Cynefin erbjuder fem beslutssammanhang eller ”domäner”: enkelt, komplicerat, komplext, kaotiskt och ett centrum av oordning. Domännamnen har ändrats under årens lopp. Kurtz och Snowden (2003) kallade dem kända, kända, komplexa och kaotiska. Snowden och Boone (2007) ändrade known och knowable till simple och complicated. Sedan 2014 har Snowden använt obvious i stället för simple, och använder nu termen clear
Domänerna erbjuder en ”känsla av plats” från vilken man kan analysera beteenden och fatta beslut. Domänerna till höger, enkla/upplysande och komplicerade, är ”ordnade”: orsak och verkan är kända eller kan upptäckas. Domänerna till vänster, komplexa och kaotiska, är ”oordnade”: orsak och verkan kan härledas endast i efterhand eller inte alls.
Enkel / uppenbar / klarRedigera
Den enkla/obekanta/klara domänen representerar de ”kända kända kända”. Detta innebär att det finns regler (eller bästa praxis), att situationen är stabil och att förhållandet mellan orsak och verkan är tydligt: om du gör X, förväntar du dig Y. Rådet i en sådan situation är att ”förnimma-kategorisera-reponera”: fastställa fakta (”förnimma”), kategorisera och sedan reagera genom att följa regeln eller tillämpa bästa praxis. Snowden och Boone (2007) ger ett exempel på hantering av lånebetalningar. En anställd identifierar problemet (t.ex. att en låntagare har betalat mindre än vad som krävs), kategoriserar det (granskar lånedokumenten) och reagerar (följer lånevillkoren). Enligt Thomas A. Stewart,
Detta är domänen för juridiska strukturer, standardrutiner, metoder som har visat sig fungera. Dra aldrig till en inre raksträcka. Låna aldrig ut till en kund vars månadsbetalningar överstiger 35 procent av bruttoinkomsten. Avsluta aldrig mötet utan att be om försäljning. Här ligger beslutsfattandet helt och hållet inom förnuftets område: Hitta den rätta regeln och tillämpa den.
Snowden och Boone skriver att cheferna bör akta sig för att tvinga in situationer på detta område genom att förenkla för mycket, genom ”entrained thinking” (att vara blind för nya sätt att tänka) eller genom att bli självbelåtna. När framgång ger upphov till självbelåtenhet (”bästa praxis är per definition tidigare praxis”) kan det ske en katastrofal förskjutning medurs till den kaotiska domänen. De rekommenderar att ledarna tillhandahåller en kommunikationskanal, om nödvändigt en anonym sådan, så att meningsmotståndare (t.ex. inom en arbetsstyrka) kan varna för självbelåtenhet.
ComplicatedEdit
Den komplicerade domänen består av de ”kända okända”. Förhållandet mellan orsak och verkan kräver analys eller expertis; det finns en rad olika rätta svar. I ramverket rekommenderas ”sense-analyze-respond”: bedöma fakta, analysera och tillämpa lämplig god verksamhetspraxis. Enligt Stewart: ”Här är det möjligt att arbeta rationellt mot ett beslut, men för att göra det krävs ett förfinat omdöme och expertis. … Detta är ingenjörers, kirurgers, underrättelseanalytikers, juristers och andra experters område. Artificiell intelligens klarar sig bra här: Deep Blue spelar schack som om det vore ett komplicerat problem och tittar på alla möjliga dragsekvenser.”
ComplexEdit
Den komplexa domänen representerar de ”okända okända”. Orsak och verkan kan endast härledas i efterhand, och det finns inga rätta svar. ”Lärorika mönster … kan uppstå”, skriver Snowden och Boone, ”om ledaren utför experiment som är säkra på att misslyckas”. Cynefin kallar denna process för ”probe-sense-respond”. Svåra försäkringsfall är ett exempel på detta. ”Svåra fall … behöver mänskliga försäkringstagare”, skriver Stewart, ”och de bästa gör alla samma sak: dumpar akten och sprider ut innehållet”. Stewart identifierar slagfält, marknader, ekosystem och företagskulturer som komplexa system som är ”ogenomträngliga för ett reduktionistiskt tillvägagångssätt som går ut på att ta en del av det och se hur det fungerar, eftersom dina egna handlingar förändrar situationen på oförutsägbara sätt.”
KaotiskRedigera
I den kaotiska domänen är orsak och verkan oklara. Händelser inom denna domän är ”alltför förvirrande för att vänta på ett kunskapsbaserat svar”, skriver Patrick Lambe. ”Handling – vilken handling som helst – är det första och enda sättet att reagera på lämpligt sätt.” I det här sammanhanget ”agerar, känner och svarar” chefer: agerar för att skapa ordning, känner av var stabiliteten finns och reagerar för att omvandla det kaotiska till det komplexa. Snowden och Boone skriver:
I det kaotiska området är ledarens omedelbara uppgift inte att upptäcka mönster utan att stoppa blödningen. En ledare måste först agera för att skapa ordning, sedan känna av var stabiliteten finns och varifrån den saknas, och sedan reagera genom att arbeta för att omvandla situationen från kaos till komplexitet, där identifieringen av framväxande mönster både kan bidra till att förebygga framtida kriser och urskilja nya möjligheter. Kommunikation av den mest direkta typen uppifrån och ner eller sändning är absolut nödvändig; det finns helt enkelt ingen tid att be om input.
Angreppen den 11 september var ett exempel på den kaotiska kategorin. Stewart erbjuder andra: ”Brandmannen vars magkänsla får honom att svänga till vänster eller näringsidkaren som instinktivt säljer när nyheterna om aktien verkar för bra för att vara sanna”. En krisledare sade om Enrons kollaps: ”Folk var rädda. … Beslutsfattandet var förlamat. … Du måste vara snabb och beslutsam – ta små steg som du vet kommer att lyckas, så att du kan börja berätta en historia som är meningsfull.”
Snowden och Boone ger exemplet med massakern på Brown’s Chicken 1993 i Palatine, Illinois – när rånare mördade sju anställda på Brown’s Chicken and Pasta-restaurangen – som en situation där den lokala polisen stod inför alla domäner. Den biträdande polischefen Walt Gasior var tvungen att agera omedelbart för att stävja den tidiga paniken (kaotisk), samtidigt som han måste hålla avdelningen igång (enkel), kalla in experter (komplicerad) och bibehålla samhällets förtroende under de följande veckorna (komplex).
Oordning/förvirringRedigera
Den mörka oordningsdomänen i mitten representerar situationer där det inte finns någon klarhet om vilka av de andra domänerna som gäller. Per definition är det svårt att se när denna domän gäller. ”Här kämpar flera olika perspektiv om att få företräde, fraktionsledare argumenterar med varandra och kakofoni råder”, skriver Snowden och Boone. ”Vägen ut ur denna domän är att bryta ner situationen i beståndsdelar och tilldela var och en av dem till en av de andra fyra domänerna. Ledare kan sedan fatta beslut och ingripa på ett kontextuellt lämpligt sätt.”
Förflyttning genom domänerRedigera
I takt med att kunskapen ökar finns det en ”klockren drift” från kaotiskt till komplext och från komplicerat till enkelt. På samma sätt kan en ”uppbyggnad av fördomar”, självbelåtenhet eller bristande underhåll orsaka ett ”katastrofalt misslyckande”: en rörelse medurs från enkelt till kaotiskt, som representeras av ”veckningen” mellan dessa domäner. Det kan ske en rörelse moturs när människor dör och kunskapen glöms bort, eller när nya generationer ifrågasätter reglerna; och en rörelse moturs från kaotisk till enkel kan inträffa när brist på ordning gör att regler plötsligt införs.