Cynefin propose cinq contextes ou « domaines » de décision : simple, compliqué, complexe, chaotique et un centre de désordre. Les noms des domaines ont changé au fil des ans. Kurtz et Snowden (2003) les ont appelés connu, connaissable, complexe et chaotique. Snowden et Boone (2007) ont changé connu et connaissable en simple et compliqué. Depuis 2014, Snowden utilise obvious à la place de simple, et utilise maintenant le terme clear
Les domaines offrent un « sens du lieu » à partir duquel analyser le comportement et prendre des décisions. Les domaines de droite, simples/évidents et compliqués, sont « ordonnés » : les causes et les effets sont connus ou peuvent être découverts. Les domaines de gauche, complexes et chaotiques, sont « non ordonnés » : la cause et l’effet ne peuvent être déduits qu’avec du recul ou pas du tout.
Simple / Evident / ClairEdit
Le domaine simple/évident/clair représente les « connus connus ». Cela signifie qu’il existe des règles (ou des bonnes pratiques), que la situation est stable et que la relation de cause à effet est claire : si vous faites X, attendez-vous à Y. Le conseil dans une telle situation est de » sentir-catégoriser-réagir » : établir les faits ( » sentir « ), catégoriser, puis réagir en suivant la règle ou en appliquant les bonnes pratiques. Snowden et Boone (2007) donnent l’exemple du traitement du paiement des prêts. Un employé identifie le problème (par exemple, un emprunteur a payé moins que prévu), le catégorise (en examinant les documents de prêt) et réagit (en suivant les conditions du prêt). Selon Thomas A. Stewart,
C’est le domaine des structures juridiques, des procédures opérationnelles standard, des pratiques qui ont fait leurs preuves. Ne jamais tirer vers une droite intérieure. Ne jamais prêter à un client dont les mensualités dépassent 35 % du revenu brut. Ne terminez jamais la réunion sans demander la vente. Ici, la prise de décision se situe carrément dans le domaine de la raison : Trouvez la règle appropriée et appliquez-la.
Snowden et Boone écrivent que les managers doivent se méfier de forcer les situations dans ce domaine en simplifiant à l’extrême, par une « pensée entraînée » (être aveugle aux nouvelles façons de penser), ou en devenant complaisant. Lorsque le succès engendre la complaisance (« la meilleure pratique est, par définition, une pratique passée »), il peut se produire un glissement catastrophique dans le sens des aiguilles d’une montre vers le domaine chaotique. Ils recommandent aux dirigeants de fournir un canal de communication, si nécessaire anonyme, afin que les dissidents (par exemple, au sein d’une main-d’œuvre) puissent mettre en garde contre la complaisance.
ComplexeEdit
Le domaine compliqué est constitué des « inconnues connues ». La relation entre la cause et l’effet nécessite une analyse ou une expertise ; il existe une gamme de bonnes réponses. Le cadre recommande la méthode « sens-analyse-réponse » : évaluer les faits, analyser et appliquer la bonne pratique opérationnelle appropriée. Selon Stewart : « Dans ce cas, il est possible de prendre une décision de manière rationnelle, mais cela exige un jugement et une expertise affinés. … C’est le domaine des ingénieurs, des chirurgiens, des analystes du renseignement, des avocats et d’autres experts. L’intelligence artificielle s’en sort bien ici : Deep Blue joue aux échecs comme s’il s’agissait d’un problème compliqué, en examinant toutes les séquences de mouvements possibles. »
ComplexEdit
Le domaine complexe représente les « inconnus inconnus ». Les causes et les effets ne peuvent être déduits que rétrospectivement, et il n’y a pas de bonnes réponses. « Des modèles instructifs… peuvent émerger », écrivent Snowden et Boone, « si le leader mène des expériences qui ne présentent aucun risque d’échec. » Cynefin appelle ce processus « sonder-sentir-répondre ». Les cas d’assurance difficiles en sont un exemple. « Les cas difficiles… ont besoin de souscripteurs humains », écrit Stewart, « et les meilleurs font tous la même chose : vider le dossier et étaler le contenu. » Stewart identifie les champs de bataille, les marchés, les écosystèmes et les cultures d’entreprise comme des systèmes complexes qui sont « imperméables à une approche réductionniste, prenez-en une partie et voyez comment cela fonctionne, car vos actions mêmes changent la situation de manière imprévisible. »
ChaoticEdit
Dans le domaine chaotique, la cause et l’effet ne sont pas clairs. Les événements dans ce domaine sont « trop confus pour attendre une réponse basée sur la connaissance », écrit Patrick Lambe. « L’action – n’importe quelle action – est le premier et le seul moyen de répondre de manière appropriée ». Dans ce contexte, les managers » agissent-sens-répondent » : agir pour établir l’ordre ; sentir où se trouve la stabilité ; répondre pour transformer le chaotique en complexe. Snowden et Boone écrivent :
Dans le domaine chaotique, le travail immédiat d’un leader n’est pas de découvrir des modèles mais de stopper l’hémorragie. Un leader doit d’abord agir pour établir l’ordre, puis sentir où la stabilité est présente et d’où elle est absente, et enfin répondre en travaillant à transformer la situation du chaos à la complexité, où l’identification des modèles émergents peut à la fois aider à prévenir les crises futures et discerner de nouvelles opportunités. La communication de type descendante ou diffusée la plus directe est impérative ; il n’y a tout simplement pas le temps de demander des commentaires.
Les attaques du 11 septembre étaient un exemple de la catégorie chaotique. Stewart en propose d’autres : « le pompier dont l’instinct lui fait tourner à gauche ou le trader qui vend instinctivement lorsque les nouvelles concernant l’action semblent trop belles pour être vraies. » Un dirigeant de crise a déclaré à propos de l’effondrement d’Enron : « Les gens avaient peur. …. La prise de décision était paralysée. … Vous devez être rapide et décisif – faire de petites étapes dont vous savez qu’elles vont réussir, afin de pouvoir commencer à raconter une histoire qui a du sens. »
Snowden et Boone donnent l’exemple du massacre de Brown’s Chicken en 1993 à Palatine, dans l’Illinois – lorsque des voleurs ont assassiné sept employés dans le restaurant Brown’s Chicken and Pasta – comme une situation dans laquelle la police locale a fait face à tous les domaines. Le chef de police adjoint Walt Gasior a dû agir immédiatement pour endiguer la panique initiale (chaotique), tout en assurant le fonctionnement du service (simple), en faisant appel à des experts (compliqué) et en maintenant la confiance de la communauté dans les semaines suivantes (complexe).
Désordre / ConfusionEdit
Le domaine de désordre sombre au centre représente des situations où il n’y a pas de clarté sur lequel des autres domaines s’applique. Par définition, il est difficile de voir quand ce domaine s’applique. « Ici, de multiples perspectives se bousculent pour prendre le dessus, les chefs de factions se disputent entre eux et la cacophonie règne », écrivent Snowden et Boone. « Pour sortir de ce domaine, il faut décomposer la situation en éléments constitutifs et attribuer chacun d’eux à l’un des quatre autres domaines. Les dirigeants peuvent alors prendre des décisions et intervenir de manière appropriée au contexte. »
Déplacement à travers les domainesEdit
A mesure que les connaissances augmentent, il y a une « dérive dans le sens des aiguilles d’une montre » du chaotique au complexe et du compliqué au simple. De même, une « accumulation de préjugés », une complaisance ou un manque d’entretien peuvent provoquer une « défaillance catastrophique » : un mouvement dans le sens des aiguilles d’une montre du simple au chaotique, représenté par le « pli » entre ces domaines. Il peut y avoir un mouvement dans le sens inverse des aiguilles d’une montre lorsque les gens meurent et que les connaissances sont oubliées, ou lorsque les nouvelles générations remettent en question les règles ; et une poussée dans le sens inverse des aiguilles d’une montre du chaotique au simple peut se produire lorsqu’un manque d’ordre entraîne l’imposition soudaine de règles.