Cynefin tarjoaa viisi päätöksentekokontekstia tai ”aluetta”: yksinkertainen, monimutkainen, kompleksinen, kaoottinen ja epäjärjestyksen keskus. Toimialueiden nimet ovat muuttuneet vuosien varrella. Kurtz ja Snowden (2003) kutsuivat niitä tunnetuiksi, tunnettaviksi, monimutkaisiksi ja kaoottisiksi. Snowden ja Boone (2007) muuttivat known ja knowable yksinkertaiseksi ja monimutkaiseksi. Vuodesta 2014 lähtien Snowden on käyttänyt yksinkertaisen sijasta termiä obvious, ja nyt hän käyttää termiä clear
Toimialueet tarjoavat ”paikkatuntuman”, josta käsin voidaan analysoida käyttäytymistä ja tehdä päätöksiä. Oikeanpuoleiset alueet, yksinkertainen/selkeä ja monimutkainen, ovat ”järjestettyjä”: syy ja seuraus tunnetaan tai ne voidaan havaita. Vasemmalla olevat toimialueet, monimutkaiset ja kaoottiset, ovat ”järjestäytymättömiä”: syy ja seuraus voidaan päätellä vasta jälkikäteen tai ei ollenkaan.
Simple / Obvious / ClearEdit
Simppeli/selkeä/selvä alue edustaa ”tunnettuja tunnettuja”. Tämä tarkoittaa, että on olemassa sääntöjä (tai parhaita käytäntöjä), tilanne on vakaa ja syyn ja seurauksen välinen suhde on selvä: jos teet X, odota Y:tä. Neuvo tällaisessa tilanteessa on ”aisti-kategorisoi-reagoi”: selvitä tosiasiat (”aisti”), kategorisoi ja reagoi sitten noudattamalla sääntöä tai soveltamalla parhaita käytäntöjä. Snowden ja Boone (2007) tarjoavat esimerkin lainanmaksun käsittelystä. Työntekijä tunnistaa ongelman (esimerkiksi lainanottaja on maksanut vaadittua vähemmän), luokittelee sen (tarkistaa lainaasiakirjat) ja reagoi (noudattaa lainaehtoja). Thomas A. Stewartin mukaan,
Tämä on oikeudellisten rakenteiden, vakiomuotoisten toimintatapojen ja toimiviksi todettujen käytäntöjen aluetta. Älä koskaan vedä sisäsuoralle. Älä koskaan lainaa asiakkaalle, jonka kuukausimaksut ylittävät 35 prosenttia bruttotuloista. Älä koskaan päätä tapaamista pyytämättä myyntiä. Täällä päätöksenteko on täysin järkevää: Etsi oikea sääntö ja sovella sitä.
Snowden ja Boone kirjoittavat, että johtajien tulisi varoa pakottamasta tilanteita tälle alueelle liiallisella yksinkertaistamisella, ”sisäänpäinkääntyneellä ajattelulla” (sokeutuminen uusille ajattelutavoille) tai omahyväisyydellä. Kun menestys synnyttää itsetyytyväisyyttä (”parhaat käytännöt ovat määritelmällisesti menneitä käytäntöjä”), voi tapahtua katastrofaalinen siirtyminen myötäpäivään kohti kaoottista aluetta. He suosittelevat, että johtajat tarjoavat viestintäkanavan, tarvittaessa nimettömän, jotta toisinajattelijat (esimerkiksi työntekijöiden keskuudessa) voivat varoittaa itsetyytyväisyydestä.
ComplicatedEdit
Complicated domain koostuu ”tunnetuista tuntemattomista”. Syyn ja seurauksen välinen suhde vaatii analyysia tai asiantuntemusta; oikeita vastauksia on useita. Viitekehys suosittelee ”tajua-analysoi-vastaudu”: arvioi tosiasiat, analysoi ja sovella asianmukaista hyvää toimintatapaa. Stewartin mukaan: ”Tässä on mahdollista työskennellä rationaalisesti kohti päätöstä, mutta se vaatii hienostunutta harkintaa ja asiantuntemusta. … Tämä on insinöörien, kirurgien, tiedusteluanalyytikkojen, lakimiesten ja muiden asiantuntijoiden aluetta. Tekoäly pärjää tässä hyvin: Deep Blue pelaa shakkia ikään kuin se olisi monimutkainen ongelma, joka tarkastelee kaikkia mahdollisia siirtosarjoja.”
ComplexEdit
Kompleksinen alue edustaa ”tuntemattomia tuntemattomia”. Syy ja seuraus voidaan päätellä vain jälkikäteen, eikä oikeita vastauksia ole. ”Opettavaisia malleja … voi syntyä”, kirjoittavat Snowden ja Boone, ”jos johtaja tekee kokeita, joissa on turvallista epäonnistua”. Cynefin kutsuu tätä prosessia ”probe-sense-respond”. Kovat vakuutustapaukset ovat yksi esimerkki. ”Kovat tapaukset … tarvitsevat inhimillisiä vakuutuksenantajia”, Stewart kirjoittaa, ”ja parhaat tekevät kaikki samaa: tyhjentävät kansion ja levittävät sen sisällön.” Stewart tunnistaa taistelukentät, markkinat, ekosysteemit ja yrityskulttuurit monimutkaisiksi systeemeiksi, jotka ovat ”läpäisemättömiä reduktionistiselle, ota-se-osaa-ja-katso-katso-kuten-se-toimii -lähestymistavalle, koska jo pelkät toimintasi muuttavat tilannetta arvaamattomalla tavalla.”
ChaoticEdit
Kaoottisella alueella syy ja seuraus ovat epäselviä. Tämän alueen tapahtumat ovat ”liian sekavia odottaakseen tietoon perustuvaa vastausta”, kirjoittaa Patrick Lambe. ”Toiminta – mikä tahansa toiminta – on ensimmäinen ja ainoa tapa reagoida asianmukaisesti.” Tässä yhteydessä johtajat ”toimivat, aistivat ja reagoivat”: toimivat järjestyksen luomiseksi, aistivat, missä on vakautta, ja reagoivat muuttaakseen kaaoksen monimutkaiseksi. Snowden ja Boone kirjoittavat:
Kaoottisella alueella johtajan välitön tehtävä ei ole löytää kuvioita vaan tyrehdyttää verenvuoto. Johtajan on ensin toimittava järjestyksen luomiseksi, sitten aistittava, missä vakaus on läsnä ja mistä se puuttuu, ja sitten reagoitava työskentelemällä tilanteen muuttamiseksi kaaoksesta monimutkaisuudeksi, jossa esiin nousevien mallien tunnistaminen voi sekä auttaa ehkäisemään tulevia kriisejä että havaitsemaan uusia mahdollisuuksia. Suorinta ylhäältä alaspäin suuntautuvaa tai lähetysluonteista viestintää tarvitaan ehdottomasti; panoksen pyytämiseen ei yksinkertaisesti ole aikaa.
Syyskuun 11. päivän iskut olivat esimerkki kaoottisesta kategoriasta. Stewart tarjoaa muitakin: ”palomies, jonka vaisto saa hänet kääntymään vasemmalle tai kauppias, joka vaistomaisesti myy, kun uutinen osakkeesta vaikuttaa liian hyvältä ollakseen totta”. Eräs kriisijohtaja sanoi Enronin romahduksesta: ”Ihmiset pelkäsivät. … Päätöksenteko oli halvaantunut. … Täytyy olla nopea ja päättäväinen – tehdä pieniä askeleita, joista tietää, että ne onnistuvat, jotta voi alkaa kertoa tarinaa, jossa on järkeä.”
Snowden ja Boone mainitsevat esimerkkinä vuoden 1993 Brown’s Chicken -ravintolan verilöylyn Illinoisin Palatinessa – jolloin ryöstäjät murhasivat seitsemän työntekijää Brown’s Chicken and Pasta -ravintolassa – tilanteen, jossa paikallinen poliisi kohtasi kaikki toimialat. Apulaispoliisipäällikkö Walt Gasiorin oli toimittava välittömästi hillitäkseen alkuvaiheen paniikkia (kaoottinen) ja samalla pidettävä osasto toiminnassa (yksinkertainen), kutsuttava asiantuntijoita paikalle (monimutkainen) ja ylläpidettävä yhteisön luottamusta seuraavien viikkojen aikana (monimutkainen).
Järjestyshäiriö / sekasortoMuutos
Tumma järjestyshäiriön osa-alue keskellä edustaa tilanteita, joissa ei ole selvää, mitä muita osa-alueita sovelletaan. Määritelmän mukaan on vaikea nähdä, milloin tämä alue soveltuu. ”Täällä useat näkökulmat pyrkivät etualalle, ryhmittymien johtajat kiistelevät keskenään ja kakofonia hallitsee”, kirjoittavat Snowden ja Boone. ”Tie ulos tältä alueelta on pilkkoa tilanne osiin ja luokitella kukin niistä johonkin neljästä muusta alueesta. Johtajat voivat sitten tehdä päätöksiä ja puuttua asiayhteyteen sopivalla tavalla.”
Liikkuminen alueiden kauttaEdit
Tiedon lisääntyessä tapahtuu ”myötäpäivään ajelehtiminen” kaoottisesta monimutkaisen ja monimutkaisen kautta yksinkertaiseen. Vastaavasti ”ennakkoluulojen kasautuminen”, itsetyytyväisyys tai ylläpidon puute voivat aiheuttaa ”katastrofaalisen epäonnistumisen”: myötäpäivään suuntautuva liike yksinkertaisesta kaoottiseen, jota edustaa näiden osa-alueiden välinen ”taitos”. Liikettä voi tapahtua vastapäivään, kun ihmiset kuolevat ja tieto unohtuu tai kun uudet sukupolvet kyseenalaistavat säännöt; ja vastapäivään suuntautuva sysäys kaoottisesta yksinkertaiseen voi tapahtua, kun järjestyksen puute aiheuttaa sääntöjen äkillisen asettamisen.