Cynefin ofrece cinco contextos de toma de decisiones o «dominios»: simple, complicado, complejo, caótico y un centro de desorden. Los nombres de los dominios han cambiado a lo largo de los años. Kurtz y Snowden (2003) los llamaron conocido, conocible, complejo y caótico. Snowden y Boone (2007) cambiaron conocido y conocible por simple y complicado. Desde 2014 Snowden utiliza obvio en lugar de simple, y ahora utiliza el término claro
Los dominios ofrecen un «sentido de lugar» desde el que analizar el comportamiento y tomar decisiones. Los dominios de la derecha, simples/obvios y complicados, están «ordenados»: la causa y el efecto se conocen o pueden descubrirse. Los dominios de la izquierda, complejos y caóticos, son «desordenados»: la causa y el efecto sólo pueden deducirse a posteriori o no se conocen.
Simple / Obvio / ClaroEditar
El dominio simple/obvio/claro representa lo «conocido». Esto significa que hay reglas establecidas (o mejores prácticas), la situación es estable y la relación entre causa y efecto es clara: si haces X, espera Y. El consejo en tal situación es «sentir-categorizar-responder»: establecer los hechos («sentir»), categorizar, y luego responder siguiendo la regla o aplicando la mejor práctica. Snowden y Boone (2007) ofrecen el ejemplo de la tramitación del pago de préstamos. Un empleado identifica el problema (por ejemplo, un prestatario ha pagado menos de lo requerido), lo categoriza (revisa los documentos del préstamo) y responde (sigue las condiciones del préstamo). Según Thomas A. Stewart,
Este es el ámbito de las estructuras legales, de los procedimientos operativos estándar, de las prácticas de eficacia probada. Nunca sacar a una recta interior. Nunca preste a un cliente cuyos pagos mensuales superen el 35% de los ingresos brutos. Nunca termines la reunión sin pedir la venta. Aquí, la toma de decisiones entra de lleno en el terreno de la razón: Encuentre la regla adecuada y aplíquela.
Snowden y Boone escriben que los directivos deben tener cuidado de no forzar las situaciones en este ámbito mediante la simplificación excesiva, el «pensamiento arraigado» (ser ciego a nuevas formas de pensar) o la complacencia. Cuando el éxito engendra complacencia («las mejores prácticas son, por definición, prácticas pasadas»), puede producirse un catastrófico desplazamiento en el sentido de las agujas del reloj hacia el dominio del caos. Recomiendan que los líderes proporcionen un canal de comunicación, si es necesario anónimo, para que los disidentes (por ejemplo, dentro de una plantilla) puedan advertir sobre la complacencia.
ComplicadoEditar
El dominio complicado consiste en las «incógnitas conocidas». La relación entre la causa y el efecto requiere un análisis o experiencia; hay una serie de respuestas correctas. El marco recomienda «sentir-analizar-responder»: evaluar los hechos, analizar y aplicar la buena práctica operativa adecuada. Según Stewart: «Aquí es posible trabajar racionalmente hacia una decisión, pero hacerlo requiere un juicio refinado y experiencia. … Esto es competencia de ingenieros, cirujanos, analistas de inteligencia, abogados y otros expertos. La inteligencia artificial se las arregla bien aquí: Deep Blue juega al ajedrez como si se tratara de un problema complicado, examinando cada una de las posibles secuencias de movimientos.»
ComplexEdit
El dominio complejo representa las «incógnitas desconocidas». La causa y el efecto sólo pueden deducirse a posteriori, y no hay respuestas correctas. «Pueden surgir patrones instructivos…», escriben Snowden y Boone, «si el líder lleva a cabo experimentos en los que no hay peligro de fracasar». Cynefin llama a este proceso «sondear-sentir-responder». Los casos difíciles de seguros son un ejemplo. «Los casos difíciles… necesitan suscriptores humanos», escribe Stewart, «y todos los mejores hacen lo mismo: tirar el expediente y repartir el contenido». Stewart identifica los campos de batalla, los mercados, los ecosistemas y las culturas corporativas como sistemas complejos que son «insensibles a un enfoque reduccionista, de tomar un trozo y ver cómo funciona, porque tus propias acciones cambian la situación de forma impredecible»
ChaoticEdit
En el dominio caótico, la causa y el efecto no están claros. Los acontecimientos en este ámbito son «demasiado confusos para esperar una respuesta basada en el conocimiento», escribe Patrick Lambe. «La acción -cualquier acción- es la primera y única forma de responder adecuadamente». En este contexto, los directivos «actúan-sienten-responden»: actúan para establecer el orden; sienten dónde está la estabilidad; responden para convertir lo caótico en complejo. Snowden y Boone escriben:
En el ámbito del caos, el trabajo inmediato de un líder no es descubrir patrones sino detener la hemorragia. Un líder debe actuar primero para establecer el orden, luego percibir dónde está presente la estabilidad y de dónde está ausente, y luego responder trabajando para transformar la situación del caos a la complejidad, donde la identificación de patrones emergentes puede ayudar tanto a prevenir futuras crisis como a discernir nuevas oportunidades. La comunicación más directa, de arriba abajo o de difusión, es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir aportaciones.
Los atentados del 11 de septiembre fueron un ejemplo de la categoría caótica. Stewart ofrece otros: «el bombero cuyo instinto le hace girar a la izquierda o el operador que vende instintivamente cuando las noticias sobre las acciones parecen demasiado buenas para ser ciertas». Un ejecutivo de crisis dijo sobre el colapso de Enron: «La gente tenía miedo. … La toma de decisiones estaba paralizada. … Tienes que ser rápido y decisivo, dar pequeños pasos que sepas que van a tener éxito, para poder empezar a contar una historia que tenga sentido».
Snowden y Boone ponen el ejemplo de la masacre de Brown’s Chicken en 1993 en Palatine (Illinois) -cuando unos atracadores asesinaron a siete empleados en el restaurante Brown’s Chicken and Pasta- como una situación en la que la policía local se enfrentó a todos los dominios. El subjefe de policía Walt Gasior tuvo que actuar inmediatamente para frenar el pánico inicial (caótico), mientras mantenía el departamento en funcionamiento (simple), llamaba a los expertos (complicado) y mantenía la confianza de la comunidad en las semanas siguientes (complejo).
Desorden / ConfusiónEditar
El dominio de desorden oscuro en el centro representa situaciones en las que no hay claridad sobre cuál de los otros dominios se aplica. Por definición, es difícil ver cuándo se aplica este dominio. «Aquí, múltiples perspectivas compiten por la prominencia, los líderes de las facciones discuten entre sí y reina la cacofonía», escriben Snowden y Boone. «La forma de salir de este ámbito es descomponer la situación en partes constitutivas y asignar cada una de ellas a uno de los otros cuatro ámbitos. Los líderes pueden entonces tomar decisiones e intervenir de manera contextualmente apropiada»
Movimiento a través de los dominiosEditar
A medida que aumenta el conocimiento, se produce una «deriva en el sentido de las agujas del reloj» desde lo caótico a lo complejo y lo complicado a lo simple. Del mismo modo, una «acumulación de prejuicios», la complacencia o la falta de mantenimiento pueden provocar un «fallo catastrófico»: un movimiento en el sentido de las agujas del reloj desde lo simple a lo caótico, representado por el «pliegue» entre esos dominios. Puede haber un movimiento en sentido contrario a las agujas del reloj a medida que la gente muere y los conocimientos se olvidan, o cuando las nuevas generaciones cuestionan las reglas; y puede producirse un empuje en sentido contrario a las agujas del reloj desde lo caótico a lo simple cuando la falta de orden hace que las reglas se impongan de repente.