Cynefin bietet fünf Entscheidungskontexte oder „Domänen“: einfach, kompliziert, komplex, chaotisch und ein Zentrum der Unordnung. Die Bezeichnungen der Bereiche haben sich im Laufe der Jahre geändert. Kurtz und Snowden (2003) nannten sie known, knowable, complex und chaotic. Snowden und Boone (2007) änderten known und knowable in simple und complicated. Seit 2014 verwendet Snowden den Begriff „obvious“ anstelle von „simple“ und verwendet nun den Begriff „clear“
Die Bereiche bieten einen „Orientierungspunkt“, von dem aus das Verhalten analysiert und Entscheidungen getroffen werden können. Die Bereiche auf der rechten Seite, einfach/offensichtlich und kompliziert, sind „geordnet“: Ursache und Wirkung sind bekannt oder können entdeckt werden. Die Bereiche auf der linken Seite, komplex und chaotisch, sind „ungeordnet“: Ursache und Wirkung können nur im Nachhinein oder gar nicht abgeleitet werden.
Einfach / Offensichtlich / KlarBearbeiten
Der einfache/offensichtliche/klare Bereich repräsentiert die „known knowns“. Das bedeutet, dass es Regeln (oder bewährte Verfahren) gibt, die Situation stabil ist und die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung klar ist: Wenn Sie X tun, erwarten Sie Y. Der Ratschlag in einer solchen Situation lautet „sense-categorize-respond“: die Fakten feststellen („sense“), kategorisieren, dann reagieren, indem man die Regel befolgt oder bewährte Verfahren anwendet. Snowden und Boone (2007) geben das Beispiel der Kreditabwicklung. Ein Angestellter erkennt das Problem (z. B. ein Kreditnehmer hat weniger als verlangt gezahlt), kategorisiert es (prüft die Kreditdokumente) und reagiert (befolgt die Kreditbedingungen). Nach Thomas A. Stewart,
Dies ist die Domäne der rechtlichen Strukturen, der Standardbetriebsverfahren, der Praktiken, die nachweislich funktionieren. Verleihe niemals an einen Insider. Vergeben Sie niemals einen Kredit an einen Kunden, dessen monatliche Raten 35 Prozent des Bruttoeinkommens übersteigen. Beenden Sie niemals das Gespräch, ohne nach dem Verkauf zu fragen. Hier liegt die Entscheidungsfindung ganz im Bereich der Vernunft: Finden Sie die richtige Regel und wenden Sie sie an.
Snowden und Boone schreiben, dass Manager sich davor hüten sollten, Situationen in diesen Bereich zu drängen, indem sie zu sehr vereinfachen, durch „eingeschliffenes Denken“ (blind für neue Denkweisen) oder durch Selbstzufriedenheit. Wenn der Erfolg zur Selbstzufriedenheit führt („beste Praxis ist per definitionem vergangene Praxis“), kann es zu einer katastrophalen Verschiebung im Uhrzeigersinn in den chaotischen Bereich kommen. Sie empfehlen den Führungskräften, einen Kommunikationskanal, wenn nötig einen anonymen, einzurichten, damit Andersdenkende (z. B. innerhalb der Belegschaft) vor Selbstzufriedenheit warnen können.
KompliziertBearbeiten
Der komplizierte Bereich besteht aus den „bekannten Unbekannten“. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung erfordert Analyse oder Fachwissen; es gibt eine Reihe von richtigen Antworten. Der Rahmen empfiehlt „sense-analyze-respond“: die Fakten bewerten, analysieren und die entsprechende gute betriebliche Praxis anwenden. Stewart meint: „Hier ist es möglich, rational auf eine Entscheidung hinzuarbeiten, aber das erfordert ein verfeinertes Urteilsvermögen und Fachwissen. … Dies ist die Aufgabe von Ingenieuren, Chirurgen, Geheimdienstanalysten, Anwälten und anderen Experten. Künstliche Intelligenz kommt hier gut zurecht: Deep Blue spielt Schach, als ob es sich um ein kompliziertes Problem handeln würde, und betrachtet jede mögliche Zugfolge.“
ComplexEdit
Der komplexe Bereich repräsentiert die „unbekannten Unbekannten“. Ursache und Wirkung können nur im Nachhinein abgeleitet werden, und es gibt keine richtigen Antworten. „Aufschlussreiche Muster … können entstehen“, schreiben Snowden und Boone, „wenn die Führungskraft Experimente durchführt, die sicher sind, dass sie scheitern.“ Cynefin nennt diesen Prozess „probe-sense-respond“. Harte Versicherungsfälle sind ein Beispiel dafür. „Harte Fälle … brauchen menschliche Underwriter“, schreibt Stewart, „und die besten tun alle das Gleiche: Sie werfen die Akte weg und verteilen den Inhalt.“ Stewart bezeichnet Schlachtfelder, Märkte, Ökosysteme und Unternehmenskulturen als komplexe Systeme, „die sich einem reduktionistischen Ansatz, bei dem man sich alles nimmt und sieht, wie es funktioniert, entziehen, weil die eigenen Handlungen die Situation auf unvorhersehbare Weise verändern.“
ChaoticEdit
Im chaotischen Bereich sind Ursache und Wirkung unklar. Die Ereignisse in diesem Bereich sind „zu verwirrend, um auf eine wissensbasierte Reaktion zu warten“, schreibt Patrick Lambe. „Handeln – jedes Handeln – ist die erste und einzige Möglichkeit, angemessen zu reagieren.“ In diesem Zusammenhang heißt es für Manager „handeln – spüren – reagieren“: handeln, um Ordnung zu schaffen; spüren, wo Stabilität liegt; reagieren, um das Chaotische in das Komplexe zu verwandeln. Snowden und Boone schreiben:
Im chaotischen Bereich besteht die unmittelbare Aufgabe einer Führungskraft nicht darin, Muster zu entdecken, sondern die Blutung zu stoppen. Eine Führungskraft muss zunächst handeln, um Ordnung zu schaffen, dann erkennen, wo Stabilität vorhanden ist und wo nicht, und dann reagieren, indem sie daran arbeitet, die Situation vom Chaos in Komplexität umzuwandeln, wobei die Identifizierung aufkommender Muster sowohl dazu beitragen kann, künftige Krisen zu verhindern als auch neue Chancen zu erkennen. Eine direkte Kommunikation von oben nach unten oder über Rundfunk ist unerlässlich; es bleibt einfach keine Zeit, um nach Anregungen zu fragen.
Die Anschläge vom 11. September waren ein Beispiel für die chaotische Kategorie. Stewart nennt weitere Beispiele: „der Feuerwehrmann, der aus dem Bauch heraus nach links geht, oder der Händler, der instinktiv verkauft, wenn die Nachrichten über die Aktie zu gut erscheinen, um wahr zu sein.“ Ein Krisenmanager sagte über den Zusammenbruch von Enron: „Die Leute hatten Angst. … Die Entscheidungsfindung war gelähmt. … Man muss schnell und entschlossen sein – kleine Schritte machen, von denen man weiß, dass sie erfolgreich sein werden, damit man anfangen kann, eine Geschichte zu erzählen, die Sinn macht.“
Snowden und Boone führen das Beispiel des Brown’s Chicken Massakers von 1993 in Palatine, Illinois, an – als Räuber sieben Angestellte im Brown’s Chicken and Pasta Restaurant ermordeten – als eine Situation, in der die örtliche Polizei mit allen Bereichen konfrontiert war. Der stellvertretende Polizeichef Walt Gasior musste sofort handeln, um die anfängliche Panik einzudämmen (chaotisch), während er gleichzeitig die Abteilung am Laufen halten (einfach), Experten hinzuziehen (kompliziert) und das Vertrauen der Gemeinde in den folgenden Wochen aufrechterhalten musste (komplex).
Unordnung / VerwirrungBearbeiten
Die dunkle Unordnungsdomäne in der Mitte steht für Situationen, in denen nicht klar ist, welche der anderen Domänen zutreffen. Per Definition ist es schwer zu erkennen, wann dieser Bereich zutrifft. „Hier ringen mehrere Perspektiven um die Vorherrschaft, Fraktionsführer streiten miteinander, und es herrscht Kakophonie“, schreiben Snowden und Boone. „Der Ausweg aus diesem Bereich besteht darin, die Situation in ihre Einzelteile zu zerlegen und diese jeweils einem der anderen vier Bereiche zuzuordnen. Die Führungskräfte können dann Entscheidungen treffen und auf kontextgerechte Weise eingreifen.“
Moving through domainsEdit
Mit zunehmendem Wissen gibt es einen „Drift im Uhrzeigersinn“ von chaotisch über komplex und kompliziert zu einfach. In ähnlicher Weise können eine „Anhäufung von Vorurteilen“, Selbstgefälligkeit oder mangelnde Wartung zu einem „katastrophalen Versagen“ führen: eine Bewegung im Uhrzeigersinn von einfach zu chaotisch, dargestellt durch die „Falte“ zwischen diesen Bereichen. Es kann eine Bewegung gegen den Uhrzeigersinn geben, wenn Menschen sterben und das Wissen in Vergessenheit gerät oder wenn neue Generationen die Regeln in Frage stellen; und ein Schub gegen den Uhrzeigersinn vom Chaotischen zum Einfachen kann auftreten, wenn ein Mangel an Ordnung dazu führt, dass plötzlich Regeln auferlegt werden.