Cynefin oferuje pięć kontekstów decyzyjnych lub „domen”: prosty, skomplikowany, złożony, chaotyczny i centrum nieładu. Nazwy domen zmieniały się na przestrzeni lat. Kurtz i Snowden (2003) nazwali je znanymi, poznawalnymi, złożonymi i chaotycznymi. Snowden i Boone (2007) zmienili known i knowable na simple i complicated. Od 2014 roku Snowden używa obvious w miejsce simple, a obecnie używa terminu clear
Domeny oferują „poczucie miejsca”, z którego można analizować zachowania i podejmować decyzje. Domeny po prawej stronie, proste/oczywiste i skomplikowane, są „uporządkowane”: przyczyna i skutek są znane lub mogą być odkryte. Domeny po lewej stronie, złożone i chaotyczne, są „nieuporządkowane”: przyczyna i skutek mogą być wydedukowane tylko z perspektywy czasu lub wcale.
Simple / Obvious / ClearEdit
Domena prosta/oczywista/jasna reprezentuje „znane znane”. Oznacza to, że istnieją zasady (lub najlepsze praktyki), sytuacja jest stabilna, a związek między przyczyną i skutkiem jest jasny: jeśli zrobisz X, spodziewaj się Y. Rada w takiej sytuacji to „wyczuć-kategoryzować-odpowiedzieć”: ustalić fakty („wyczuć”), skategoryzować, a następnie zareagować poprzez przestrzeganie zasady lub zastosowanie najlepszej praktyki. Snowden i Boone (2007) podają przykład przetwarzania spłat pożyczek. Pracownik identyfikuje problem (na przykład, pożyczkobiorca zapłacił mniej niż jest to wymagane), kategoryzuje go (przegląda dokumenty pożyczkowe) i reaguje (postępuje zgodnie z warunkami pożyczki). Według Thomasa A. Stewarta,
To jest domena struktur prawnych, standardowych procedur operacyjnych, praktyk, które są sprawdzone w działaniu. Nigdy nie zaciągaj kredytu na wewnętrzną prostą. Nigdy nie pożyczaj klientowi, którego miesięczne płatności przekraczają 35 procent dochodu brutto. Nigdy nie kończ spotkania bez pytania o sprzedaż. W tym przypadku podejmowanie decyzji leży całkowicie w sferze rozsądku: Znajdź właściwą regułę i zastosuj ją.
Snowden i Boone piszą, że menedżerowie powinni wystrzegać się spychania sytuacji do tej domeny przez nadmierne upraszczanie, przez „myślenie uwięzione” (bycie ślepym na nowe sposoby myślenia) lub przez popadanie w samozadowolenie. Kiedy sukces rodzi samozadowolenie („najlepsza praktyka jest z definicji praktyką z przeszłości”), może dojść do katastrofalnego przesunięcia w kierunku domeny chaosu. Zalecają oni, aby liderzy zapewnili kanał komunikacyjny, w razie potrzeby anonimowy, tak aby osoby mające odmienne zdanie (na przykład w ramach siły roboczej) mogły ostrzegać przed samozadowoleniem.
ComplicatedEdit
Skomplikowana domena składa się ze „znanych niewiadomych”. Związek między przyczyną a skutkiem wymaga analizy lub wiedzy specjalistycznej; istnieje szereg właściwych odpowiedzi. Ramy zalecają „rozsądek-analiza-odpowiedź”: oceń fakty, przeanalizuj i zastosuj odpowiednią dobrą praktykę operacyjną. Według Stewarta: „Tutaj możliwa jest racjonalna praca w kierunku podjęcia decyzji, ale wymaga to wyrafinowanego osądu i wiedzy specjalistycznej. … Jest to domena inżynierów, chirurgów, analityków wywiadu, prawników i innych ekspertów. Sztuczna inteligencja dobrze sobie z tym radzi: Deep Blue gra w szachy tak, jakby to był skomplikowany problem, patrząc na każdą możliwą sekwencję ruchów.”
ComplexEdit
Złożona domena reprezentuje „nieznane niewiadome”. Przyczyna i skutek mogą być wydedukowane tylko z perspektywy czasu, i nie ma dobrych odpowiedzi. „Instruktywne wzorce … mogą się wyłonić”, piszą Snowden i Boone, „jeśli lider przeprowadza eksperymenty, w których można bezpiecznie ponieść porażkę”. Cynefin nazywa ten proces „sondowanie – wyczuwanie – odpowiadanie”. Twarde przypadki ubezpieczeniowe są jednym z przykładów. „Trudne przypadki (…) wymagają ludzkich ubezpieczycieli” – pisze Stewart – „a najlepsi z nich robią to samo: wyrzucają akta i rozkładają ich zawartość”. Stewart identyfikuje pola bitew, rynki, ekosystemy i kultury korporacyjne jako złożone systemy, które są „odporne na redukcjonistyczne, take-it-apart-and-see-how-it-works podejście, ponieważ twoje działania zmieniają sytuację w nieprzewidywalny sposób.”
ChaoticEdit
W chaotycznej domenie, przyczyna i skutek są niejasne. Wydarzenia w tej domenie są „zbyt zagmatwane, aby czekać na reakcję opartą na wiedzy”, pisze Patrick Lambe. „Działanie – jakiekolwiek działanie – jest pierwszym i jedynym sposobem na właściwą reakcję”. W tym kontekście menedżerowie „działają – wyczuwają – reagują”: działają, aby ustanowić porządek; wyczuwają, gdzie leży stabilność; reagują, aby przekształcić to, co chaotyczne, w to, co złożone. Snowden i Boone piszą:
W chaotycznej domenie, bezpośrednim zadaniem lidera nie jest odkrywanie wzorców, ale zatamowanie krwawienia. Lider musi najpierw działać w celu zaprowadzenia porządku, następnie wyczuć, gdzie stabilność jest obecna, a gdzie jej nie ma, a następnie zareagować poprzez pracę nad przekształceniem sytuacji z chaosu w złożoność, gdzie identyfikacja pojawiających się wzorców może zarówno pomóc zapobiec przyszłym kryzysom, jak i dostrzec nowe możliwości. Komunikacja najbardziej bezpośredniego typu top-down lub broadcast jest niezbędna; po prostu nie ma czasu na pytanie o wkład.
Ataki z 11 września były przykładem kategorii chaotycznej. Stewart proponuje inne: „strażaka, którego przeczucie każe mu skręcić w lewo lub handlowca, który instynktownie sprzedaje, gdy wiadomości o akcjach wydają się zbyt dobre, by mogły być prawdziwe”. Jeden z zarządzających kryzysem powiedział o upadku Enronu: „Ludzie się bali. … Proces podejmowania decyzji był sparaliżowany. Proces podejmowania decyzji został sparaliżowany. … Musisz być szybki i zdecydowany – robić małe kroki, o których wiesz, że odniosą sukces, więc możesz zacząć opowiadać historię, która ma sens.”
Snowden i Boone podają przykład masakry w Brown’s Chicken w Palatine w stanie Illinois w 1993 roku – kiedy to rabusie zamordowali siedmiu pracowników restauracji Brown’s Chicken and Pasta – jako sytuacji, w której lokalna policja stanęła przed wszystkimi domenami. Zastępca komendanta policji Walt Gasior musiał działać natychmiast, aby powstrzymać wczesną panikę (chaotyczna), jednocześnie utrzymując pracę wydziału (prosta), wzywając ekspertów (skomplikowana) i utrzymując zaufanie społeczności w kolejnych tygodniach (złożona).
Zaburzenie / ZamieszanieEdit
Ciemna domena zaburzenia w centrum reprezentuje sytuacje, w których nie ma jasności co do tego, która z pozostałych domen ma zastosowanie. Z definicji trudno jest zobaczyć, kiedy ta domena ma zastosowanie. „Tutaj, wiele perspektyw walczy o pierwszeństwo, liderzy frakcji kłócą się ze sobą, a kakofonia rządzi”, piszą Snowden i Boone. „Wyjściem z tej sfery jest rozbicie sytuacji na części składowe i przypisanie każdej z nich do jednej z pozostałych czterech sfer. Liderzy mogą wtedy podejmować decyzje i interweniować w sposób odpowiedni do kontekstu.”
Poruszanie się po domenachEdit
Wraz ze wzrostem wiedzy następuje „dryf zgodny z ruchem wskazówek zegara” od chaotycznych przez złożone i skomplikowane do prostych. Podobnie, „nagromadzenie uprzedzeń”, samozadowolenie lub brak konserwacji może spowodować „katastrofalną awarię”: ruch zgodny z ruchem wskazówek zegara od prostego do chaotycznego, reprezentowany przez „zagięcie” pomiędzy tymi domenami. Może wystąpić ruch przeciwny do ruchu wskazówek zegara, gdy ludzie umierają i wiedza zostaje zapomniana, lub gdy nowe pokolenia kwestionują zasady; a ruch przeciwny do ruchu wskazówek zegara z chaotycznego do prostego może wystąpić, gdy brak porządku powoduje nagłe narzucenie zasad.
.