tegyék a dolgukat.”
Az Ön szerepe most vezérigazgatóként az, hogy teret teremtsen a csapatának, és felhatalmazza őket arra, hogy nagyszerű dolgokat tegyenek.”
A megfelelő csapat felépítése
A Keap vezérigazgatója és társalapítója, Clate Mask javasolta: “A vezérigazgatói feladata három dolog. 1. Állítsd fel a jövőképet, 2. Építsd fel a csapatot, 3. Ne fogyj ki a pénzből”.
A vízió kitűzése után az elsődleges feladatod vezetőként az, hogy felépítsd a csapatot, amely képes lesz elérni a célt. A jó hír az, hogy ha sikeresen kialakítottál egy erőteljes jövőképet, akkor tudni fogod, hogyan ismerd fel azokat, akik jól illenek a szervezetedhez, és azokat, akik nem. Kérdezd meg magadtól: “Kik vannak most a csapatomban, akik nincsenek összhangban a víziómmal (cél, küldetés, értékek)? A legtöbb vezérigazgató, aki a nyolc számjegyűre történő skálázást végzi, egy-két olyan embert tud azonosítani a csapatában, aki nem illik hozzá. Amint felállítják az értékeket, képesek lesznek megfogalmazni, hogy mi hiányzik, és ezek az alkalmazottak vagy átalakulnak, vagy távoznak. Ezután fokozottan figyelnek arra, hogy felvegyék azokat, akik megfelelnek a jövőképnek. A csapat idővel megbízhatóvá és megállíthatatlanná válik.
Mentorokat keresni
Még Lebron Jamesnek is van edzője. Vezetőként meg kell találnunk azokat, akik már végigjárták az utat, és olyan következetes ritmust kell kialakítanunk, amelyben konkrét visszajelzéseket és utasításokat kapunk tőlük. A nagyvállalatok vezérigazgatóinak egyik előnye a kisvállalati társaikkal szemben az, hogy van igazgatótanácsuk. Az igazgatótanács öt vagy hat kulcsfontosságú tanácsadóból álló csoportot biztosít, amelyek mindegyike egyedi és tapasztalt hangot ad. Segítenek abban, hogy a vezérigazgató a legfontosabb dolgokra összpontosítson, szakértői tanácsot adnak a vállalkozás kulcsfontosságú területein (marketing, tőke, HR), és figyelmeztetnek a buktatókra. Kik vannak az Ön kisvállalkozásának igazgatótanácsában?
Keres olyan embereket, akik valóban végigjárták a cég hét- és nyolc számjegyűvé növelésének útját, és kerülje az olyan üzleti tanácsadót, aki csak egy öt számjegyű üzleti tanácsadó céget vezetett. Keressen olyan programokat, mint az Elite, amelyet nem teoretikusok, hanem gyakorlati szakemberek tanítanak, vagy keressen olyan üzleti vezetőket a közösségében, akikkel rendszeresen találkozhat.
Azok közül, akik elérik az 1 millió dollárt, csak minden harmadiknak sikerül elérnie a 10 millió dollárt. Légy te is egy közülük. Néhány vezérigazgató, akivel együtt dolgozom, bevallja, hogy eleinte félt a növekedéstől. Azt gondolták, hogy ez több stresszel, több fejfájással és több munkával jár. Most azonban, hogy szilárd csapatuk van, világos jövőképük és sziklaszilárd stratégiai tervük, végre képesek learatni azokat az előnyöket, amelyekre akkor törekedtek, amikor először indították el a vállalkozásukat. Nyaralni valaki?