Cynefin offre cinque contesti decisionali o “domini”: semplice, complicato, complesso, caotico e un centro di disordine. I nomi dei domini sono cambiati nel corso degli anni. Kurtz e Snowden (2003) li hanno chiamati noto, conoscibile, complesso e caotico. Snowden e Boone (2007) hanno cambiato conosciuto e conoscibile in semplice e complicato. Dal 2014 Snowden ha usato obvious al posto di simple, e ora usa il termine clear
I domini offrono un “senso di luogo” da cui analizzare il comportamento e prendere decisioni. I domini a destra, semplice/ovvio e complicato, sono “ordinati”: causa ed effetto sono noti o possono essere scoperti. I domini a sinistra, complessi e caotici, sono “non ordinati”: causa ed effetto possono essere dedotti solo con il senno di poi o per niente.
Semplice / Ovvio / ClearEdit
Il dominio semplice/ovvio/chiaro rappresenta i “noti noti”. Questo significa che ci sono regole in atto (o buone pratiche), la situazione è stabile, e la relazione tra causa ed effetto è chiara: se fai X, aspettati Y. Il consiglio in una tale situazione è di “sentire-categorizzare-rispondere”: stabilire i fatti (“sentire”), categorizzare, poi rispondere seguendo la regola o applicando le buone pratiche. Snowden e Boone (2007) offrono l’esempio dell’elaborazione dei pagamenti dei prestiti. Un impiegato identifica il problema (per esempio, un mutuatario ha pagato meno di quanto richiesto), lo categorizza (esamina i documenti del prestito), e risponde (segue i termini del prestito). Secondo Thomas A. Stewart,
Questo è il dominio delle strutture legali, delle procedure operative standard, delle pratiche che hanno dimostrato di funzionare. Mai disegnare ad un interno dritto. Mai prestare a un cliente i cui pagamenti mensili superano il 35% del reddito lordo. Mai terminare la riunione senza chiedere la vendita. Qui, il processo decisionale si trova esattamente nel regno della ragione: Trovare la regola giusta e applicarla.
Snowden e Boone scrivono che i manager dovrebbero fare attenzione a forzare le situazioni in questo dominio semplificando troppo, con il “pensiero ingabbiato” (essere ciechi a nuovi modi di pensare), o diventando compiacenti. Quando il successo genera compiacenza (“la pratica migliore è, per definizione, la pratica passata”), ci può essere un catastrofico spostamento in senso orario nel dominio caotico. Essi raccomandano che i leader forniscano un canale di comunicazione, se necessario anonimo, in modo che i dissidenti (per esempio, all’interno di una forza lavoro) possano mettere in guardia dalla compiacenza.
ComplicatoModifica
Il dominio complicato consiste nelle “incognite note”. La relazione tra causa ed effetto richiede un’analisi o una competenza; ci sono una serie di risposte giuste. Il quadro raccomanda “sense-analyze-respond”: valutare i fatti, analizzare e applicare la buona pratica operativa appropriata. Secondo Stewart: “Qui è possibile lavorare razionalmente verso una decisione, ma farlo richiede un giudizio raffinato e competenza. … Questa è la provincia di ingegneri, chirurghi, analisti di intelligence, avvocati e altri esperti. L’intelligenza artificiale se la cava bene qui: Deep Blue gioca a scacchi come se fosse un problema complicato, esaminando ogni possibile sequenza di mosse.”
ComplexEdit
Il dominio complesso rappresenta le “incognite sconosciute”. Causa ed effetto possono essere dedotti solo a posteriori, e non ci sono risposte giuste. “Modelli istruttivi … possono emergere”, scrivono Snowden e Boone, “se il leader conduce esperimenti che sono sicuri di fallire”. Cynefin chiama questo processo “probe-sense-respond”. I casi assicurativi difficili sono un esempio. “I casi difficili … hanno bisogno di sottoscrittori umani”, scrive Stewart, “e i migliori fanno tutti la stessa cosa: scaricare il file e diffondere il contenuto”. Stewart identifica i campi di battaglia, i mercati, gli ecosistemi e le culture aziendali come sistemi complessi che sono “impermeabili ad un approccio riduzionista, prendi-parte-e-vedi-come-funziona, perché le tue stesse azioni cambiano la situazione in modi imprevedibili.”
ChaoticEdit
Nel dominio caotico, causa ed effetto non sono chiari. Gli eventi in questo dominio sono “troppo confusi per aspettare una risposta basata sulla conoscenza”, scrive Patrick Lambe. “L’azione – qualsiasi azione – è il primo e unico modo per rispondere in modo appropriato”. In questo contesto, i manager “agiscono-sentono-rispondono”: agire per stabilire l’ordine; sentire dove si trova la stabilità; rispondere per trasformare il caotico in complesso. Snowden e Boone scrivono:
Nel dominio caotico, il lavoro immediato di un leader non è quello di scoprire modelli ma di fermare l’emorragia. Un leader deve prima agire per stabilire l’ordine, poi percepire dove la stabilità è presente e da dove è assente, e poi rispondere lavorando per trasformare la situazione dal caos alla complessità, dove l’identificazione dei modelli emergenti può sia aiutare a prevenire crisi future che discernere nuove opportunità. La comunicazione del tipo più diretto dall’alto verso il basso o di trasmissione è imperativa; semplicemente non c’è tempo per chiedere input.
Gli attacchi dell’11 settembre erano un esempio della categoria caotica. Stewart ne offre altri: “il vigile del fuoco il cui istinto lo fa girare a sinistra o il trader che istintivamente vende quando le notizie sulle azioni sembrano troppo buone per essere vere”. Un dirigente in crisi ha detto del crollo della Enron: “La gente aveva paura. Il processo decisionale era paralizzato. … Devi essere veloce e decisivo – fare piccoli passi che sai che avranno successo, così puoi iniziare a raccontare una storia che ha senso.”
Snowden e Boone danno l’esempio del massacro di Brown’s Chicken del 1993 a Palatine, Illinois – quando i rapinatori uccisero sette impiegati nel ristorante Brown’s Chicken and Pasta – come una situazione in cui la polizia locale ha affrontato tutti i domini. Il vice capo della polizia Walt Gasior ha dovuto agire immediatamente per arginare il panico iniziale (caotico), mantenendo il dipartimento in funzione (semplice), chiamando esperti (complicato) e mantenendo la fiducia della comunità nelle settimane successive (complesso).
Disordine / ConfusioneModifica
Il dominio del disordine oscuro al centro rappresenta situazioni in cui non c’è chiarezza su quali degli altri domini si applicano. Per definizione è difficile capire quando questo dominio si applica. “Qui, prospettive multiple si contendono la preminenza, i leader delle fazioni discutono tra loro, e la cacofonia regna”, scrivono Snowden e Boone. “La via d’uscita da questo ambito è la scomposizione della situazione in parti costitutive e l’assegnazione di ciascuna ad uno degli altri quattro ambiti. I leader possono quindi prendere decisioni e intervenire in modi contestualmente appropriati.”
Passando attraverso i dominiModifica
Come la conoscenza aumenta, c’è una “deriva in senso orario” dal caotico al complesso e dal complicato al semplice. Allo stesso modo, un “accumulo di pregiudizi”, la compiacenza o la mancanza di manutenzione possono causare un “fallimento catastrofico”: un movimento in senso orario dal semplice al caotico, rappresentato dalla “piega” tra questi domini. Ci può essere un movimento in senso antiorario quando le persone muoiono e la conoscenza viene dimenticata, o quando le nuove generazioni mettono in discussione le regole; e una spinta in senso antiorario dal caotico al semplice può verificarsi quando una mancanza di ordine causa l’imposizione improvvisa di regole.