Cadrul Cynefin

Schiță a cadrului Cynefin, de Edwin Stoop

Cynefin oferă cinci contexte sau „domenii” de luare a deciziilor: simplu, complicat, complex, haotic și un centru de dezordine. Numele domeniilor s-au schimbat de-a lungul anilor. Kurtz și Snowden (2003) le-au numit cunoscute, cunoscătoare, complexe și haotice. Snowden și Boone (2007) au schimbat known și knowable în simple și complicated. Din 2014, Snowden a folosit evident în loc de simplu, iar în prezent folosește termenul clar

Domeniile oferă un „simț al locului” din care să se analizeze comportamentul și să se ia decizii. Domeniile din dreapta, simplu/ evident și complicat, sunt „ordonate”: cauza și efectul sunt cunoscute sau pot fi descoperite. Domeniile din stânga, complexe și haotice, sunt „neordonate”: cauza și efectul pot fi deduse doar retrospectiv sau nu pot fi deduse deloc.

Simplu / Evident / ClarEdit

Din 2014, Snowden a numit domeniul simplu evident, iar acum folosește termenul clar.

Domeniul simplu/observat/clară reprezintă „cele cunoscute”. Aceasta înseamnă că există reguli în vigoare (sau cele mai bune practici), situația este stabilă, iar relația dintre cauză și efect este clară: dacă faci X, te aștepți la Y. Sfatul într-o astfel de situație este „sense-categorize-respond”: stabiliți faptele („sense”), categorisiți, apoi răspundeți urmând regula sau aplicând cele mai bune practici. Snowden și Boone (2007) oferă exemplul procesării plății împrumuturilor. Un angajat identifică problema (de exemplu, un debitor a plătit mai puțin decât era necesar), o clasifică (analizează documentele de împrumut) și răspunde (respectă termenii împrumutului). Potrivit lui Thomas A. Stewart,

Acesta este domeniul structurilor legale, al procedurilor standard de operare, al practicilor care s-au dovedit a funcționa. Nu trageți niciodată la o dreaptă interioară. Nu acordați niciodată un împrumut unui client ale cărui plăți lunare depășesc 35 la sută din venitul brut. Nu încheiați niciodată întâlnirea fără să cereți vânzarea. Aici, procesul de luare a deciziilor se află direct pe tărâmul rațiunii: Găsiți regula potrivită și aplicați-o.

Snowden și Boone scriu că managerii ar trebui să se ferească să forțeze situațiile în acest domeniu prin simplificare excesivă, prin „gândire antrenată” (a fi orb la noi moduri de gândire) sau prin complacere. Atunci când succesul generează automulțumire („cea mai bună practică este, prin definiție, o practică trecută”), se poate produce o deplasare catastrofală în sensul acelor de ceasornic în domeniul haotic. Aceștia recomandă ca liderii să ofere un canal de comunicare, dacă este necesar unul anonim, astfel încât disidenții (de exemplu, în cadrul forței de muncă) să poată avertiza cu privire la autocompătimire.

ComplicatEdit

Domeniul complicat este format din „necunoscutele cunoscute”. Relația dintre cauză și efect necesită analiză sau expertiză; există o serie de răspunsuri corecte. Cadrul recomandă „sense-analyse-respond”: evaluați faptele, analizați și aplicați buna practică de operare adecvată. Potrivit lui Stewart: „Aici este posibil să se lucreze în mod rațional pentru a lua o decizie, dar pentru a face acest lucru este nevoie de o judecată rafinată și de expertiză. … Aceasta este apanajul inginerilor, chirurgilor, analiștilor de informații, avocaților și al altor experți. Inteligența artificială se descurcă bine aici: Deep Blue joacă șah ca și cum ar fi o problemă complicată, analizând fiecare secvență posibilă de mutări.”

ComplexEdit

Domeniul complex reprezintă „necunoscutele necunoscute”. Cauza și efectul pot fi deduse doar retrospectiv și nu există răspunsuri corecte. „Modele instructive … pot ieși la iveală”, scriu Snowden și Boone, „dacă liderul conduce experimente care sunt sigure pentru a eșua”. Cynefin numește acest proces „sondare-senzație-răspuns”. Cazurile dificile de asigurare sunt un exemplu. „Cazurile dificile … au nevoie de subscriptori umani”, scrie Stewart, „iar cei mai buni fac toți același lucru: aruncă dosarul și împrăștie conținutul”. Stewart identifică câmpurile de luptă, piețele, ecosistemele și culturile corporative ca fiind sisteme complexe care sunt „impenetrabile la o abordare reducționistă, de tipul „ia-o pe bucățele și vezi cum funcționează”, deoarece chiar acțiunile tale schimbă situația în moduri imprevizibile.”

ChaoticEdit

În domeniul haotic, cauza și efectul sunt neclare. Evenimentele din acest domeniu sunt „prea confuze pentru a aștepta un răspuns bazat pe cunoaștere”, scrie Patrick Lambe. „Acțiunea – orice acțiune – este prima și singura modalitate de a răspunde în mod corespunzător”. În acest context, managerii „acționează-simt-răspund”: acționează pentru a stabili ordinea; simt unde se află stabilitatea; răspund pentru a transforma haosul în complex. Snowden și Boone scriu:

În domeniul haotic, sarcina imediată a unui lider nu este de a descoperi modele, ci de a opri sângerarea. Un lider trebuie mai întâi să acționeze pentru a stabili ordinea, apoi să simtă unde este prezentă stabilitatea și de unde lipsește, iar apoi să răspundă lucrând pentru a transforma situația din haos în complexitate, unde identificarea modelelor emergente poate ajuta atât la prevenirea crizelor viitoare, cât și la discernerea de noi oportunități. Comunicarea de tipul cea mai directă de sus în jos sau de difuzare este imperativă; pur și simplu nu există timp pentru a cere contribuții.

Atacurile din 11 septembrie au fost un exemplu al categoriei haotice. Stewart oferă și altele: „pompierul al cărui instinct îl face să vireze la stânga sau comerciantul care vinde instinctiv atunci când veștile despre acțiuni par prea bune pentru a fi adevărate”. Un director de criză a spus despre prăbușirea Enron: „Oamenii s-au temut. … Procesul de luare a deciziilor era paralizat. … Trebuie să fii rapid și decisiv – să faci pași mici despre care știi că vor avea succes, astfel încât să poți începe să spui o poveste care să aibă sens.”

Snowden și Boone dau exemplul masacrului din 1993 de la Brown’s Chicken din Palatine, Illinois – când hoții au ucis șapte angajați în restaurantul Brown’s Chicken and Pasta – ca o situație în care poliția locală s-a confruntat cu toate domeniile. Adjunctul șefului poliției, Walt Gasior, a trebuit să acționeze imediat pentru a opri panica timpurie (haotic), menținând în același timp departamentul în funcțiune (simplu), apelând la experți (complicat) și menținând încrederea comunității în următoarele săptămâni (complex).

Dezordine / ConfuzieEdit

Domeniul întunecat al dezordinii din centru reprezintă situațiile în care nu există claritate cu privire la care dintre celelalte domenii se aplică. Prin definiție, este greu de văzut când se aplică acest domeniu. „Aici, perspectivele multiple se întrec pentru proeminență, liderii facțiunilor se ceartă între ei, iar cacofonia domină”, scriu Snowden și Boone. „Calea de ieșire din acest domeniu este de a descompune situația în părți constitutive și de a le atribui pe fiecare dintre ele unuia dintre celelalte patru domenii. Liderii pot apoi să ia decizii și să intervină în moduri adecvate contextului.”

Trecerea prin domeniiEdit

Pe măsură ce cunoștințele cresc, există o „derivă în sensul acelor de ceasornic” de la haotic la complex și de la complicat la simplu. În mod similar, o „acumulare de prejudecăți”, mulțumirea sau lipsa de întreținere pot provoca un „eșec catastrofal”: o mișcare în sensul acelor de ceasornic de la simplu la haotic, reprezentată de „pliul” dintre aceste domenii. Poate exista o mișcare în sens invers acelor de ceasornic pe măsură ce oamenii mor și cunoștințele sunt uitate, sau pe măsură ce noile generații pun la îndoială regulile; iar o împingere în sens invers acelor de ceasornic de la haotic la simplu poate avea loc atunci când o lipsă de ordine face ca regulile să fie impuse brusc.

.

Lasă un comentariu