Cynefin tilbyder fem beslutningskontekster eller “domæner”: enkel, kompliceret, kompleks, kaotisk og et center for uorden. Domænenavnene har ændret sig gennem årene. Kurtz og Snowden (2003) kaldte dem kendt, kendelig, kompleks og kaotisk. Snowden og Boone (2007) ændrede known og knowable til simple og complicated. Siden 2014 har Snowden brugt obvious i stedet for simple, og bruger nu udtrykket clear
Domænerne tilbyder en “sense of place”, hvorfra man kan analysere adfærd og træffe beslutninger. Domænerne til højre, simple/oplagt og kompliceret, er “ordnede”: årsag og virkning er kendt eller kan opdages. Domænerne til venstre, komplekse og kaotiske, er “uordnede”: årsag og virkning kan kun udledes i bakspejlet eller slet ikke.
Simple / Obvious / ClearEdit
Det simple/oplagte/klare domæne repræsenterer de “kendte kendte”. Det betyder, at der findes regler (eller bedste praksis), at situationen er stabil, og at forholdet mellem årsag og virkning er klart: hvis man gør X, kan man forvente Y. Rådet i en sådan situation er at “sense-categorize-respond”: fastslå kendsgerningerne (“sense”), kategorisere, og derefter reagere ved at følge reglen eller anvende bedste praksis. Snowden og Boone (2007) giver et eksempel med behandling af lånebetalinger. En medarbejder identificerer problemet (f.eks. at en låntager har betalt mindre end krævet), kategoriserer det (gennemgår lånedokumenterne) og reagerer (følger lånebetingelserne). Ifølge Thomas A. Stewart,
Dette er et område med juridiske strukturer, standardprocedurer, praksis, der har vist sig at fungere. Træk aldrig til en inside straight. Lån aldrig ud til en kunde, hvis månedlige betalinger overstiger 35 procent af bruttoindkomsten. Afslut aldrig mødet uden at spørge om salget. Her ligger beslutningstagningen helt og holdent inden for fornuftens rækkevidde: Find den rigtige regel og anvend den.
Snowden og Boone skriver, at ledere skal passe på med at tvinge situationer ind på dette område ved at overforenkle, ved at “medtaget tænkning” (at være blind for nye måder at tænke på) eller ved at blive selvtilfredse. Når succes avler selvtilfredshed (“bedste praksis er pr. definition tidligere praksis”), kan der ske et katastrofalt skift med uret ind i det kaotiske område. De anbefaler, at ledere sørger for en kommunikationskanal, om nødvendigt en anonym kanal, så uenige (f.eks. inden for en arbejdsstyrke) kan advare mod selvtilfredshed.
ComplicatedEdit
Det komplicerede domæne består af de “kendte ubekendte”. Forholdet mellem årsag og virkning kræver analyse eller ekspertise; der er en række rigtige svar. Rammerne anbefaler “sense-analyze-respond”: vurder fakta, analysér og anvend den relevante gode driftspraksis. Ifølge Stewart: “Her er det muligt at arbejde rationelt hen imod en beslutning, men det kræver en finere vurdering og ekspertise at gøre det. … Dette er ingeniørernes, kirurgernes, efterretningsanalytikernes, juristernes og andre eksperters område. Kunstig intelligens klarer sig godt her: Deep Blue spiller skak, som om det var et kompliceret problem, og ser på alle mulige træksekvenser.”
ComplexEdit
Det komplekse domæne repræsenterer de “ukendte ubekendte”. Årsag og virkning kan kun udledes i bakspejlet, og der findes ingen rigtige svar. “Instruktive mønstre … kan fremkomme”, skriver Snowden og Boone, “hvis lederen udfører eksperimenter, der er sikre på at mislykkes.” Cynefin kalder denne proces for “probe-sense-respond”. Svære forsikringssager er et eksempel herpå. “Hårde sager … har brug for menneskelige underwritere,” skriver Stewart, “og de bedste gør alle det samme: Dumper filen og spreder indholdet.” Stewart identificerer slagmarker, markeder, økosystemer og virksomhedskulturer som komplekse systemer, der er “uimodtagelige for en reduktionistisk tilgang, hvor man tager en del af det og ser, hvordan det virker, fordi selve dine handlinger ændrer situationen på uforudsigelige måder.”
ChaoticEdit
I det kaotiske område er årsag og virkning uklare. Begivenheder i dette domæne er “for for forvirrende til at vente på et vidensbaseret svar”, skriver Patrick Lambe. “Handling – enhver handling – er den første og eneste måde at reagere hensigtsmæssigt på.” I denne sammenhæng skal lederne “handle – mærke – reagere”: handle for at skabe orden; mærke, hvor stabiliteten ligger; reagere for at gøre det kaotiske til det komplekse. Snowden og Boone skriver:
I det kaotiske område er en leders umiddelbare opgave ikke at opdage mønstre, men at standse blødningen. En leder må først handle for at skabe orden, derefter fornemme, hvor stabiliteten er til stede, og hvorfra den er fraværende, og derefter reagere ved at arbejde på at omdanne situationen fra kaos til kompleksitet, hvor identifikation af nye mønstre både kan hjælpe med at forebygge fremtidige kriser og opdage nye muligheder. Kommunikation af den mest direkte top-down- eller broadcast-art er bydende nødvendig; der er simpelthen ikke tid til at bede om input.
Angrebene den 11. september var et eksempel på den kaotiske kategori. Stewart tilbyder andre: “brandmanden, hvis mavefornemmelse får ham til at dreje til venstre, eller den erhvervsdrivende, der instinktivt sælger, når nyhederne om aktien virker for gode til at være sande”. En kriseleder sagde om Enrons sammenbrud: “Folk var bange. … Beslutningstagningen var lammet. … Man skal være hurtig og beslutsom – tage små skridt, som man ved vil lykkes, så man kan begynde at fortælle en historie, der giver mening.”
Snowden og Boone giver som eksempel Brown’s Chicken-massakren i 1993 i Palatine, Illinois – da røvere myrdede syv ansatte i Brown’s Chicken and Pasta-restauranten – en situation, hvor det lokale politi stod over for alle domæner. Vicepolitichef Walt Gasior måtte straks handle for at dæmme op for den tidlige panik (kaotisk), samtidig med at han skulle holde afdelingen kørende (simpelt), tilkalde eksperter (kompliceret) og bevare samfundets tillid i de følgende uger (komplekst).
Uorden/forvirringRediger
Det mørke uordendomæne i midten repræsenterer situationer, hvor der ikke er klarhed over, hvilke af de andre domæner der gælder. Det er pr. definition svært at se, hvornår dette domæne finder anvendelse. “Her skubber flere forskellige perspektiver sig frem for at komme til orde, fraktionsledere skændes med hinanden, og kakofoni hersker”, skriver Snowden og Boone. “Vejen ud af dette område er at opdele situationen i konstituerende dele og tildele hver af dem til et af de andre fire områder. Lederne kan derefter træffe beslutninger og gribe ind på kontekstuelt hensigtsmæssige måder.”
Bevægelse gennem domænerRediger
Når viden øges, er der en “drift med uret” fra kaotisk over kompleks og kompliceret til simpelt. På samme måde kan en “ophobning af fordomme”, selvtilfredshed eller manglende vedligeholdelse forårsage en “katastrofal fiasko”: en bevægelse med uret fra simpelt til kaotisk, repræsenteret ved “folden” mellem disse domæner. Der kan ske en bevægelse mod uret, når folk dør og viden glemmes, eller når nye generationer sætter spørgsmålstegn ved reglerne; og et skub mod uret fra kaotisk til simpelt kan forekomme, når manglende orden medfører, at der pludselig indføres regler.