Cynefin biedt vijf besluitvormingscontexten of “domeinen”: eenvoudig, ingewikkeld, complex, chaotisch, en een centrum van wanorde. De domeinen zijn in de loop der jaren veranderd. Kurtz en Snowden (2003) noemden ze bekend, kenbaar, complex, en chaotisch. Snowden en Boone (2007) veranderden known en knowable in simple en complicated. Sinds 2014 gebruikt Snowden evident in plaats van simple, en gebruikt hij nu de term clear
De domeinen bieden een “gevoel van plaats” van waaruit gedrag kan worden geanalyseerd en beslissingen kunnen worden genomen. De domeinen rechts, eenvoudig/voor de hand liggend en gecompliceerd, zijn “geordend”: oorzaak en gevolg zijn bekend of kunnen worden ontdekt. De domeinen links, complex en chaotisch, zijn “ongeordend”: oorzaak en gevolg kunnen alleen achteraf of helemaal niet worden afgeleid.
Simple / Obvious / ClearEdit
Het eenvoudige/voor de hand liggende/duidelijke domein vertegenwoordigt de “known knowns”. Dit betekent dat er regels zijn (of best practices), dat de situatie stabiel is, en dat de relatie tussen oorzaak en gevolg duidelijk is: als je X doet, verwacht je Y. Het advies in zo’n situatie is “sense-categorize-respond”: de feiten vaststellen (“sense”), categoriseren, en dan reageren door de regel te volgen of de best practice toe te passen. Snowden en Boone (2007) geven het voorbeeld van de verwerking van de betaling van leningen. Een werknemer identificeert het probleem (bijvoorbeeld, een lener heeft minder betaald dan vereist), categoriseert het (bekijkt de lening documenten), en reageert (volgt de voorwaarden van de lening). Volgens Thomas A. Stewart,
Dit is het domein van wettelijke structuren, standaard operationele procedures, praktijken waarvan bewezen is dat ze werken. Trek nooit een lening aan een “inside straight”. Leen nooit aan een klant wiens maandelijkse betalingen meer dan 35 procent van het bruto inkomen bedragen. Beëindig de vergadering nooit zonder naar de verkoop te vragen. Hier ligt de besluitvorming in het domein van de rede: Zoek de juiste regel en pas die toe.
Snowden en Boone schrijven dat managers ervoor moeten oppassen situaties in dit domein te forceren door te simplificeren, door “ingesleten denken” (blind zijn voor nieuwe manieren van denken), of door zelfgenoegzaam te worden. Wanneer succes zelfgenoegzaamheid kweekt (“best practice is, per definitie, past practice”), kan er een catastrofale kloksgewijze verschuiving naar het chaotische domein plaatsvinden. Zij bevelen aan dat leiders zorgen voor een communicatiekanaal, desnoods anoniem, zodat andersdenkenden (bijvoorbeeld binnen een personeelsbestand) kunnen waarschuwen voor zelfgenoegzaamheid.
GecompliceerdEdit
Het gecompliceerde domein bestaat uit de “bekende onbekenden”. De relatie tussen oorzaak en gevolg vereist analyse of deskundigheid; er is een reeks van juiste antwoorden. Het raamwerk beveelt “sense-analyze-respond” aan: beoordeel de feiten, analyseer, en pas de passende goede bedrijfspraktijk toe. Volgens Stewart: “Hier is het mogelijk om rationeel naar een beslissing toe te werken, maar dit vereist een verfijnd oordeel en deskundigheid. … Dit is het terrein van ingenieurs, chirurgen, inlichtingen analisten, advocaten, en andere deskundigen. Kunstmatige intelligentie kan hier goed mee overweg: Deep Blue speelt schaak alsof het een ingewikkeld probleem is, en bekijkt elke mogelijke volgorde van zetten.”
ComplexEdit
Het complexe domein vertegenwoordigt de “onbekende onbekenden”. Oorzaak en gevolg kunnen alleen achteraf worden afgeleid, en er zijn geen juiste antwoorden. “Leerzame patronen … kunnen naar voren komen,” schrijven Snowden en Boone, “als de leider experimenten uitvoert die veilig zijn om te mislukken.” Cynefin noemt dit proces “probe-sense-respond”. Harde verzekeringszaken zijn daar een voorbeeld van. “Harde gevallen … hebben menselijke verzekeraars nodig,” schrijft Stewart, “en de besten doen allemaal hetzelfde: het dossier dumpen en de inhoud verspreiden.” Stewart identificeert slagvelden, markten, ecosystemen en bedrijfsculturen als complexe systemen die “ongevoelig zijn voor een reductionistische, take-it-apart-and-see-how-it-works benadering, omdat je eigen acties de situatie op onvoorspelbare manieren veranderen.”
ChaoticEdit
In het chaotische domein zijn oorzaak en gevolg onduidelijk. Gebeurtenissen in dit domein zijn “te verwarrend om te wachten op een op kennis gebaseerde reactie”, schrijft Patrick Lambe. “Actie – elke actie – is de eerste en enige manier om adequaat te reageren.” In deze context, managers “act-sense-respond”: handelen om orde te scheppen; aanvoelen waar stabiliteit ligt; reageren om het chaotische om te zetten in het complexe. Snowden en Boone schrijven:
In het chaotische domein is het niet de taak van een leider om patronen te ontdekken maar om het bloeden te stelpen. Een leider moet eerst orde scheppen, dan aanvoelen waar stabiliteit aanwezig is en waar die afwezig is, en dan reageren door te werken aan het transformeren van de situatie van chaos naar complexiteit, waar de identificatie van opkomende patronen zowel toekomstige crises kan helpen voorkomen als nieuwe kansen kan helpen onderscheiden. Communicatie van het meest directe top-down- of broadcast-type is noodzakelijk; er is eenvoudigweg geen tijd om om input te vragen.
De aanslagen van 11 september waren een voorbeeld van de categorie chaotisch. Stewart geeft andere voorbeelden: “de brandweerman die op zijn gevoel afslaat naar links of de handelaar die instinctief verkoopt wanneer het nieuws over een aandeel te mooi lijkt om waar te zijn.” Een crisismanager zei over de ineenstorting van Enron: “Mensen waren bang…. Besluitvorming was verlamd. … Je moet snel en besluitvaardig zijn – kleine stapjes zetten waarvan je weet dat ze zullen slagen, zodat je een verhaal kunt vertellen dat hout snijdt.”
Snowden en Boone geven het voorbeeld van het Brown’s Chicken bloedbad in 1993 in Palatine, Illinois – toen overvallers zeven werknemers vermoordden in Brown’s Chicken and Pasta restaurant – als een situatie waarin de lokale politie alle domeinen onder ogen zag. Plaatsvervangend hoofd van politie Walt Gasior moest onmiddellijk handelen om de vroege paniek in te dammen (chaotisch), terwijl hij het departement draaiende moest houden (eenvoudig), deskundigen moest inschakelen (gecompliceerd), en het vertrouwen van de gemeenschap in de weken daarna moest zien te behouden (complex).
Wanorde / VerwarringEdit
Het donkere wanordedomein in het midden vertegenwoordigt situaties waarin niet duidelijk is welke van de andere domeinen van toepassing is. Het is per definitie moeilijk te zien wanneer dit domein van toepassing is. “Hier strijden meerdere perspectieven om prominentie, maken factieleiders ruzie met elkaar, en heerst kakofonie”, schrijven Snowden en Boone. “De uitweg uit dit domein is om de situatie op te splitsen in samenstellende delen en elk toe te wijzen aan één van de andere vier domeinen. Leiders kunnen dan beslissingen nemen en ingrijpen op contextueel passende manieren.”
Bewegen door domeinenEdit
Naarmate de kennis toeneemt, is er een “kloksgewijze drift” van chaotisch via complex en gecompliceerd naar eenvoudig. Evenzo kan een “opeenhoping van vooroordelen”, zelfgenoegzaamheid of gebrek aan onderhoud een “catastrofale mislukking” veroorzaken: een beweging met de klok mee van eenvoudig naar chaotisch, weergegeven door de “vouw” tussen deze domeinen. Er kan een beweging tegen de klok in zijn als mensen sterven en kennis wordt vergeten, of als nieuwe generaties de regels in twijfel trekken; en een duw tegen de klok in van chaotisch naar eenvoudig kan zich voordoen als een gebrek aan orde ervoor zorgt dat regels plotseling worden opgelegd.